車文玉 安徽玖安建設(shè)發(fā)展有限公司

一、建筑施工集團(tuán)企業(yè)開展財(cái)務(wù)集中管理的重要意義

(一)有助于全方位促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理提質(zhì)增效

在新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下，國(guó)家全面加快了經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐，在為建筑施工集團(tuán)企業(yè)向規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展提供助力的同時(shí)，也對(duì)其提出了更高的管理要求，尤其是對(duì)于那些大型的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言，更加需要嚴(yán)格依照相關(guān)法規(guī)和政策的要求，自覺履行好出資人的監(jiān)督職責(zé)，對(duì)所有者的權(quán)益予以更好的維護(hù)。國(guó)資委通過“四集中”財(cái)務(wù)管控政策對(duì)預(yù)算、決算以及財(cái)務(wù)批復(fù)等各環(huán)節(jié)和流程的政策口徑予以了統(tǒng)一化管理和控制，這對(duì)于建筑施工集團(tuán)企業(yè)開展財(cái)務(wù)集中化管理提供了方向和指引。因此，在這一時(shí)代環(huán)境下，需要建筑施工集團(tuán)企業(yè)全面結(jié)合自身運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的實(shí)際需求加快自身改革步伐，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部全面推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理，這對(duì)于提升企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)審核的質(zhì)量和效率具有十分積極的現(xiàn)實(shí)意義，也能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)現(xiàn)有資源的科學(xué)合理配置和高效利用，更好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，鞏固經(jīng)營(yíng)成果，不斷提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制和運(yùn)營(yíng)管理能力水平，在推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的同時(shí)，為國(guó)家基建產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供助力。

(二)能夠推動(dòng)建設(shè)資源的優(yōu)化配置和高效利用

建筑施工集團(tuán)企業(yè)和一般企業(yè)有明顯不同，在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和管理過程中有其自身的特點(diǎn)。比如，工程項(xiàng)目較多、項(xiàng)目管理和資金管理比較分散，導(dǎo)致在資金管控過程中存在著較大難度。此外，在具體項(xiàng)目施工過程中容易受到制度政策、環(huán)境和技術(shù)等相關(guān)因素影響，難以對(duì)其進(jìn)行全方位、動(dòng)態(tài)化的跟蹤監(jiān)督和管控。目前很多建筑施工企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中依然是以工程項(xiàng)目作為基本單元，其管理權(quán)限也僅僅集中在項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人上，在工程建設(shè)項(xiàng)目資金配置和管理方面，由于企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)朝著網(wǎng)格化和扁平化方向發(fā)展，導(dǎo)致財(cái)務(wù)資金的配置和調(diào)度數(shù)據(jù)規(guī)模比較大，而且性質(zhì)比較復(fù)雜，所以要想有效應(yīng)對(duì)這一狀況，就必須要在建筑施工集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起高效的財(cái)務(wù)集中管控模式，以此來實(shí)現(xiàn)對(duì)總公司和各子公司的采購(gòu)信息和數(shù)據(jù)的全方位動(dòng)態(tài)化的跟蹤、分析，并且緊緊圍繞集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)各項(xiàng)目資源進(jìn)行綜合分析和高效配置，在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理制度下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)各子公司之間資源的供需矛盾，既能避免資金短缺，同時(shí)也能夠有效避免資源閑置，如此才能夠更好地促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部人力物力和財(cái)力的集中統(tǒng)一配置和高效利用，進(jìn)而為各工程項(xiàng)目的有效推進(jìn)打下堅(jiān)實(shí)資金基礎(chǔ)。

