車文玉 安徽玖安建設發(fā)展有限公司

一、建筑施工集團企業(yè)開展財務集中管理的重要意義

(一)有助于全方位促進集團企業(yè)內控管理提質增效

在新的社會經濟發(fā)展環(huán)境下，國家全面加快了經濟體制改革的步伐，在為建筑施工集團企業(yè)向規(guī)?；彤a業(yè)化發(fā)展提供助力的同時，也對其提出了更高的管理要求，尤其是對于那些大型的國有企業(yè)集團而言，更加需要嚴格依照相關法規(guī)和政策的要求，自覺履行好出資人的監(jiān)督職責，對所有者的權益予以更好的維護。國資委通過“四集中”財務管控政策對預算、決算以及財務批復等各環(huán)節(jié)和流程的政策口徑予以了統(tǒng)一化管理和控制，這對于建筑施工集團企業(yè)開展財務集中化管理提供了方向和指引。因此，在這一時代環(huán)境下，需要建筑施工集團企業(yè)全面結合自身運營和發(fā)展的實際需求加快自身改革步伐，在集團企業(yè)內部全面推進財務集中管理，這對于提升企業(yè)內部財務審核的質量和效率具有十分積極的現(xiàn)實意義，也能夠實現(xiàn)對現(xiàn)有資源的科學合理配置和高效利用，更好地實現(xiàn)資產保值增值，鞏固經營成果，不斷提升集團企業(yè)內部控制和運營管理能力水平，在推動集團企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的同時，為國家基建產業(yè)發(fā)展提供助力。

(二)能夠推動建設資源的優(yōu)化配置和高效利用

建筑施工集團企業(yè)和一般企業(yè)有明顯不同，在內部運營和管理過程中有其自身的特點。比如，工程項目較多、項目管理和資金管理比較分散，導致在資金管控過程中存在著較大難度。此外，在具體項目施工過程中容易受到制度政策、環(huán)境和技術等相關因素影響，難以對其進行全方位、動態(tài)化的跟蹤監(jiān)督和管控。目前很多建筑施工企業(yè)在財務管理過程中依然是以工程項目作為基本單元，其管理權限也僅僅集中在項目總負責人上，在工程建設項目資金配置和管理方面，由于企業(yè)內部組織架構朝著網格化和扁平化方向發(fā)展，導致財務資金的配置和調度數(shù)據規(guī)模比較大，而且性質比較復雜，所以要想有效應對這一狀況，就必須要在建筑施工集團企業(yè)內部構建起高效的財務集中管控模式，以此來實現(xiàn)對總公司和各子公司的采購信息和數(shù)據的全方位動態(tài)化的跟蹤、分析，并且緊緊圍繞集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，對各項目資源進行綜合分析和高效配置，在集團企業(yè)財務集中管理制度下，實現(xiàn)集團企業(yè)各子公司之間資源的供需矛盾，既能避免資金短缺，同時也能夠有效避免資源閑置，如此才能夠更好地促進集團企業(yè)內部人力物力和財力的集中統(tǒng)一配置和高效利用，進而為各工程項目的有效推進打下堅實資金基礎。

(三)有助于更好地發(fā)揮協(xié)同效應，提升對風險的抵抗能力

在新的社會經濟發(fā)展環(huán)境下，財務信息化建設和一體化發(fā)展模式受到了越來越多的重視，其應用范圍也愈加廣泛。對建筑施工集團企業(yè)來說，在項目建設過程中需要投入大量的資金成本，并且建設周期比較長，開展財務集中化管理就能夠最大程度上減少不必要的資金周轉環(huán)節(jié)，從而更好地發(fā)揮資金的規(guī)?；瘍?yōu)勢，幫助企業(yè)集團更好地防范財務風險。比如，以工程項目物資采購為例，通過搭建一體化的集中管理平臺，可以將采購過程中所涉及到的財務工作轉移到平臺上，進行集中統(tǒng)一化的管理和控制，進而更好地發(fā)揮比較優(yōu)勢，對成本進行綜合分析，以此為基礎對工程造價方案進行及時優(yōu)化和調整，如此才能更好地實現(xiàn)工程項目全過程造價管理，有助于為企業(yè)降本增效目標的實現(xiàn)打牢基礎。

