袁萌萌

（國家能源集團科學技術(shù)研究院有限公司，江蘇 南京 210046）

財務(wù)共享服務(wù)是一種先進的集團公司財務(wù)管理模式。在我國，集團公司興起時間較短，規(guī)模擴張迅速，集團發(fā)展初期普遍采用了“分權(quán)”的財務(wù)管理模式，帶來了一系列問題。2005年，中興通訊公司成立了中國企業(yè)的第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，2012年以來，越來越多的中國集團公司開展了財務(wù)共享服務(wù)實踐，取得了豐碩的成果，也顯露了一些問題。

一、我國集團財務(wù)共享服務(wù)中心實踐成果

我國集團公司發(fā)展過程中，幾乎每一個子分公司或分支機構(gòu)都會設(shè)置一個財務(wù)機構(gòu)支撐財務(wù)需求，財務(wù)管理層次多，流程、標準不統(tǒng)一，資金分散沉淀、使用效率低，會計信息準確性、及時性差。通過財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，取得了一系列成果。

（一）重塑財務(wù)管理流程

十幾年來，流程管理的概念已經(jīng)深入人心，通過流程企業(yè)可以提高運行效率，優(yōu)化資源利用率，優(yōu)化人員協(xié)作關(guān)系，壓降運營成本。對于國內(nèi)實施財務(wù)共享服務(wù)實踐的集團公司來說，流程管理是排在第一位的實施關(guān)鍵因素。集團公司通過梳理歸并財務(wù)管理流程，將種類繁多的業(yè)務(wù)流程整合為銷售應(yīng)收管理、采購應(yīng)付管理、成本費用管理、資金結(jié)算管理、稅務(wù)管理、資產(chǎn)管理、總賬管理等專業(yè)流程業(yè)務(wù)，梳理設(shè)置各集團公司業(yè)務(wù)口徑通用的會計科目，將“控制點崗位”固化到流程設(shè)置中，推動前端流程逐步統(tǒng)一。

（二）構(gòu)建統(tǒng)一信息化平臺

前期高度標準化的流程及會計科目為基礎(chǔ)，構(gòu)建集團統(tǒng)一使用的財務(wù)信息化平臺，將梳理后的流程在信息系統(tǒng)中加以固化，設(shè)置流程控制點，使公司會計核算制度切實落實到財務(wù)管控系統(tǒng)執(zhí)行標準中，提升制度執(zhí)行力，提高了財務(wù)信息的可靠性和準確性，大大降低了財務(wù)風險。通過統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，將同質(zhì)化程度高、大量重復(fù)發(fā)生的流程分離業(yè)務(wù)主體和記錄主體后匯總在一起，由各項專門負責的財務(wù)人員統(tǒng)一進行處理。如同標準化作業(yè)流水線，提高了工作準確度，減少了由于財務(wù)人員不同判斷不一帶來的差異，同時也形成了規(guī)模效益，提高了財務(wù)審核環(huán)節(jié)的流程處理效率?；谟跋褓Y料在線完成的財務(wù)共享作業(yè)，基本實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)共享，集團公司上級單位對下級公司的信息可以進行實時查看，加強了集團公司對下屬子分公司的管控力度。

（三）實現(xiàn)資金集中管控

通過計劃集中、結(jié)算集中、賬戶集中管控及票據(jù)、印鑒集中管控等方式，將集團公司范圍內(nèi)各個基層實體分散的資金收付職能集中，結(jié)合共享服務(wù)中心多環(huán)節(jié)審核及基層單位資金回頭核等內(nèi)控管理措施，切實杜絕違法、違規(guī)、違章付款，確保了集團資金安全。同時，各單位資金歸集至集團總部，以便于進行集團資金的集中管控調(diào)配，降低了資金沉淀和資金成本，提高了資金周轉(zhuǎn)率，提升了集團公司的財務(wù)價值創(chuàng)造能力。

二、集團財務(wù)共享服務(wù)中心實踐中存在的問題

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略定位不明晰

集團公司構(gòu)建各財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，首先要明確戰(zhàn)略定位，包括戰(zhàn)略目標、職能規(guī)劃等。我國集團公司財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略目標較多關(guān)注如何實現(xiàn)標準化流程，提升內(nèi)部控制及風險管理能力，職能定位多為企業(yè)內(nèi)部職能部門，容易導(dǎo)致各財務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)財務(wù)部門職責劃分不清晰，甚至存在不同區(qū)域的共享服務(wù)中心職責不一致等情況。同時，雖然實現(xiàn)了財務(wù)流程信息的共享，但是共享服務(wù)中心人員無法結(jié)合實際業(yè)務(wù)需求對信息進行處理分析，只能停留在分析相關(guān)財務(wù)流程處理單數(shù)、效率、流程耗時、退單率、資金歸集情況、報銷中易出現(xiàn)的錯誤等表面內(nèi)容，實際財務(wù)數(shù)據(jù)的加工、分析、運用不充分，無法起到財務(wù)指引作用，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心實質(zhì)上只是集中結(jié)算中心，違背了共享的本意。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)松散

