孟繁宇

（海爾集團，山東 青島 266103）

隨著市場競爭日益激烈，集團公司為提升行業(yè)競爭力，勢必會不斷拓展業(yè)務(wù)種類及規(guī)模，實現(xiàn)戰(zhàn)略一體化，創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。這就要求集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)間緊密協(xié)作，形成大局觀意識，達成共同目標。如此一來，決策管理層會很容易產(chǎn)生短視行為，忽視集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)的信用風險，日積月累，將形成集團內(nèi)部大量且難以核銷的應(yīng)收賬款，給提供服務(wù)或產(chǎn)品一方的關(guān)聯(lián)企業(yè)帶來不利影響，阻礙其長期發(fā)展，而從集團角度看也不利于產(chǎn)生更大的規(guī)模效益。因此，重視集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款管理具有十分重要的意義。

一、集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重要性

（一）有利于提升內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)流動資產(chǎn)的質(zhì)量

在激烈的市場競爭下，集團公司要想保持產(chǎn)品的市場份額和競爭力，會充分利用內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)，以內(nèi)部賒銷的方式最大限度地減少資金壓力，造成提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)的應(yīng)收賬款不斷增加。因此，加強集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理，加快應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的速度，提升現(xiàn)金比重，有助于改善提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)流動資產(chǎn)的質(zhì)量，確保企業(yè)資金保障度，提高抗風險能力。

（二）有利于提高內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)資金管理水平

應(yīng)收賬款直接占用的是企業(yè)日常營運的流動資金，加強集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理，有助于提升提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)的資金使用效率，提高其資金管理水平。一方面，促使加快集團內(nèi)提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款的回款速度，減少壞賬損失，確保其現(xiàn)金流維持在安全水平，防止資金鏈斷裂，降低經(jīng)營風險；另一方面，有助于提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)合理規(guī)劃資金需求，提高企業(yè)償債能力，降低財務(wù)風險，同時避免產(chǎn)生不必要的借款費用，降低資本成本。

（三）有利于營造良好的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境

在集團內(nèi)部交易的過程中，由于關(guān)聯(lián)企業(yè)之間對彼此的情況更加了解，交易中遇到問題也更加容易溝通，尤其對于應(yīng)收賬款的清收往往更容易被人為控制或忽視，給提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)帶來非常大的資金壓力。因此，加強集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理，有助于增加提供產(chǎn)品或服務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)的貨幣資金，投入到其硬件或軟件的能力建設(shè)中，更好地滿足集團內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)需求，營造良好的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，促進內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造集團內(nèi)部規(guī)模效益，增強集團公司整體市場競爭力。

二、MT公司與集團內(nèi)其他關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的痛點

MT公司是一家國內(nèi)大型家電制造集團的全資子公司，該家電制造集團下屬關(guān)聯(lián)方主要包括由集團控制、共同控制或重大影響的各公司。MT公司主要從事家電產(chǎn)品及其部件材料的檢查檢驗、質(zhì)量檢測和產(chǎn)品認證代理業(yè)務(wù)，服務(wù)對象主要為集團家電制造領(lǐng)域內(nèi)各關(guān)聯(lián)企業(yè)。集團建立MT公司的初衷是為加強資源整合能力，提高資產(chǎn)利用效率，確保家電產(chǎn)品高效上市的戰(zhàn)略目的，其主營業(yè)務(wù)收入主要來自集團內(nèi)部各關(guān)聯(lián)企業(yè)。2019-2021年主要關(guān)聯(lián)交易應(yīng)收賬款集團內(nèi)收入占比97%、98%、98%，集團內(nèi)應(yīng)收賬款余額占比51%、61%、69%，集團內(nèi)應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)比率93%、94%、93%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率：1.771、1.787、1.769（行業(yè)水平范圍：2-3）。從數(shù)據(jù)上顯示，集團內(nèi)應(yīng)收賬款回款速度慢，資金占用比重高、時間長，大大增加了MT企業(yè)資金鏈斷裂的風險。集團目前應(yīng)收賬款管理存在以下痛點。

（一）集團內(nèi)關(guān)聯(lián)公司應(yīng)收賬款管理意識不足

MT公司2019-2021年業(yè)績指標從財務(wù)報表上看雖然表現(xiàn)優(yōu)異，但實質(zhì)上集團內(nèi)應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)比例居高不下，存在壞賬計提的風險；應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率偏低，但回款水平暫且能滿足MT公司1-2個月常規(guī)運營成本的支付，在一定程度上抑制了公司的長期發(fā)展，限制了運營能力建設(shè)的再投入；站在集團合并報表層面來看，內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司往來賬款可以合并抵消，致使管理層由上到下不重視應(yīng)收賬款的清理工作，僅注重短期利益而忽視了企業(yè)的長期發(fā)展及其新能力的規(guī)劃建設(shè)。