(三)有助于更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抵抗能力

在新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)和一體化發(fā)展模式受到了越來越多的重視，其應(yīng)用范圍也愈加廣泛。對(duì)建筑施工集團(tuán)企業(yè)來說，在項(xiàng)目建設(shè)過程中需要投入大量的資金成本，并且建設(shè)周期比較長(zhǎng)，開展財(cái)務(wù)集中化管理就能夠最大程度上減少不必要的資金周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從而更好地發(fā)揮資金的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)集團(tuán)更好地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。比如，以工程項(xiàng)目物資采購(gòu)為例，通過搭建一體化的集中管理平臺(tái)，可以將采購(gòu)過程中所涉及到的財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)移到平臺(tái)上，進(jìn)行集中統(tǒng)一化的管理和控制，進(jìn)而更好地發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，對(duì)成本進(jìn)行綜合分析，以此為基礎(chǔ)對(duì)工程造價(jià)方案進(jìn)行及時(shí)優(yōu)化和調(diào)整，如此才能更好地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目全過程造價(jià)管理，有助于為企業(yè)降本增效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打牢基礎(chǔ)。

二、建筑施工集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中化管理過程中存在的問題

(一)管理模式和制度沒有實(shí)現(xiàn)高度匹配和有效協(xié)調(diào)

對(duì)于現(xiàn)代化建筑施工集團(tuán)企業(yè)來說，在新的時(shí)代背景下，其在日常運(yùn)營(yíng)和管理過程中逐漸由垂直型的管理模式向扁平化的管理框架進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這能夠有效提升管理和決策的效率和執(zhí)行質(zhì)量，但同時(shí)也導(dǎo)致在財(cái)務(wù)管控過程中需要處理的信息量巨增，但是不少集團(tuán)企業(yè)并沒有對(duì)此形成全面認(rèn)識(shí)和高度重視，導(dǎo)致其在制定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的時(shí)候并沒有結(jié)合集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的具體情況，也沒有實(shí)現(xiàn)與建筑市場(chǎng)多元化發(fā)展特征的有效匹配，導(dǎo)致其所制定的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)不夠清晰和明確，也沒有實(shí)現(xiàn)和相關(guān)管理制度的有效協(xié)調(diào)，特別是在構(gòu)建財(cái)務(wù)制度的過程中，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)的全方位分析和高效處理，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，難以進(jìn)行周密的事前計(jì)劃，在執(zhí)行過程中缺乏全方位管理和控制，并且在事后缺乏有效的財(cái)務(wù)審計(jì)，這自然難以實(shí)現(xiàn)對(duì)工程管理風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，需要對(duì)此予以高度重視，加快推動(dòng)財(cái)務(wù)管理模式和管理制度的有效匹配，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

(二)財(cái)務(wù)預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合

盡管現(xiàn)階段不少建筑施工企業(yè)構(gòu)建了預(yù)算管理體系，可是依然缺乏健全和完善的全面預(yù)算管理制度，導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本費(fèi)用的動(dòng)態(tài)化管理和控制，也難以起到應(yīng)有的激勵(lì)和約束作用，其根源在于財(cái)務(wù)預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致所制定的預(yù)算規(guī)劃缺乏全面的可靠準(zhǔn)確的信息和數(shù)據(jù)支撐，也正是由于一些企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算過程中沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)信息和數(shù)據(jù)的全方位收集和多角度分析，導(dǎo)致所制定的預(yù)算規(guī)劃并沒有實(shí)現(xiàn)和企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)發(fā)展的有機(jī)協(xié)調(diào)，依然是繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的預(yù)算模板，沒有從企業(yè)內(nèi)部和外部變化發(fā)展的具體情況出發(fā)對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)化調(diào)整，自然難以保障預(yù)算制度的針對(duì)性和可操作性，難以起到具體的指導(dǎo)作用。此外，在預(yù)算執(zhí)行過程中，相應(yīng)的預(yù)算績(jī)效指標(biāo)體系和監(jiān)管機(jī)制不夠完善，沒有設(shè)置全面預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)管目標(biāo)，對(duì)于一些工程項(xiàng)目來說，由于其施工范圍比較廣、工序較多、任務(wù)較重。因此，更加加大了財(cái)務(wù)調(diào)度過程中的難度，也正是由于沒有清晰可行的預(yù)算規(guī)劃作為指導(dǎo)，導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的預(yù)算效果，弱化了集團(tuán)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抵抗能力，影響了財(cái)務(wù)集中管控機(jī)制效用的發(fā)揮，所以需要對(duì)此予以高度重視。

