張穎

（大慶油田有限責(zé)任公司第十采油廠，黑龍江大慶 163000）

一、引言

企業(yè)油氣資產(chǎn)項目的建設(shè)周期較長，資金需求較大，并且受市場和國際形勢的影響較大，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好市場調(diào)查工作，對市場發(fā)展前景和項目的前期投入成本費(fèi)用進(jìn)行分析和考量，從而科學(xué)籌劃資金的使用途徑，提高資金的使用效率。同時，企業(yè)還應(yīng)充分認(rèn)識自身在油氣資產(chǎn)項目中存在的成本控制問題，如企業(yè)未完善全成本控制和管理的制度。企業(yè)應(yīng)針對成本管理存在的問題和不足，提出管理和解決策略，以期為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。文章闡述油氣資產(chǎn)項目實(shí)施全成本控制的意義，分析油氣資產(chǎn)項目實(shí)施全成本控制過程中存在的問題，并提出具體的解決措施，以期為油氣資產(chǎn)項目實(shí)施全成本控制提供參考建議，進(jìn)一步提高企業(yè)的綜合實(shí)力。

二、油氣資產(chǎn)項目實(shí)施全成本控制的目的和意義

（一）進(jìn)一步提高項目推進(jìn)過程中的資金使用率

企業(yè)在實(shí)施全成本控制的過程中，可以及時了解和掌握企業(yè)在各環(huán)節(jié)中的資金投入和運(yùn)轉(zhuǎn)等情況，合理安排和分配企業(yè)的資金，將企業(yè)的資金收入投入下一個項目的建設(shè)和運(yùn)營中，從而促使資金得到合理、科學(xué)運(yùn)用，提高資金的使用效率，并且企業(yè)可以避免因資金安排不合理而申請銀行貸款，減少企業(yè)的還貸壓力，有助于企業(yè)健康、快速發(fā)展。

（二）進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)項目啟動、實(shí)施過程的全成本管控

油氣資產(chǎn)項目的環(huán)節(jié)較多，如前期的現(xiàn)場勘察、籌劃、設(shè)計和建設(shè)等環(huán)節(jié)，企業(yè)在各個環(huán)節(jié)中都會產(chǎn)生或多或少的資金支出，如企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)會產(chǎn)生較多的設(shè)計費(fèi)用等，如果不能開展全過程的成本管控，就會造成企業(yè)的資源浪費(fèi)。而企業(yè)實(shí)施全過程成本管理和控制，可以彌補(bǔ)其在各環(huán)節(jié)中成本管控的不足，對全環(huán)節(jié)進(jìn)行無死角的管控，有助于企業(yè)降低成本，進(jìn)一步提高利潤水平。

（三）清晰梳理油氣資產(chǎn)項目成本管控的流程

企業(yè)在實(shí)施全過程成本控制的過程中會制定完整清晰的成本管理控制目標(biāo)和制度，財務(wù)人員也會進(jìn)一步細(xì)化企業(yè)的整體控制目標(biāo)，并將其合理分配到各個部門，這有助于企業(yè)明確成本管控的流程，規(guī)范業(yè)務(wù)人員的工作行為，提高成本管控的質(zhì)量和水平。

三、油氣資產(chǎn)項目成本控制存在的問題

（一）信息化運(yùn)用水平較低，全過程成本管理信息明顯不對稱

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，油氣企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷壯大，其在經(jīng)營和管理的過程中會產(chǎn)生較多的數(shù)據(jù)資料，并且企業(yè)在開展油氣資產(chǎn)項目全成本控制工作中也會產(chǎn)生較多的數(shù)據(jù)資料，加大了成本控制和管理的難度。因此，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)部門之間的溝通和交流，拓寬信息獲取渠道，建立信息溝通交流機(jī)制，有助于企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行良性的溝通。要實(shí)時追蹤和跟進(jìn)企業(yè)成本控制的進(jìn)度，了解企業(yè)成本控制管理存在的問題，并及時發(fā)現(xiàn)不足，采取科學(xué)的應(yīng)對方法，從而確保企業(yè)成本控制工作的順利開展。

