于立娜

（承德銀行股份有限公司，河北 承德 067000）

一、中小城商行全面預(yù)算管理面臨的突出問題

（一）宏觀政策研究與經(jīng)營形勢分析能力不足

銀行業(yè)是經(jīng)濟周期性行業(yè)，其發(fā)展不能脫離整體的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，應(yīng)當在預(yù)判經(jīng)濟形勢的基礎(chǔ)上，結(jié)合歷史發(fā)展速度和同行業(yè)發(fā)展速度，合理設(shè)定各項業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。預(yù)算管理所面臨的外部經(jīng)濟環(huán)境是中小城商行預(yù)算編制的基礎(chǔ)，因此在編制過程中，不僅要考慮國家和經(jīng)營地區(qū)的經(jīng)濟變化情況，還要考慮當前的貨幣政策、財政政策、監(jiān)管政策及其變化情況，此外還需要對所在經(jīng)營地區(qū)、行業(yè)、市場的競爭狀況與發(fā)展趨勢等進行深入分析與研究。但是就目前中小城商行預(yù)算編制情況來看，受人員數(shù)量、人員水平等因素的影響，中小城商行的宏觀政策研究與經(jīng)營形勢分析能力和預(yù)判能力有所欠缺，分析結(jié)果存在片面性問題，預(yù)算編制與實際情況存在偏差。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃缺乏有效銜接

戰(zhàn)略目標需要通過全面預(yù)算管理加以固化與量化，而預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)測信息通過預(yù)算匯報體系反饋到?jīng)Q策層，可以有效幫助其動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升中小城商行戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。但是現(xiàn)階段部分中小城商行在制定年度經(jīng)營計劃時，往往是基于往年的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，且只顧現(xiàn)階段的發(fā)展目標，不顧長遠發(fā)展目標，從而導(dǎo)致其制定出來的年度經(jīng)營計劃與整體戰(zhàn)略目標脫節(jié)，最終的執(zhí)行結(jié)果與戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生偏離。

（三）業(yè)務(wù)經(jīng)營目標與資源配置和業(yè)績評價脫節(jié)

通過全面預(yù)算的編制和平衡可以最優(yōu)地配置、使用有限的資源，避免資源的浪費和低效使用。但部分中小城商行在制定預(yù)算目標時沒有關(guān)注到資源的科學分配，未結(jié)合具體的發(fā)展狀況、發(fā)展方向、產(chǎn)品營銷等內(nèi)容完善資源分配方案，且并未將資源分配與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標有效結(jié)合，使得很多活力較高的產(chǎn)品未分配到相應(yīng)的資源，這對產(chǎn)品的營銷與發(fā)展造成了不利影響。同時，全面預(yù)算管理與考核、獎懲辦法的共同作用可以激勵并約束相關(guān)責任單位追求高收入增長和低成本費用。但部分中小城商行預(yù)算管理和績效考核分屬不同的部門，預(yù)算管理部門制定預(yù)算目標，績效考核部門制定考核目標，且預(yù)算與考核的重點和導(dǎo)向往往不統(tǒng)一，導(dǎo)致績效考核不能很好地激勵預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)實現(xiàn)預(yù)算目標。

（四）預(yù)算編制與分解簡單粗暴

中小城商行在編制與分解預(yù)算時應(yīng)實事求是地根據(jù)執(zhí)行機構(gòu)的市場占比和在當?shù)氐慕Y(jié)構(gòu)占比情況，同時通過參考歷史數(shù)據(jù)、關(guān)注新的市場變化來合理設(shè)定機構(gòu)各項業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。但是由于外部環(huán)境、市場需求的復(fù)雜與多變，再加上預(yù)算編制時間緊、任務(wù)重，預(yù)算編制部門無法及時掌握外部市場的需求變化，也無法詳盡地掌握執(zhí)行機構(gòu)的運營情況，更無法做到應(yīng)細盡細，往往只是選擇統(tǒng)一或略有偏差的增長幅度，編制出來的預(yù)算計劃與執(zhí)行機構(gòu)的實際情況存在較大差異。