由于我國幅員遼闊，集團公司構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系過程中，多采用全國中心、地區(qū)中心、基層中心三級架構(gòu)，部分集團公司構(gòu)建各基層財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，與屬地單位關(guān)系定位不明確，基層中心組織人事關(guān)系仍掛靠在各區(qū)域公司中，導(dǎo)致獨立性不足，各區(qū)域公司負責人對財務(wù)工作依然能夠進行干涉，共享服務(wù)中心的工作人員很難不受屬地單位影響，財權(quán)與事權(quán)無法嚴格分離，嚴重影響財務(wù)信息質(zhì)量。同時，存在各個共享中心各行其是，各中心之間橫向溝通不順暢等問題。縱向匯總信息時，由于工作人員對于信息的共享價值缺乏統(tǒng)一判斷標準，易造成高層存在大量冗余信息，而有價值的信息匯總不充分。松散的組織架構(gòu)無法形成合力，不能按照構(gòu)想充分發(fā)揮全集團范圍內(nèi)的財務(wù)共享對財務(wù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作的引領(lǐng)提升作用。

（三）流程環(huán)節(jié)變多，成本增加

國際現(xiàn)行的財務(wù)共享服務(wù)中心是將財務(wù)工作集中至總部統(tǒng)一處理，減少各子分公司財務(wù)人員配備，借助計算機解決大部分基礎(chǔ)核算工作，從而大幅度減少人工成本。然而目前在部分集團的財務(wù)共享服務(wù)中心實踐中，財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建后，財務(wù)相關(guān)工作人員不減反增，人工成本不降反升。隨著共享服務(wù)中心的建立，由于財務(wù)共享意識不強、財務(wù)信息系統(tǒng)未能完全實現(xiàn)財務(wù)憑證的自動生成功能等主客觀因素影響，并沒有減輕基層財務(wù)人員的工作量，只是在流程中額外增加了共享服務(wù)中心審核、資金支付審核等環(huán)節(jié)，隨著流程審核環(huán)節(jié)的增加，相關(guān)崗位人員相應(yīng)增加，人工成本相應(yīng)提升，同時各環(huán)節(jié)間的溝通成本大幅提升，導(dǎo)致集團公司降低成本的愿景落空。

（四）財務(wù)共享相關(guān)人員穩(wěn)定性待提升

集團公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，工作人員多由各屬地單位財務(wù)部門抽調(diào)而來，造成了大范圍的人力資源變動，給集團公司人力資源管理帶來了巨大的工作量和難度。由于當前的財務(wù)共享服務(wù)中心主要起到了集中核算的作用，將財務(wù)工作流程重塑后，財務(wù)共享服務(wù)中心工作人員多數(shù)只負責重復(fù)性審核、制證操作，相關(guān)財務(wù)人員變成了單純的會計核算人員，每天多數(shù)為單一性、重復(fù)性工作，這也導(dǎo)致了共享服務(wù)中心財務(wù)人員對工作方式改變后薪酬待遇和上升途徑的擔憂，對未來工作，尤其是可預(yù)見的核算機器人普及后的工作前景無法持樂觀態(tài)度。由此，雖然有績效考核的激勵，仍然導(dǎo)致了工作積極性的降低。

同時，流程標準化建設(shè)中，提出了信息一次性錄入的工作要求，為保證信息的準確性，后續(xù)環(huán)節(jié)不允許修改補充。部分財務(wù)工作被轉(zhuǎn)嫁給了前端業(yè)務(wù)人員，形成了泛會計人員群體，相關(guān)人員相對缺乏財務(wù)共享知識，知其然不知其所以然，工作中容易與共享中心相關(guān)人員產(chǎn)生分歧，影響雙方的工作積極性。