(三)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)不到位

現(xiàn)階段從一些集團(tuán)企業(yè)集中化采購(gòu)平臺(tái)的構(gòu)建情況來看，一些集團(tuán)企業(yè)認(rèn)識(shí)到了信息化系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，但是由于其自身的基礎(chǔ)建設(shè)比較薄弱，再加上缺乏較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和足夠的成本投入，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息化建設(shè)不到位，其整體的信息化能力和水平依然比較滯后。在財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)傳輸過程中，沒有對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)加以統(tǒng)一化管控，造成一些系統(tǒng)難以實(shí)現(xiàn)有效兼容，會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目過程中的財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)整合產(chǎn)生影響。另外，一些集團(tuán)企業(yè)在開展項(xiàng)目管理的過程中需要面臨著跨地域、跨領(lǐng)域的復(fù)雜操作。因此，在對(duì)財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和處理過程中，也需要各部門以及各方主體的有效聯(lián)動(dòng)。可是在具體的財(cái)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)際操作過程中，沒有形成科學(xué)高效的溝通和協(xié)調(diào)路徑，加大了集中化財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的難度，自然難以幫助建筑施工集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的預(yù)期效果。

(四)財(cái)務(wù)核算面臨著不小的難度和挑戰(zhàn)

現(xiàn)階段，從一些建筑施工集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的具體狀況而言，由于其項(xiàng)目管理過程中所需要的整體投入比較大，并且項(xiàng)目建設(shè)周期通常來說比較長(zhǎng)，在具體施工過程中容易受到環(huán)境、技術(shù)、政策等多方因素的影響，導(dǎo)致在具體的財(cái)務(wù)核算過程中面臨著不小的難度和挑戰(zhàn)，其核算任務(wù)繁重，對(duì)賬流程比較復(fù)雜。在一些建筑施工集團(tuán)企業(yè)中存在著多項(xiàng)目同時(shí)施工現(xiàn)象，但是如果沒有對(duì)此進(jìn)行集中統(tǒng)一化的管理和控制，就會(huì)導(dǎo)致管理出現(xiàn)分散、混亂和無序狀態(tài)，容易造成大量資金浪費(fèi)，也導(dǎo)致在最終的財(cái)務(wù)核算以及對(duì)賬過程中相關(guān)的財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)混亂、零散，工作流程不夠規(guī)范，核算時(shí)間緊迫等一系列現(xiàn)實(shí)問題，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算效率和水平受到不小影響。

三、建筑施工集團(tuán)企業(yè)開展財(cái)務(wù)集中管理的建議

(一)積極構(gòu)建并不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合流程的規(guī)范化管控

對(duì)建筑施工集團(tuán)企業(yè)來說，要想更好地開展財(cái)務(wù)集中化管理，就必須要加快推動(dòng)集中性的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合流程予以規(guī)范化管控，只有通過科學(xué)規(guī)范和完善的管理機(jī)制作為指引，才能為財(cái)務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)化升級(jí)和改造提供重要的支撐和依據(jù)，需要集團(tuán)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理相配套的管理和監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)效發(fā)展與經(jīng)營(yíng)建設(shè)規(guī)劃來對(duì)整體的管理框架進(jìn)行設(shè)計(jì)和優(yōu)化，并結(jié)合集團(tuán)企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)發(fā)展的具體狀況和外部環(huán)境的變化制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)，為其下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供規(guī)范性的指引，對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)對(duì)賬、核算、報(bào)賬以及審核流程進(jìn)行全方位梳理優(yōu)化和高效控制，同時(shí)要嚴(yán)格按照國(guó)家相關(guān)方面的法規(guī)政策。比如，根據(jù)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)政策以及準(zhǔn)則，全方位推動(dòng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作以及標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建，對(duì)相關(guān)職責(zé)和權(quán)限予以有效梳理和優(yōu)化，以此來形成統(tǒng)一的審核和監(jiān)督目標(biāo)。此外，需要構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)，增強(qiáng)其對(duì)項(xiàng)目全覆蓋能力，以此來對(duì)工程項(xiàng)目開展的具體情況以及過程中的資金使用情況予以全方位了解和控制，為企業(yè)重大戰(zhàn)略決策提供切實(shí)可行的信息和數(shù)據(jù)支撐，這對(duì)于提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力和可持續(xù)發(fā)展能力具有重要作用。