（五）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效推動手段

預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)，將預(yù)算與執(zhí)行情況進行對比分析，能夠為經(jīng)營管理者提供有效的監(jiān)控數(shù)據(jù)支持。但現(xiàn)階段，中小城商行的預(yù)算執(zhí)行過程仍然存在問題，其主要體現(xiàn)在兩個方面。一是沒有做到實時跟蹤，部分中小城商行對全面預(yù)算管理執(zhí)行過程的監(jiān)測只在每個年度或者當前業(yè)務(wù)完成之后進行一次，中間間隔時間太長，很多問題都不能及時發(fā)現(xiàn)并解決，導(dǎo)致整個工作在執(zhí)行過程中不符合實際情況，從而影響了全面預(yù)算管理工作的最終執(zhí)行效果。二是部分中小城商行在對預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)控分析時，把重點放在了對財務(wù)數(shù)據(jù)的對比與分析上，而忽略了業(yè)務(wù)、風險等層面的監(jiān)測分析，這不僅導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的不到位，而且使得業(yè)務(wù)部門、風險管理部門等其他部門置身事外，不能引起足夠的重視，長此以往會影響到中小城商行的整體發(fā)展。

（六）預(yù)算管理信息化不足

就目前的情況來看，還有不少的中小城商行未使用信息化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，從而導(dǎo)致其數(shù)據(jù)的準確性與有效性很難得到保障，信息的整合與分析也受到了極大的限制，最終影響了全面預(yù)算管理的效率與質(zhì)量。借助大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)加強信息化建設(shè)是中小城商行提升全面預(yù)算管理水平的必由之路。

二、中小城商行全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

（一）完善全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)體系

完善的全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)體系是有效落實全面預(yù)算管理最基本的保障，只有確保組織機構(gòu)的完整性、系統(tǒng)性，確保其職責分工的明確性，才能擁有健全的預(yù)算管理組織架構(gòu)體系，才能為全面預(yù)算管理的有效落實奠定良好基礎(chǔ)。為此，中小城商行可以從兩個方面完善現(xiàn)有的組織架構(gòu)。

第一，基于全面預(yù)算管理要求，設(shè)置專門的組織架構(gòu)。此架構(gòu)不僅需要包含預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組這類決策機構(gòu)，還應(yīng)當包含預(yù)算考核與預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。其中，預(yù)算管理委員會可以由行長、各部門經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)組成，必要時還需要從外界聘請預(yù)算管理專家參與到銀行預(yù)算管理的各類決策事項中，以此為銀行的全面預(yù)算管理工作提供更為專業(yè)的指導(dǎo)。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組可以由預(yù)算管理辦公室擔任，預(yù)算考核機構(gòu)可以設(shè)置在人力資源管理部門，預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)則需要有各職能、各業(yè)務(wù)部門的參與。第二，基于上述組織架構(gòu)，中小城商行還有必要明確各機構(gòu)、各部門的職責分工，從而做到“權(quán)責分明、責任到人”。最終，通過各部門之間的密切交流、相互配合，形成完整的全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)體系。

（二）提高戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的契合度

全面預(yù)算管理可以將整體戰(zhàn)略目標通過預(yù)算管理的方式層層分解落實到各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，因此中小城商行可以從年度經(jīng)營計劃入手，提高年度經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的契合度，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要作用。而要想提高這兩者之間的契合度，具體可以采取如下步驟。

第一步，提高市場洞察力，中小城商行應(yīng)當對當前的市場特點、發(fā)展機會、具體的追求目標以及自身所擁有的能力等因素進行綜合考慮，從中尋求突破，進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并細分市場，科學定位目標市場，同時還應(yīng)當增強服務(wù)的人性化與個性化，建立品牌優(yōu)勢，最終基于此制定更科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。第二步，對既定的戰(zhàn)略規(guī)劃進行第一次解碼，即制定具體的戰(zhàn)略衡量指標。第三步，根據(jù)具體的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略衡量指標制定出與戰(zhàn)略規(guī)劃更加契合的年度經(jīng)營計劃。第四步，在年度經(jīng)營計劃的具體實施過程中定期查看戰(zhàn)略規(guī)劃的落實情況，同時通過組織月度經(jīng)營分析會的方式，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以調(diào)整，從而確保戰(zhàn)略規(guī)劃的真正落地和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（三）完善預(yù)算編制與分解方法