（二）應(yīng)收賬款管理成本高

2019-2021年數(shù)據(jù)顯示，MT公司集團內(nèi)應(yīng)收賬款余額占比超過50%，回款率持續(xù)偏低。站在集團戰(zhàn)略層面，MT公司對內(nèi)部關(guān)聯(lián)方客戶普遍采取先賒銷后催收的結(jié)算模式。久而久之，導致MT公司集團內(nèi)應(yīng)收賬款余額越積越多，勢必會產(chǎn)生應(yīng)收賬款呆賬和催收被動的局面；此外，多數(shù)關(guān)聯(lián)企業(yè)客戶常常將彼此的熟悉與信任過多的凌駕在風險之上，無視合同約束中按訂單月結(jié)清算等結(jié)算條款，大大增加了催討難度；雖然MT公司配置了應(yīng)收賬款管理部門，投入了人力資源成本，通常以電話催收或靠彼此的關(guān)系維護實施催討工作，但回款率并未得到實質(zhì)性的提升，耗時耗力，產(chǎn)生不可避免的內(nèi)部溝通成本，從而增加了應(yīng)收賬款的管理成本。

（三）受戰(zhàn)略定位影響大，目標導向存在偏差

MT公司的主營業(yè)務(wù)就是為集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)提供具有市場競爭力的檢測認證服務(wù)，在集團內(nèi)部形成行業(yè)壟斷地位，為內(nèi)部其他關(guān)聯(lián)公司節(jié)約大量研發(fā)費用，給集團整體貢獻出更大的利潤空間。因此，MT公司在集團層面的戰(zhàn)略定位屬于非盈利性經(jīng)營項目，對收入、利潤等關(guān)鍵業(yè)績考核指標雖然沒有要求與上市公司同一目標增長率，但底線目標是不低于同期，雖然近三年能夠達標，但MT公司并不關(guān)注集團內(nèi)零應(yīng)收賬款指標考核的重要性，導致集團內(nèi)部應(yīng)收賬款的質(zhì)量長期得不到根本改善。而MT公司的考核導向更趨近于收支平衡，年度預算以鎖定利潤額不低于同期且保持穩(wěn)定增長率，結(jié)合業(yè)務(wù)正常運營成本、費用和投資預算實際支付需求，倒逼測算出的年度實際回款目標遠低于賬面集團內(nèi)應(yīng)收賬款余額，使得目標導向存在偏差，同時降低了清理應(yīng)收賬款的積極性。

（四）業(yè)務(wù)運營模式守舊，結(jié)算方式難以突破

針對大多數(shù)集團公司而言，內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)交易通常以簽訂業(yè)務(wù)框架協(xié)議為基礎(chǔ)，按業(yè)務(wù)訂單量按期開票雙方掛賬應(yīng)收應(yīng)付往來款項，后期按實際回款核銷往來賬款。以MT公司為例，業(yè)務(wù)模式仍舊以賒銷服務(wù)為主，采用內(nèi)部結(jié)算方式。以往的內(nèi)部結(jié)算模式為：業(yè)務(wù)系統(tǒng)（LIMIS）按月生成對賬單，雙方業(yè)務(wù)確認后開票記主營業(yè)務(wù)收入，后期索款通過MT公司應(yīng)收賬款管理人員與其他關(guān)聯(lián)公司對賬人員，確定研發(fā)費用預算支付額度，在預算系統(tǒng)（BCC）占用支付預算，傳入資金支付系統(tǒng)（EVS）按對賬單號支付，在財務(wù)系統(tǒng)（SAP）核銷對應(yīng)應(yīng)收賬款；后期MT公司嘗試過突破原有的結(jié)算模式，考慮采取改變收入確認時點的方法，在其他關(guān)聯(lián)公司確定費用預算支付額度時開票確認收入并完成回款，達成零應(yīng)收的目的，業(yè)務(wù)已發(fā)生并閉環(huán)的訂單未確認收入的部分視為內(nèi)部服務(wù)交易的減免，但有悖于訂單流與資金流、發(fā)票流一致的原則，業(yè)務(wù)無法有明確的標準劃分哪類交易可減免，結(jié)算開票額完全由其他關(guān)聯(lián)公司的可用預算支付額度靈活制定，內(nèi)部結(jié)算單與業(yè)務(wù)訂單完全沒有匹配關(guān)系，不可避免地會存在人為操縱的業(yè)務(wù)內(nèi)控風險，不利于營造規(guī)范的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境。

