尹翔

（上海臨港控股股份有限公司，上海 201306）

一、引言

財務管理是集團企業(yè)經營管理的核心職能。傳統(tǒng)模式下的財務工作多是事后反應，存在明顯的滯后性，財務人員將大部分精力投入會計核算、記賬報賬等重復性強的工作中，一定程度上忽視了財務管理，未能體現財務對業(yè)務決策的作用與價值。集團企業(yè)引入財務共享模式，以信息技術為基礎，以業(yè)務流程為線索，搭建共享中心，優(yōu)化財務人員職能，分離基礎性會計核算與財務管理，實現財務轉型，由財務人員主動進入業(yè)務前端，參與業(yè)務管理、業(yè)務決策，為業(yè)務提供服務，為集團企業(yè)實現健康可持續(xù)發(fā)展出謀劃策。

二、財務共享與業(yè)財融合相關理論概述

構建集團企業(yè)財務共享服務中心有以下兩個動因。

第一，集團風險管理的要求。集團企業(yè)分支機構不斷增加，各分支機構財務工作具有一定獨立性，集團總部不能實行統(tǒng)一管理，風險隱患眾多。構建財務共享服務中心可提升財務信息的價值，提高財務工作效率，實現集中統(tǒng)一管理，由財務人員在財務共享中心對經濟活動、業(yè)務活動等展開事中控制、事后評價，盡可能消除風險隱患，大大減少傳統(tǒng)模式下業(yè)財融合引發(fā)的管理風險。

第二，集團戰(zhàn)略推行的要求。財務組織、財務信息分散是集團企業(yè)的通病，阻礙了集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。搭建財務共享服務中心，將部分業(yè)務集中于共享中心，能夠降低財務管理成本，改善業(yè)務執(zhí)行，有效整合財務與業(yè)務，為集團企業(yè)戰(zhàn)略的推行保駕護航。

三、財務共享服務中心模式下業(yè)財融合面臨的挑戰(zhàn)

（一）財務人員亟待轉型

集團企業(yè)組織結構鏈條長、工作環(huán)境優(yōu)良、層級劃分明確，財務人員長期接觸的是以會計核算為重心的基礎財務工作。從集團層面展開分析可知，各分支機構財務工作重復，人員冗余。隨著企業(yè)積極引進財務共享服務模式，財務人員從繁重的重復性工作中解放出來，將分散、易于標準化、無附加值的工作統(tǒng)一匯集于共享中心，實現了由少量人完成大量工作的目標。此時，財務人員需要革新思維，改變工作方式，投入更多精力于業(yè)務決策、業(yè)務管理中，為業(yè)務提供服務，幫助業(yè)務人員解決實際問題。

（二）財務管理職能定位不清

以往集團企業(yè)財務部門與其他業(yè)務部門之間的溝通與聯系不足，各部門相互獨立、各自為政，財務對業(yè)務的指導多具有滯后性，未能及時發(fā)現問題并提出改進建議。在財務共享服務中心模式下，財務管理職能定位不清，雖說已經認識到由基礎核算型財務會計轉至價值創(chuàng)造型管理會計的必要性，但還是缺少有效的交流系統(tǒng)，對新時期的財務管理職能并沒有深刻且正確的認知。如財務部門僅強調對業(yè)務部門的實時監(jiān)管，以規(guī)章制度為準，約束業(yè)務人員的工作行為，并沒有體現出財務對業(yè)務的服務職能，一味強調財務管理的形式化地位，導致部分業(yè)務人員為應付差事而只顧提高工作效率，工作質量卻無法保障，“形象工程”現象十分嚴重。

（三）新舊流程銜接問題

基于財務共享的業(yè)財融合，傳統(tǒng)財務管理流程必然發(fā)生變革，由之前企業(yè)各部門獨立完成且自行操作的流程，逐漸轉變?yōu)楣蚕碇行呐c各部門共同承擔，加深各部門之間的聯系，助力業(yè)務與財務的融合，不斷優(yōu)化流程，實現標準化、精細化管理，同時也不可避免地面臨著新舊流程銜接問題。現階段，部分集團企業(yè)并未重視新舊流程的有效銜接，協調工作不到位，在業(yè)務活動完成之后才展開財務分析，不能起到事前預測評估、事中監(jiān)督控制的作用，未能充分優(yōu)化調整后的流程，流程過長，審批辦理時間增加，且操作不靈活。以上問題都會對共享模式下的業(yè)財融合工作推進造成負面影響，降低工作效率，根本難以體現規(guī)模效應。

（四）信息管理成本隨之提高

對集團企業(yè)而言，搭建財務共享中心需要由專門的工作人員負責，與軟件企業(yè)建立合作關系，結合集團自身實際需求，改進流程、操作程序、操作界面等。在建設初期、運營維護、后期升級優(yōu)化等每一個環(huán)節(jié)中，企業(yè)都應投入大量精力與成本，但還是有可能遇到共享平臺與集團戰(zhàn)略發(fā)展有偏差、信息系統(tǒng)功能不齊全等問題。共享中心并不是獨立于業(yè)務而存在的，若是將其從業(yè)務中分離出來，必然會導致信息管理成本增加，部分資源浪費，同樣若是將集團公司所有的業(yè)務匯集于平臺，不僅不能減輕財務工作壓力，而且會因人員操作生疏導致異常，增加交流成本。