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的第一步，也是極為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。中小城商行應(yīng)當在借鑒同行成功經(jīng)驗的同時，充分結(jié)合自身的發(fā)展現(xiàn)狀，采用“自上而下分解、自下而上報送、上下結(jié)合”的預(yù)算編制方法。通常情況下，銀行都是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向編制預(yù)算方案，主要的預(yù)算指標包含了效益、風險、結(jié)構(gòu)、規(guī)模等方面，像不良貸款率、RAROC等都是分解后的指標，中小城商行可以根據(jù)自身的發(fā)展側(cè)重點選擇更為合適的指標，制定合理的指標權(quán)重。

與此同時，中小城商行還應(yīng)當根據(jù)不同的預(yù)算類型，選用不同的預(yù)算編制方法。例如，針對費用預(yù)算，選用零基預(yù)算編制法，這樣有利于增強費用分配的合理性；針對業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)算，選用滾動預(yù)算編制法，這樣有助于實現(xiàn)中小城商行長期戰(zhàn)略目標?？傊?，只有根據(jù)不同的預(yù)算類型選用不同的預(yù)算編制方法，編制出來的預(yù)算方案才能更符合中小城商行的發(fā)展情況。

除此之外，中小城商行在分解預(yù)算指標時應(yīng)當遵循循序漸進的原則，盡可能細化預(yù)算總目標，同時還要確保分解結(jié)果的合理性和有效性。在分解過程中，需要注意兩點：一是務(wù)必有財務(wù)、公司銀行、零售銀行、金融市場等主要業(yè)務(wù)部門的參與；二是預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)與業(yè)務(wù)部門應(yīng)當保持定期有效的溝通，確保分解目標的合理性與有效性。

（四）優(yōu)化資源分配政策和考核激勵政策

中小城商行在編制預(yù)算時可以根據(jù)市場、客群、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)政策差異合理分配各類資源，以確保各類資源能夠有效投放，真正促進業(yè)務(wù)發(fā)展，并對重點發(fā)展的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品給予更多的資源，明確業(yè)務(wù)開展方向和支持力度。同時，將盈利的核心考核指標設(shè)定為經(jīng)濟增加值（EVA），激勵和約束相關(guān)責任單位提高投入產(chǎn)出比。此外，全面預(yù)算管理作為預(yù)算管理的進階模式，對其的考核應(yīng)當具有一定的動態(tài)性與綜合性，因此中小城商行在優(yōu)化考核激勵機構(gòu)時，可以采用平衡計分卡的績效考核方式，其包含了財務(wù)、客戶、經(jīng)營、學習與成長這五個維度，不僅匯集了各類重要指標，還確保了指標的相互關(guān)聯(lián)性，可以進一步增強考核的科學性和合理性。

（五）加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與分析

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容，對其進行監(jiān)控與分析能夠有效促進全面預(yù)算管理的落實。為此，中小城商行應(yīng)當借助信息化系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。例如，在信息系統(tǒng)里設(shè)置預(yù)警機制，當預(yù)算執(zhí)行脫離預(yù)算編制的范圍時，系統(tǒng)會自動觸發(fā)報警機制，從而提升對異常情況的反應(yīng)速度。與此同時，中小城商行在跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況時，財務(wù)、業(yè)務(wù)、職能等部門應(yīng)當共同合作，分支機構(gòu)可以由一級向二級擴展，確保分析范圍與分析維度的不斷豐富。除此之外，中小城商行還應(yīng)當盡可能縮短預(yù)算執(zhí)行分析的周期，確保問題被及時發(fā)現(xiàn)與解決，并且還應(yīng)當要求各部門共同參與，確保監(jiān)控分析的全面性，并提供后續(xù)的追蹤反饋。這樣不僅可以更有效地解決問題，而且可以使銀行各個部門都參與其中，從而有效地提高預(yù)算的執(zhí)行程度，促進銀行良性發(fā)展。