三、MT公司與集團內(nèi)其他關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的對策

（一）提高應(yīng)收賬款管理意識

一方面，集團應(yīng)積極組織和培養(yǎng)管理層對集團內(nèi)部應(yīng)收賬款的管理意識，糾正不重視內(nèi)部應(yīng)收賬款管理的傳統(tǒng)觀念，宣貫集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的積極影響，制定集團內(nèi)往來清算業(yè)務(wù)規(guī)范，落實內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司各管理節(jié)點學習并執(zhí)行到位。另一方面，建立集團統(tǒng)一的內(nèi)部信用管理政策，分類分級定期顯示信用狀況較差的企業(yè)，對其進行經(jīng)營風險評估，究其根本，對存在執(zhí)行清算規(guī)則不到位的情況，采取資金占用成本考核機制計入被清算關(guān)聯(lián)企業(yè)的當期損益；對經(jīng)營本身存在資金不足風險的情況，按風險級別適當使用集團統(tǒng)一的內(nèi)部企業(yè)信用管理政策。以合約為業(yè)務(wù)發(fā)生的起點，履行契約精神，重視財務(wù)數(shù)據(jù)分析，提高應(yīng)收賬款質(zhì)量。

（二）通過結(jié)算信息化降低應(yīng)收賬款管理成本

采用內(nèi)部結(jié)算信息化手段能夠大大提升內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)往來賬款的清算效率，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)算信息化流程，減少提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)因催收帶來的溝通內(nèi)耗。通過信息化手段將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)銜接，實現(xiàn)業(yè)財信息互換，從而降低應(yīng)收賬款管理的人工成本，提升企業(yè)經(jīng)營效率，促進合規(guī)經(jīng)營。

從后期優(yōu)化后的結(jié)算流程看，MT公司雖已采用集團統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算方式，只要內(nèi)部客戶在預算系統(tǒng)有預算且由其經(jīng)辦生成內(nèi)部結(jié)算單，再由MT公司財務(wù)人員在預算系統(tǒng)確認后，就會自動觸發(fā)開票系統(tǒng)以及資金支付系統(tǒng)完成開票及應(yīng)收賬款回款清算，但其痛點在于內(nèi)部結(jié)算流程與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無訂單關(guān)聯(lián)，未能形成全流程完整的業(yè)務(wù)閉環(huán)，存在業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的信息割裂，雖然提升了應(yīng)收賬款的回款效率，賬面實現(xiàn)了階段性零應(yīng)收，但同時也增加了業(yè)務(wù)內(nèi)控風險。MT公司的應(yīng)收賬款專管員并沒有減輕催收任務(wù)，確認后的訂單金額無法與內(nèi)部結(jié)算單匹配，完全取決于關(guān)聯(lián)客戶的預算支付空間，這將意味著未確認的訂單收入無法形成應(yīng)收賬款并轉(zhuǎn)化為收入回款，同樣會存在企業(yè)資金斷裂的經(jīng)營風險，不利于企業(yè)合規(guī)經(jīng)營和長期穩(wěn)定發(fā)展。后期，應(yīng)持續(xù)升級財務(wù)結(jié)算信息化流程，只要雙方在業(yè)務(wù)系統(tǒng)確認月結(jié)訂單，可直接觸發(fā)財務(wù)預算系統(tǒng)校驗當期支付預算剩余額度，在額度內(nèi)自動生成內(nèi)部結(jié)算單，進入清算流程。如校驗當期支付預算剩余額度不足，則返回業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動閘口該內(nèi)部客戶下單功能，倒逼內(nèi)部客戶及時調(diào)整支付預算額度，形成良性業(yè)務(wù)循環(huán)。減少應(yīng)收賬款專門崗位的配置，降低管理成本，充分發(fā)揮信息化手段的管理優(yōu)勢，提升企業(yè)經(jīng)營管理效率。

（三）明確戰(zhàn)略定位，完善業(yè)績考評體系

MT企業(yè)應(yīng)明確公司在集團層面的戰(zhàn)略定位，制定合理的業(yè)績考核目標，在集團層面應(yīng)給予政策支持，打破收入不低于同期的常規(guī)底線目標，可以考慮在鎖定不低于同期利潤率水平的前提下，按業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展需求動態(tài)制定收入目標值，同時將收入目標由上到下逐層分解到各管理層級的對應(yīng)責任人。充分利用業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，及時錄入每一筆應(yīng)收賬款對應(yīng)責任節(jié)點及內(nèi)部客戶的負責人，實現(xiàn)應(yīng)收賬款由發(fā)生到閉環(huán)全過程可追溯、可考核，從業(yè)務(wù)發(fā)生源頭上關(guān)注訂單結(jié)算的效率，分析全流程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時定位到責任節(jié)點，研究并采取有針對性的解決方案，提升應(yīng)收賬款的回款速度。