但是，目前部分企業(yè)在全成本控制過程中，未充分重視信息化網(wǎng)絡(luò)平臺和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，企業(yè)各部門都是應(yīng)用各自的成本管理系統(tǒng)進(jìn)行管理，未建立統(tǒng)一的成本管理信息平臺，企業(yè)內(nèi)部的信息和管理數(shù)據(jù)未得到充分整合，不利于企業(yè)實(shí)施油氣資產(chǎn)項目的全成本控制管理。而且企業(yè)一般都比較重視項目在建設(shè)和設(shè)計時期的成本管理工作，各部門都對自身的成本管控環(huán)節(jié)較為重視，但未積極配合其他部門的成本管控工作，造成企業(yè)各部門各自為政，無法形成有效的整體合力。這種狀況導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息不對稱，管理者也無法有效獲取全成本控制的信息，給企業(yè)帶來較大的成本控制壓力。因此，企業(yè)應(yīng)建立健全成本管理的信息化系統(tǒng)，積極引進(jìn)先進(jìn)的信息化技術(shù)手段，建立企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制，運(yùn)用統(tǒng)一的信息化平臺開展成本控制和管理工作，避免企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生“信息孤島”現(xiàn)象，提高企業(yè)內(nèi)部信息的準(zhǔn)確性，為企業(yè)的科學(xué)決策提供依據(jù)。

（二）內(nèi)部控制意識較為淡薄

內(nèi)部控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對影響企業(yè)成本支出的因素進(jìn)行管理和控制。成本控制是成本管理的重要手段，可以推動和改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平。另外，企業(yè)的內(nèi)部控制牽制著其他部門，如生產(chǎn)部門會基于企業(yè)的內(nèi)部控制和管理制度，不斷增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，樹立資源節(jié)約的理念，改善其工作方式，各分部門充分履行職責(zé)，致力于推行企業(yè)油氣資產(chǎn)項目。但是，目前部分企業(yè)的員工缺乏成本管理意識，他們認(rèn)為成本節(jié)約和管理是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事情，自己只要負(fù)責(zé)日常的油氣勘探、開采和維護(hù)等戶外作業(yè)即可。其在生產(chǎn)和工作中不注意節(jié)約油氣資源，也不會積極主動提高開采能力和水平，提高工作效率，可能造成極大程度的浪費(fèi)，不利于企業(yè)減少生產(chǎn)成本。除此之外，企業(yè)在采購、招標(biāo)、資產(chǎn)等環(huán)節(jié)中的成本控制意識也較弱，如企業(yè)未及時進(jìn)行登記和盤點(diǎn)，最終導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)管理混亂，造成企業(yè)資產(chǎn)流失。

（三）未完善全成本控制制度

科學(xué)、有效的全成本控制制度可以規(guī)范企業(yè)員工的行為，調(diào)動員工的積極性。但目前部分企業(yè)未完善全成本控制制度，也未制定科學(xué)的工作細(xì)則，導(dǎo)致企業(yè)的成本控制管理工作缺乏科學(xué)性和規(guī)范性。如設(shè)計人員在項目設(shè)計階段，只考慮了項目的外觀和市場發(fā)展前景，未考慮資金的投入狀況，選擇了成本較高的設(shè)計方案，可能導(dǎo)致企業(yè)在建設(shè)后期缺乏資金，從而使企業(yè)面臨資金壓力。后期項目的設(shè)計方案在變更和改進(jìn)階段，經(jīng)常會出現(xiàn)超支的情況，這會使企業(yè)出現(xiàn)一些突發(fā)狀況，影響企業(yè)的經(jīng)營秩序。

四、油氣資產(chǎn)項目全成本控制的實(shí)現(xiàn)策略

針對前文提及的問題和不足，可以從以下四個方面進(jìn)行針對性的優(yōu)化。

（一）圍繞油氣資產(chǎn)項目，加強(qiáng)成本控制責(zé)任體系的建設(shè)

第一，企業(yè)應(yīng)制定并深入落實(shí)成本控制的目標(biāo)責(zé)任，明確各部門和各崗位的具體責(zé)任，并制定相關(guān)的崗位職責(zé)說明書，按照相關(guān)的規(guī)定對超出項目成本目標(biāo)的部門和崗位進(jìn)行處罰。同時，企業(yè)還應(yīng)完善績效考核目標(biāo)，量化成本控制目標(biāo)，并采取定期和不定期相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，進(jìn)一步規(guī)范員工的行為。

第二，建設(shè)企業(yè)與受托方在簽訂合同時，應(yīng)當(dāng)在合同中確定雙方的具體工作任務(wù)和責(zé)任，在合同的履行期間，應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的內(nèi)容，減少雙方的糾紛，從而避免一些不必要的問題。