（六）健全預(yù)算管理信息化系統(tǒng)

隨著智慧銀行時代的到來，先進信息技術(shù)的引入、信息化管理模式的完善對中小城商行來說尤為重要。全面預(yù)算管理作為一項極具復(fù)雜性與系統(tǒng)性的工作，更需要信息化系統(tǒng)作支撐。為此，中小城商行應(yīng)當加快自身的信息化建設(shè)，建立健全的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)。在具體建立過程中，中小城商行需要基于自身的業(yè)務(wù)特征、管理模式以及市場發(fā)展動態(tài)整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，并通過引進專業(yè)技術(shù)人才，或者引入先進信息系統(tǒng)等方式，補充空缺的系統(tǒng)，最終將其連通在一起，形成完整的系統(tǒng)群，使其更好地落實中小城商行全面預(yù)算管理工作。

在具體建設(shè)過程中，中小城商行可以從以下五個方面著手。第一，搭建共享協(xié)同的工作平臺，促使各部門預(yù)算的編制和執(zhí)行透明化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。第二，在全面預(yù)算信息化系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)之間建立連接，實現(xiàn)系統(tǒng)的集成應(yīng)用，提升全面預(yù)算管理自動化水平。第三，優(yōu)化系統(tǒng)群，縮短各部門之間信息傳遞的時間，確保信息同步。第四，針對費用預(yù)算，在系統(tǒng)內(nèi)增添報賬模塊，從而規(guī)范費用支出。第五，通過系統(tǒng)群的大力支持，將平衡計分卡指標具體化，實現(xiàn)績效考核動態(tài)化管理。

（七）加強人員培訓(xùn)及隊伍建設(shè)

中小城商行需要就全面預(yù)算管理的具體內(nèi)容在銀行內(nèi)部定期開展相應(yīng)的培訓(xùn)工作，以此加強人才隊伍建設(shè)，提升中小城商行的全面預(yù)算管理水平。

以河北省某銀行為例，該銀行在開展有關(guān)全面預(yù)算管理的培訓(xùn)工作時，其培訓(xùn)主要包含以下內(nèi)容。一是國家現(xiàn)行的相關(guān)法律法規(guī)和政策，目的是增強全面預(yù)算管理的合法合規(guī)性和政策適應(yīng)性。二是與全面預(yù)算管理相關(guān)的專業(yè)內(nèi)容，比如預(yù)算指標的選取、預(yù)算執(zhí)行的控制方法和業(yè)務(wù)分析能力等，目的是增強全面預(yù)算管理的專業(yè)性與嚴謹性。三是銀行內(nèi)部的各項制度及業(yè)務(wù)流程，目的是增強全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性。

該銀行還采用了多樣化的培訓(xùn)方式。例如，召開案例分析研討會、組織無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、戶外拓展、模擬體驗等，以此提升全體職工參加培訓(xùn)的積極主動性，同時使職工更容易接受和理解培訓(xùn)的內(nèi)容。除此之外，銀行還建立了線上的學習平臺，并及時更新平臺內(nèi)容，然后定期組織線上測試，這樣有利于員工利用閑暇時間開展自主學習，不僅節(jié)省時間，而且能夠在很大程度上確保其學習效果。

三、結(jié)語

在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，中小城商行應(yīng)當對全面預(yù)算管理予以足夠的重視，并結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特色與實際管理現(xiàn)狀，深入分析全面預(yù)算管理過程中存在的問題，優(yōu)化管理手段，構(gòu)建完善的目標控制與權(quán)責管理體系，全面提升預(yù)算管理水平，進而增強中小城商行的市場競爭力，為其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。