（五）財務(wù)人員缺乏相關(guān)培訓(xùn)，素質(zhì)待提升

財務(wù)共享服務(wù)中心投入運營后，極大地改變了傳統(tǒng)的會計工作模式，企業(yè)管理層對于財務(wù)團隊的要求也越來越高，更多的要求財務(wù)人員參與到重要的公司決策、業(yè)務(wù)計劃制定與運營執(zhí)行中來。如今需要更多的是業(yè)務(wù)型財務(wù)、管理型財務(wù)等復(fù)合型人才，這就要求會計人員具備較強的綜合能力，不僅要會確認、計量、記錄會計信息，還要對其進行加工分析；要求財務(wù)人員具有根據(jù)實際需求對流程進行相應(yīng)改進、優(yōu)化的能力，需要更系統(tǒng)地掌握財務(wù)專業(yè)技能，搭建完整知識體系；要求財務(wù)人員具備戰(zhàn)略導(dǎo)向思維、大數(shù)據(jù)分析、決策支持能力以及一定的IT知識或者編程能力，需要打破業(yè)財壁壘，深入了解企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購等環(huán)節(jié)的相關(guān)知識，更好地為業(yè)務(wù)服務(wù)，為企業(yè)管理層提供有力的決策支持。

財務(wù)人員需要的技能體系正在從專業(yè)性向全局性、戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，當下現(xiàn)有的對于財務(wù)人員的培訓(xùn)，尤其是財務(wù)共享服務(wù)中心人員的專業(yè)性培訓(xùn)卻依然側(cè)重于會計確認、計量、記錄及報表編制等傳統(tǒng)的會計核算相關(guān)工作，缺乏對業(yè)財一體化、智能財務(wù)等行業(yè)最前沿知識的深度了解，與企業(yè)當前的需求存在較大的差距。

（六）一體化信息系統(tǒng)建設(shè)進展緩慢

集團公司需要對信息進行一體化整合，財務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一建設(shè)只是個開始。當前實踐中，對于共享財務(wù)信息的利用不充分，主要原因在于財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)之間的一體化進展緩慢。由于財務(wù)信息系統(tǒng)的特殊性，需要在確保財務(wù)信息系統(tǒng)安全性的前提下適當放開與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的接口，打通財務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)之間的壁壘。這是一項長期性工程，會帶來一系列系統(tǒng)的變動，對應(yīng)也會帶來業(yè)務(wù)流程的變化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員使用系統(tǒng)時時常出現(xiàn)功能不穩(wěn)定，流程變化頻繁等問題，帶來負面影響。

三、強化集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的建議

（一）明確財務(wù)共享中心戰(zhàn)略定位

我國集團公司希望能通過財務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)整體產(chǎn)生戰(zhàn)略推動作用，實現(xiàn)更強的財務(wù)管控，促進整體財務(wù)轉(zhuǎn)型。所以財務(wù)共享服務(wù)中心不應(yīng)僅僅局限于對會計核算的集中管理，更應(yīng)該深入了解各基層單位財務(wù)需求，充分發(fā)揮財務(wù)共享優(yōu)勢，通過共享自上而下進行賦能，滿足各基層單位共同的財務(wù)管理需求。

例如，財務(wù)共享服務(wù)中心資金科可以派專人隨時跟進了解各地區(qū)各銀行最新貸款利率變動信息，及時通知各基層單位，以便于各單位依據(jù)信息及時決策，適時調(diào)整貸款結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資金配置或開展委托貸款業(yè)務(wù)等；也可派人專研各地區(qū)最新稅收政策，尤其是稅收優(yōu)惠政策，開展專題培訓(xùn)，加強基層財務(wù)人員對于能享受什么稅收優(yōu)惠，如何享受稅收優(yōu)惠，如何規(guī)避稅收風險等等方面信息的掌握程度。

（二）梳理共享服務(wù)中心組織架構(gòu)

在明確的戰(zhàn)略定位下，集團公司共享服務(wù)中心不應(yīng)僅作為內(nèi)部職能中心，而應(yīng)成立專門的財務(wù)共享公司，將各層級共享服務(wù)中心統(tǒng)一在財務(wù)共享公司架構(gòu)下，以服務(wù)提供商的定位向集團內(nèi)部客戶提供專業(yè)支持，將相關(guān)人員的組織人事關(guān)系與屬地單位進行剝離，確保財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立性；統(tǒng)一對財務(wù)共享服務(wù)中心與基層財務(wù)部門職責進行劃分，確保職責權(quán)限一致，步調(diào)一致；自上而下規(guī)范信息上報質(zhì)量，建立統(tǒng)一信息上報標準；加強各財務(wù)共享服務(wù)中心間的溝通交流，形成暢通的溝通體系，形成合力，充分發(fā)揮全集團范圍內(nèi)的財務(wù)共享對財務(wù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作的引領(lǐng)提升作用。