（五）企業(yè)集團信息安全問題

財務共享中心依賴大數據、人工智能等信息技術，利用信息技術，實現各類信息資源的統(tǒng)一集成、加工處理，從中提取有價值的內容，形成數據資源庫。集團企業(yè)的業(yè)務項目眾多，所產生的業(yè)務數據信息量大，此時必須重點考慮信息安全問題，加強安全防護。但實際上，由于缺少過程監(jiān)管，部分數據信息來源不清，極易出現數據混亂、泄密等現象，整個共享中心的安全性能大大降低，且阻礙集團的業(yè)財融合進程，甚至會造成直接威脅。因系統(tǒng)更新不及時，數據量逐日累計，系統(tǒng)負荷增加，一定程度上可能導致系統(tǒng)崩潰，關鍵數據丟失，造成額外的工作壓力。

四、財務共享服務中心模式下的業(yè)財融合——以A企業(yè)為例

A企業(yè)所屬行業(yè)為地產產業(yè)，經營范圍包括園區(qū)投資、開發(fā)和經營，企業(yè)管理咨詢，物業(yè)管理等，是集團所屬的上市公司。為了改善企業(yè)財務管理，解決財務工作效率低下、數據處理工具落后等問題，企業(yè)計劃搭建財務共享中心，設置2021—2022年的近期目標與2022—2025年的中期目標，力爭實現集中辦公、自動生成記賬憑證、信息交互、財務轉型、業(yè)財一體化等。A企業(yè)明確建設原則，分階段實施，第一階段為各平臺公司會計核算人員集中辦公，第二階段為標準化流程建設、會計核算自動化、合并報表及附注編制自動化、進項稅額核對與入賬自動化。

現重點分析A企業(yè)財務共享服務中心模式下業(yè)財融合的第一階段實施方案。一是確定共享中心人員，總體人員數量按照0.4～0.6人/賬套，綜合考慮資產規(guī)模、項目數量、業(yè)務復雜程度等因素，對人員綜合素養(yǎng)提出要求，以內部選拔與平臺公司推薦為主，按照權重設計績效考核；二是業(yè)務各類信息交互與共享，由財務部門負責增進共享中心與業(yè)務部門的溝通，注重業(yè)務與財務相融合，審核業(yè)務材料是否完整、準確且有效；三是實現會計集中核算，合理拆分業(yè)務，以促進核算方法及作業(yè)流程標準化；四是財務報表編制，以平臺財務部門提供的數據信息為準，編制財務報表，經確認之后，對外提供使用。

目前，存在的困難有系統(tǒng)數據不互通、項目基礎信息不同步、業(yè)務協同管理難提效等。在這種情況下，A公司不斷改進第二階段實施方案，從業(yè)財融合的視角出發(fā)解決問題，基于財務共享服務中心，拓展業(yè)財融合的深度，科學調整組織結構，重建業(yè)務流程，構建數字化平臺，各系統(tǒng)、各模塊之間互聯互通，實現信息資源的高效傳遞與共享，財務工作同步開展，實現統(tǒng)一與規(guī)范，合理設置財務共享平臺的崗位，與業(yè)務部門對接，同步提高工作效率與業(yè)務自動化水平。

五、新時期基于財務共享服務中心促進集團企業(yè)業(yè)財融合的策略

分析A企業(yè)可知，在搭建財務共享中心的基礎上，該企業(yè)著力于解決各項問題，深入推進業(yè)財融合，從戰(zhàn)略方面以信息技術帶動創(chuàng)新發(fā)展，重建流程，轉變管理模式。從案例中得到啟示，結合集團企業(yè)的特征和財務共享的作用，提出促進業(yè)財融合的策略。

（一）完善業(yè)財融合管理機制，促進財務人員轉型

基于財務共享服務中心，集團企業(yè)應當積極完善業(yè)財融合機制，與財務共享結構配合，滿足企業(yè)財務部門與業(yè)務部門的實際需求，在財務共享的支持下優(yōu)化業(yè)財數據，明確業(yè)財融合的目標，進而促進財務人員轉型。以業(yè)財融合機制為保障，推進財務管理邁向精益化、智能化，實現價值創(chuàng)造，引導財務人員從局限于會計核算的工作崗位轉至財務管理崗位，為業(yè)務與經營決策提供專業(yè)服務。

一是思想決定行動。集團企業(yè)通過發(fā)放宣傳手冊、開展課程培訓，強化全體員工對財務共享、業(yè)財融合的認知，使他們可從思想層面接受財務變革，積極配合、主動協調，將理念付諸行動。二是培養(yǎng)復合型財管人才。要求他們主動學習、提升自我，進入業(yè)務前端，通過共享平臺實時了解業(yè)務情況，制訂財務行動計劃，解決業(yè)務人員反饋的各項問題，提出更加專業(yè)的建議。三是著重提升業(yè)財融合相關人員的溝通能力、專業(yè)分析能力、業(yè)務理解能力，定期抽調人員參加專業(yè)技能培訓，為業(yè)財融合工作的推進提供人才保障。