第三，建設(shè)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建成本管理體系，建立健全內(nèi)部責(zé)任體系，明確各部門和崗位的管理權(quán)限等。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)各部門之間的溝通，避免企業(yè)成本控制中產(chǎn)生灰色地帶，有助于各部門充分履行職責(zé)。企業(yè)還可以借鑒成本控制專家最新的理論研究成果，聘請其作為企業(yè)成本控制委員會的成員，帶領(lǐng)企業(yè)不斷完善企業(yè)成本控制的制度建設(shè)。

（二）加強(qiáng)信息化的貫徹和使用，實(shí)現(xiàn)全流程監(jiān)控

油氣資產(chǎn)項目工作內(nèi)容的變動受多種因素影響，如政策的變化等，并且變化較為頻繁。項目的建設(shè)周期較長，在項目建設(shè)和運(yùn)營等環(huán)節(jié)中會產(chǎn)生較多的經(jīng)營數(shù)據(jù)和資料，增加了企業(yè)財務(wù)部門的工作量，要求相關(guān)部門在眾多的數(shù)據(jù)資料中篩選、分析出較為重要的數(shù)據(jù)，便于企業(yè)決策層和管理層了解項目的具體運(yùn)營情況，從而采取下一步措施。隨著科技的發(fā)展，有些企業(yè)引進(jìn)了先進(jìn)的信息化管理平臺，各部門運(yùn)用同一個成本管理信息化平臺進(jìn)行全流程的管理和監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)項目各環(huán)節(jié)的問題，積極采取解決手段，合理分配項目資源，推進(jìn)項目的建設(shè)。

企業(yè)可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需求和行業(yè)特點(diǎn)，引進(jìn)先進(jìn)的信息化管理平臺，并根據(jù)項目的需求對信息化管理平臺進(jìn)行二次開發(fā)和改進(jìn)，確保企業(yè)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都可以納入信息化系統(tǒng)。同時，財務(wù)人員應(yīng)定期觀察和整理各項數(shù)據(jù)的變動情況，并且科學(xué)分析產(chǎn)生變動的根本原因。要對項目在建設(shè)過程中產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)的整理，形成完備的報表并在平臺發(fā)布，讓相關(guān)負(fù)責(zé)人明確自身在成本控制中的問題和不足，進(jìn)而在下一階段采取有效的改善方法。財務(wù)人員也要做好成本核算工作，為管理層和各部門領(lǐng)導(dǎo)開展下一階段工作提供數(shù)據(jù)支持。更重要的是，財務(wù)人員應(yīng)編制項目預(yù)算，實(shí)時追蹤預(yù)算的執(zhí)行狀況，對實(shí)際經(jīng)營狀況與項目預(yù)算產(chǎn)生偏差的原因進(jìn)行系統(tǒng)分析，及時調(diào)整企業(yè)的成本控制制度內(nèi)容，并將企業(yè)項目成本控制的過程和結(jié)果進(jìn)行公示，接受企業(yè)內(nèi)部和社會的監(jiān)督，積極采納一些有效的成本控制建議，以減少和避免項目違規(guī)。

另外，為了促進(jìn)內(nèi)部資源信息共享，企業(yè)可以引進(jìn)先進(jìn)的ERP 系統(tǒng)。ERP 系統(tǒng)是計算機(jī)和管理會計技術(shù)的結(jié)合，它改善了傳統(tǒng)成本核算的部分不足，降低了企業(yè)的運(yùn)營成本，提高了企業(yè)內(nèi)外部資源的利用效率。同時，ERP系統(tǒng)也加快了信息流通，優(yōu)化了企業(yè)的成本控制管理流程和方式，提升了企業(yè)的成本管理和控制水平。

（三）建立健全內(nèi)部管理和控制機(jī)制

一是企業(yè)應(yīng)合理設(shè)置專門的內(nèi)控部門和崗位，科學(xué)規(guī)劃其崗位職責(zé)，并且加大培訓(xùn)的力度，使企業(yè)內(nèi)部員工增強(qiáng)成本控制意識；二是制定內(nèi)部管理和控制制度，不斷規(guī)范成本控制的流程，從而規(guī)范員工的工作行為；三是企業(yè)應(yīng)對所有的項目進(jìn)行排查，記錄在排查中發(fā)現(xiàn)的項目生產(chǎn)安全隱患和其他風(fēng)險，并對每一項風(fēng)險進(jìn)行整改；四是企業(yè)在制定科學(xué)的成本控制制度之后，還要注重制度和流程的深入貫徹落實(shí)工作。企業(yè)在日常的經(jīng)營管理中，若發(fā)現(xiàn)油氣資產(chǎn)項目內(nèi)控管理的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)予以完善和改進(jìn)，從而為企業(yè)開展內(nèi)控管理奠定良好的基礎(chǔ)。同時，企業(yè)還應(yīng)注重對油氣資產(chǎn)項目的事前、事中、事后等各個環(huán)節(jié)的管理，重視事前科學(xué)預(yù)防、事中及時發(fā)現(xiàn)、事后合理有效解決，從而確保企業(yè)內(nèi)控管理工作的順利開展，有效降低企業(yè)的全過程成本支出，降低油氣資產(chǎn)項目的風(fēng)險。