（三）簡化流程，降低成本

流程再造并不能一蹴而就，是一個系統(tǒng)化持續(xù)改進的過程，也需要隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的改變，管理水平的提升，人員素質(zhì)的提升，科技的進步不斷進行更新。經(jīng)過十幾年的運營實踐，財務(wù)共享服務(wù)中心模式對提升企業(yè)制度執(zhí)行力、提高財務(wù)工作準確度、降低財務(wù)風險、保障資金安全等方面成效顯著，企業(yè)運營管理水平大幅提升，財務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員財務(wù)共享意識得到增強，統(tǒng)一信息系統(tǒng)不斷完善，經(jīng)過流程梳理，可按照基層單位需求，適當簡化財務(wù)審核流程，減少重復(fù)性崗位的設(shè)置，減輕基層財務(wù)人員工作負擔，以有效壓降人工成本。

（四）減少人工環(huán)節(jié)，加快財務(wù)機器人建設(shè)

減少人工環(huán)節(jié)，將單一性、重復(fù)性工作交給財務(wù)機器人自動處理，在提高工作準確度的同時，也將財務(wù)管理人員從煩瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，為公司提供更高質(zhì)量的財務(wù)分析與財務(wù)決策，增強了企業(yè)的核心競爭力，也便于財務(wù)人員實現(xiàn)自身價值。例如資金模塊涉及的銀企直聯(lián)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)人員發(fā)起流程時填寫的收款人銀行賬號等信息直接推送至銀行系統(tǒng)中，免去了由財務(wù)人員通過網(wǎng)上銀行手工輸入賬號信息環(huán)節(jié)，保障了賬號信息準確性的同時也減少了財務(wù)人員的基礎(chǔ)性工作。再比如商旅平臺系統(tǒng)的建立，人員出差住宿及往返路費均由平臺根據(jù)職級設(shè)置限額，款項直接由平臺撥付，對出差信息從源頭上進行歸集匯總，自動進行管控，減少了人工干預(yù)環(huán)節(jié)，大大提升了工作效率及財務(wù)信息的準確性。

（五）加強培訓(xùn)，重視員工發(fā)展

加強培訓(xùn)一是通過輪崗學習，組織培訓(xùn)等形式，增進財務(wù)共享服務(wù)中心員工對共享流程與內(nèi)控管理的了解，不僅能加強員工本崗位專業(yè)技能的培訓(xùn)，提高對本崗位日常工作的重視，同時也加強了其他崗位技能的培訓(xùn)，做好綜合性財務(wù)人才儲備。二是通過組織業(yè)務(wù)部門與財務(wù)共享中心的交流培訓(xùn)，培養(yǎng)財務(wù)中的業(yè)務(wù)專家，業(yè)務(wù)中的財務(wù)專家。同時增進雙方相互理解，共同推進財務(wù)共享工作。企業(yè)管理人員應(yīng)充分考慮財務(wù)共享服務(wù)中心員工的發(fā)展空間，關(guān)注員工的思想情況，及時與思想迷茫的員工進行溝通，增強使命感，依據(jù)考核制度及時給予物質(zhì)獎勵，激發(fā)工作熱情。

（六）加強系統(tǒng)建設(shè)，打通業(yè)財壁壘

業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，財務(wù)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生主要來源于業(yè)務(wù)行為，只有將各個業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和財務(wù)信息系統(tǒng)進行有機整合，才能夠發(fā)揮各部門的合力，從而提升公司整體效率。使得財務(wù)部門與其他各部門之間可以實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)信息的流轉(zhuǎn)、提取以及控制。比如將業(yè)務(wù)預(yù)算、采購計劃、合同管理與財務(wù)實時信息相結(jié)合，對于企業(yè)的精細化管理有著至關(guān)重要的實踐價值。

四、結(jié)束語

在信息化進程持續(xù)深入的今天，財務(wù)共享服務(wù)中心已成為支撐財務(wù)集中管控落地的必然選擇。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項長期的系統(tǒng)性工程，通過明確財務(wù)管理目標，梳理組織架構(gòu)，簡化流程，加快信息化系統(tǒng)建設(shè)、減少人工環(huán)節(jié)等方式，才能更好發(fā)揮財務(wù)共享的功能與作用，促進企業(yè)管理水平的提升。