（二）調整財務部門職能定位，改善企業(yè)財務管理

重復性強的基礎財務工作由財務共享中心完成，財務管理職能定位發(fā)生變化，必須適時調整職能定位，將重心放在預算管理、成本管理、經營決策、業(yè)務活動、業(yè)務管理等。

在財務共享服務中心模式下，一要積極調整財務部門的崗位設置，強調管理，如成本會計調整為成本管理，不再局限于成本核算，而是參與到集團企業(yè)項目可行性分析、項目建設成本過程控制中；二要由財務人員主導，與業(yè)務人員進行有效的溝通與交流，走到業(yè)務前端，打破兩者之間的溝通壁壘與工作內容限制，必要時將關聯甚密的財務崗位轉至業(yè)務場所，更加深入業(yè)務活動，使線上、線下監(jiān)管相結合，從財務視角分析業(yè)務可能出現的風險，實現全方位實時跟蹤，事前預測、事中控制、事后總結反思，降低風險發(fā)生的概率，避免出現資源浪費、成本居高不下等問題；三要建立健全崗位責任制度，確定主要負責人，出現問題之后第一時間問責到人，借助共享中心查明相關數據信息，分析問題形成原因，在財務人員的幫助下共同制定解決方案。

（三）優(yōu)化財務共享流程，促進新舊流程有機銜接

在財務共享服務中心模式下實現業(yè)財融合，通過共享平臺傳遞信息。集團企業(yè)應當進一步發(fā)揮共享平臺的優(yōu)勢，將重復度高、易于標準化的工作集中起來，適度優(yōu)化財務共享流程，促進新舊流程的有機銜接，采取信息化手段，融合部門流程，順利展開業(yè)財融合工作。首先，以信息系統(tǒng)流程標準化為基準，優(yōu)化財務會計核算的程序，使核算標準精細化。其次，深入簡化流程，根據集團企業(yè)財務工作與業(yè)務活動現狀，刪去線上系統(tǒng)不必要的流程，保留關鍵環(huán)節(jié)，規(guī)范審批過程，提高工作效率與系統(tǒng)運行效率。最后，試點轉化、持續(xù)改進，分階段引進新流程，推進流程改進工作，關注預算控制、成本風險、風險評估等，為集團企業(yè)的業(yè)財融合工作鋪平道路，為各項活動的有序開展提供保障。

（四）加強業(yè)財融合系統(tǒng)建設，實現成本最優(yōu)化

集團企業(yè)引入財務共享，前期系統(tǒng)建設必然投入大量成本，此時應當從長遠角度分析并考慮問題，關注財務管理成本和信息傳遞成本，加強業(yè)財融合系統(tǒng)建設，實現成本最優(yōu)化。一是合理利用先進信息技術，實現單據自動分發(fā)、報表自動生成，對接業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)，支持質量管理、成本管理、績效管理等，線上審核、線上批復；二是實行資金集中管理，拓展系統(tǒng)功能，包括賬戶管理、資金結算、銀企直連等；三是建立BI分析系統(tǒng)，實現跨系統(tǒng)數據提取、傳遞與分析，具有圖形化展示功能，制定專業(yè)的融合方案，提高相關人員的系統(tǒng)操作能力，助力業(yè)財融合；四是建立客戶管理系統(tǒng)，由財務負責監(jiān)督，業(yè)務人員負責定期更新系統(tǒng)內的客戶信息，在分析市場行情、競爭優(yōu)勢的基礎上，指導業(yè)務制定營銷方案，降低風險，擴大利潤空間。

（五）加強系統(tǒng)運營安全管理，保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定

首先，集團企業(yè)應全面把控共享中心運行情況，利用信息技術展開實時監(jiān)控，注意規(guī)避各類風險，落實風險預警與評估工作，實現事前預防，降低系統(tǒng)安全性能低導致信息丟失、泄密等造成的經濟損失。其次，加強安全性建設，嚴格設置訪問權限，搭建防火墻、設置數字簽名、及時備份關鍵數據，以應對數據丟失、數據被惡意篡改等風險。最后，建立標準化管理流程，定期檢查共享中心的運行情況，分析業(yè)財融合工作推進情況，及時發(fā)現工作過程中存在的安全漏洞，完成安全事件審計工作。

六、結語

“互聯網+”時代，財務共享模式的出現為集團企業(yè)推進業(yè)財融合創(chuàng)造了良好條件，如何發(fā)揮財務共享的優(yōu)勢、加快業(yè)財融合成為目前備受關注的話題。對于集團企業(yè)而言，必須正確認識財務共享與業(yè)財融合，立足于實際，分析目前所面臨的各種挑戰(zhàn)，結合實際案例，探究業(yè)財融合的實現路徑，提出財務人員轉型、財務管理職能調整、優(yōu)化財務共享流程等策略，拓展業(yè)財融合的深度，變革內部管理體系，促使財務為業(yè)務服務、為決策制定提供支撐，由核算型財務轉向價值創(chuàng)造型財務管理，從而進一步推動集團企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。