從MT公司業(yè)績指標制定現(xiàn)狀來看，管理層及應(yīng)收專管崗位均以訂單收入額作為考核指標，缺乏對回款率指標考核的硬性要求，應(yīng)重視回款保障度的指標考核，設(shè)置合理的考核比重；內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)責任節(jié)點而言，也應(yīng)對其集團內(nèi)部超期應(yīng)付賬款的清理及時性設(shè)定合理的指標考核，及時在薪酬考評系統(tǒng)中根據(jù)目標完成率實現(xiàn)系數(shù)兌現(xiàn)，建立集團內(nèi)部應(yīng)收賬款清理的雙向驅(qū)動機制，從而完善業(yè)績考評體系。

（四）改善結(jié)算模式，減少應(yīng)收賬款的產(chǎn)生

在業(yè)財融合的背景下，MT公司應(yīng)該從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，站在更高的角度思考如何達到“雙贏”局面，既解決MT公司實際業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展受資金限制影響的痛點，減少應(yīng)收賬款的產(chǎn)生，改善企業(yè)流動資金質(zhì)量，又能站在集團角度防止MT公司產(chǎn)生過高利潤和閑置資金流，降低資金利用效率，那就需要尋求業(yè)務(wù)組織模式的突破，追其根源，打破傳統(tǒng)的結(jié)算方式，才能從根本上減少集團內(nèi)應(yīng)收賬款的產(chǎn)生。

在組織模式變革方面，可以考慮將MT公司從組織上看作為成本中心，按照需求進行資源配置，公司投資建設(shè)能力的資金需求由集團母公司統(tǒng)一劃撥，資產(chǎn)歸屬MT公司，但在合并報表層面資產(chǎn)仍歸屬集團母公司，解決了為滿足業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展資金受限的痛點；在業(yè)務(wù)合規(guī)交易方面，與集團內(nèi)部其他關(guān)聯(lián)公司簽訂平臺費服務(wù)項目合約，按照集團上市公司規(guī)劃利潤目標底線，依據(jù)業(yè)務(wù)正常開展的經(jīng)營成本需求合理預算年度MT企業(yè)服務(wù)項目收入目標，讓其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)公司簽訂內(nèi)部協(xié)議以平臺服務(wù)費的形式定期支付，清算邏輯可以采用按上一年度到各關(guān)聯(lián)公司訂單收入占比分攤，執(zhí)行系統(tǒng)自動清算。如此一來，既能實現(xiàn)集團內(nèi)零應(yīng)收，又能夠有效避免MT公司產(chǎn)生閑置資金流，提高集團整體的資金使用效率。

四、結(jié)束語

集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)間采取賒銷的業(yè)務(wù)模式較為普遍，然而正是由于對內(nèi)部公司的熟悉和信任造成了應(yīng)收賬款難以收回的尷尬局面，由此產(chǎn)生集團內(nèi)部大量的壞賬損失，對提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)一方帶來資金鏈斷裂的風險，甚至會迫使其產(chǎn)生債務(wù)資金成本，造成不必要的資源浪費，影響企業(yè)的正常運營和持續(xù)發(fā)展。

因此，集團應(yīng)該從全局出發(fā)，重新審視集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款及時清算的重要性，培養(yǎng)管理層對集團內(nèi)應(yīng)收賬款的管理意識，糾正不重視內(nèi)部應(yīng)收賬款的傳統(tǒng)觀念，制定集團統(tǒng)一的信用管理政策并落實執(zhí)行到位；通過內(nèi)部結(jié)算信息化提升經(jīng)營效率，實現(xiàn)集團內(nèi)部零應(yīng)收，促進企業(yè)合規(guī)經(jīng)營，形成良性業(yè)務(wù)循環(huán)；明確企業(yè)戰(zhàn)略定位，與集團同一目標，完善業(yè)績指標考評體系，實現(xiàn)應(yīng)收賬款全過程管理信息可視化，明確責任到人；積極探索減少應(yīng)收賬款的新路徑，變革組織模式，研究內(nèi)部結(jié)算新模式可行性，推陳出新，實現(xiàn)自身與集團及其各關(guān)聯(lián)企業(yè)的多贏局面，創(chuàng)造出更大的商業(yè)價值。