（四）構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜杀究刂浦贫?，并在重點(diǎn)方面予以傾斜

1.確保核算口徑統(tǒng)一

企業(yè)在項目建設(shè)之前，應(yīng)對項目進(jìn)行實(shí)地勘察，并做好市場調(diào)查和分析工作，明確成本核算的具體對象，同時還要做好項目建設(shè)的全過程記錄工作，從而確保核算口徑統(tǒng)一。

2.分析質(zhì)量、成本和工期之間的平衡點(diǎn)

企業(yè)在進(jìn)行項目開發(fā)和建設(shè)之前，應(yīng)科學(xué)編制預(yù)算，并按照預(yù)算開展工作。但是，部分企業(yè)在建設(shè)中不重視成本控制，會出現(xiàn)超預(yù)算的情況。企業(yè)在建設(shè)的過程中，不僅要按照合同約定的工期建設(shè)，還應(yīng)當(dāng)注重項目整體的施工質(zhì)量等。企業(yè)應(yīng)在合理的范圍內(nèi)盡量縮短工期，降低成本，同時還應(yīng)當(dāng)注意在確保安全的前提下，減少部分施工措施?？茖W(xué)把控質(zhì)量、成本和工期之間的平衡點(diǎn)，確保企業(yè)項目順利開展。

3.明確最終目標(biāo)

企業(yè)在項目建設(shè)的過程中，應(yīng)當(dāng)制訂科學(xué)、合理的成本計劃和控制方案，并且深入落實(shí)到項目開發(fā)和建設(shè)的各環(huán)節(jié)中，對比計劃成本與實(shí)際經(jīng)營管理中的數(shù)據(jù)信息，科學(xué)分析產(chǎn)生偏差的原因。要考核項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，建立成本資金支出的嚴(yán)格審批制度，應(yīng)當(dāng)將超出預(yù)算的成本支出上報給管理層進(jìn)行討論，從而提高企業(yè)的利潤水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。

4.注重控制設(shè)計變更

企業(yè)在項目的實(shí)際建設(shè)過程中，會出現(xiàn)一些不可控的因素，導(dǎo)致實(shí)際建設(shè)內(nèi)容與原先的設(shè)計圖紙存在差異。因此，建設(shè)方應(yīng)當(dāng)變更設(shè)計內(nèi)容，而在實(shí)際過程中變更設(shè)計內(nèi)容，就意味著成本支出、工程量等會發(fā)生變化。企業(yè)應(yīng)當(dāng)聘請專業(yè)的設(shè)計師在原有的設(shè)計圖紙基礎(chǔ)上進(jìn)行變更，盡量減少工程量和成本支出的變化。同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)做好簽證手續(xù)的變更工作，合理調(diào)整成本造價，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。

5.加強(qiáng)對油氣資產(chǎn)項目人員的管理和統(tǒng)籌

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對內(nèi)部員工的培訓(xùn)，包括項目的管理和責(zé)任人、管理人員和各部門的負(fù)責(zé)人等，對其進(jìn)行項目管理和安全、項目管理政策、制度和業(yè)務(wù)流程等內(nèi)容的培訓(xùn)，使其充分了解企業(yè)的管理流程和油氣資產(chǎn)項目的相關(guān)制度，增加理論知識，提高綜合素養(yǎng)。

五、結(jié)語

企業(yè)在油氣資產(chǎn)項目中開展成本控制是一項必不可少的工作內(nèi)容，可以有效降低成本支出，提高生產(chǎn)效率，提高資金的使用效率，確保企業(yè)項目的順利開展。因此，企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的成本控制和管理制度，積極引進(jìn)先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)，構(gòu)建成本控制責(zé)任體系，提高企業(yè)的綜合競爭力。