(二)加快現(xiàn)金池建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的集中化管理

對(duì)建筑施工集團(tuán)企業(yè)來說，強(qiáng)化資金集中化管理，是保障集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。因此，需要在財(cái)務(wù)集中化管理過程中重點(diǎn)加強(qiáng)資金集中化管理和高效配置，更好地發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，需要集團(tuán)強(qiáng)化與商業(yè)銀行的合作，結(jié)合總公司和各子公司資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的具體情況設(shè)置資金池，實(shí)現(xiàn)對(duì)零散資金的集中化整合與高效利用，對(duì)各子公司的效益以及財(cái)務(wù)收支狀況和投融資需求進(jìn)行綜合分析，以此為前提實(shí)現(xiàn)對(duì)資金池現(xiàn)有資源的合理調(diào)度，從而將富余的資金投入到效益評(píng)估更好的項(xiàng)目上去，如此便能夠有效防止資金短缺或者是資金閑置情況出現(xiàn)。另外，也需要基于大數(shù)據(jù)技術(shù)和現(xiàn)代化手段加大集中核算中心建設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)各投資項(xiàng)目全方位分析和綜合評(píng)判，加大對(duì)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目資金扶持力度，從而盤活集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部整體的資金鏈條，全面提升集團(tuán)整體的盈利能力和水平。

(三)對(duì)全面預(yù)算管理予以有效貫徹和執(zhí)行

在建筑施工集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)代化管理過程中，需要形成全面預(yù)算管理思維，并且對(duì)相關(guān)的預(yù)算措施和辦法予以有效貫徹執(zhí)行，控制預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)預(yù)算編制予以足夠重視，包括預(yù)算目標(biāo)的制定、預(yù)算草案的編制以及對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行審計(jì)復(fù)審，上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審批，并且落實(shí)到預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)和流程，從而實(shí)現(xiàn)分級(jí)落實(shí)和規(guī)范執(zhí)行，有助于對(duì)各項(xiàng)目成本效益進(jìn)行全方位分析和評(píng)估，嚴(yán)格保證各項(xiàng)工程項(xiàng)目按照預(yù)算的既定方向開展，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)的偏差予以深入分析和全方位研究，找出其成因并加以修正，為今后的預(yù)算編制工作提供切實(shí)的指引。

(四)全方位推動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

基于財(cái)務(wù)集中化管理模式，需要集團(tuán)企業(yè)全方位推動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，對(duì)平臺(tái)建設(shè)結(jié)構(gòu)予以科學(xué)合理的規(guī)劃和設(shè)置，從而確立切實(shí)可行的協(xié)同化和一體化財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，增強(qiáng)中心服務(wù)能力建設(shè)，將財(cái)務(wù)管控更好地落實(shí)到集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和流程，對(duì)不同項(xiàng)目單元根據(jù)其不同的管理需求進(jìn)行分級(jí)處理，并且對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中統(tǒng)一化的管理和控制，將其集中到一體化財(cái)務(wù)平臺(tái)上面，實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的全方位整合與客觀綜合的分析，如此才能對(duì)企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)予以更好的反饋，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理措施和辦法的制定以及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和決策的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐。

四、結(jié)語(yǔ)

在新的時(shí)代背景下，建筑施工企業(yè)向集團(tuán)化發(fā)展的趨勢(shì)愈加明顯，也使得企業(yè)集團(tuán)面臨著更加復(fù)雜和多元化的挑戰(zhàn)，需要全面推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的信息化步伐，實(shí)現(xiàn)對(duì)建筑施工企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)和管理組織模式的優(yōu)化，使其向扁平化管理轉(zhuǎn)型，設(shè)置資金池集中管理制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)的全方位監(jiān)督和管控，對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算流程予以有效梳理和優(yōu)化，更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)際作用，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供助力。