二、建筑施工集團企業(yè)財務集中化管理過程中存在的問題

(一)管理模式和制度沒有實現(xiàn)高度匹配和有效協(xié)調

對于現(xiàn)代化建筑施工集團企業(yè)來說，在新的時代背景下，其在日常運營和管理過程中逐漸由垂直型的管理模式向扁平化的管理框架進行轉變，這能夠有效提升管理和決策的效率和執(zhí)行質量，但同時也導致在財務管控過程中需要處理的信息量巨增，但是不少集團企業(yè)并沒有對此形成全面認識和高度重視，導致其在制定財務管理目標的時候并沒有結合集團企業(yè)運營發(fā)展的具體情況，也沒有實現(xiàn)與建筑市場多元化發(fā)展特征的有效匹配，導致其所制定的經營發(fā)展目標不夠清晰和明確，也沒有實現(xiàn)和相關管理制度的有效協(xié)調，特別是在構建財務制度的過程中，缺乏對財務信息和數(shù)據的全方位分析和高效處理，計量標準和考核依據缺乏科學性和嚴謹性，難以進行周密的事前計劃，在執(zhí)行過程中缺乏全方位管理和控制，并且在事后缺乏有效的財務審計，這自然難以實現(xiàn)對工程管理風險的有效控制，需要對此予以高度重視，加快推動財務管理模式和管理制度的有效匹配，發(fā)揮協(xié)同效應。

(二)財務預算沒有實現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的有機結合

盡管現(xiàn)階段不少建筑施工企業(yè)構建了預算管理體系，可是依然缺乏健全和完善的全面預算管理制度，導致難以實現(xiàn)對成本費用的動態(tài)化管理和控制，也難以起到應有的激勵和約束作用，其根源在于財務預算沒有實現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的有機結合，導致所制定的預算規(guī)劃缺乏全面的可靠準確的信息和數(shù)據支撐，也正是由于一些企業(yè)在財務預算過程中沒有實現(xiàn)對信息和數(shù)據的全方位收集和多角度分析，導致所制定的預算規(guī)劃并沒有實現(xiàn)和企業(yè)自身運營發(fā)展的有機協(xié)調，依然是繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的預算模板，沒有從企業(yè)內部和外部變化發(fā)展的具體情況出發(fā)對其進行動態(tài)化調整，自然難以保障預算制度的針對性和可操作性，難以起到具體的指導作用。此外，在預算執(zhí)行過程中，相應的預算績效指標體系和監(jiān)管機制不夠完善，沒有設置全面預算動態(tài)監(jiān)管目標，對于一些工程項目來說，由于其施工范圍比較廣、工序較多、任務較重。因此，更加加大了財務調度過程中的難度，也正是由于沒有清晰可行的預算規(guī)劃作為指導，導致難以實現(xiàn)預期的預算效果，弱化了集團企業(yè)對風險的抵抗能力，影響了財務集中管控機制效用的發(fā)揮，所以需要對此予以高度重視。

(三)財務信息化建設不到位

現(xiàn)階段從一些集團企業(yè)集中化采購平臺的構建情況來看，一些集團企業(yè)認識到了信息化系統(tǒng)的優(yōu)勢，但是由于其自身的基礎建設比較薄弱，再加上缺乏較強的創(chuàng)新意識和足夠的成本投入，導致財務信息化建設不到位，其整體的信息化能力和水平依然比較滯后。在財務信息和數(shù)據傳輸過程中，沒有對技術標準加以統(tǒng)一化管控，造成一些系統(tǒng)難以實現(xiàn)有效兼容，會對工程項目過程中的財務信息和數(shù)據整合產生影響。另外，一些集團企業(yè)在開展項目管理的過程中需要面臨著跨地域、跨領域的復雜操作。因此，在對財務信息和數(shù)據進行收集和處理過程中，也需要各部門以及各方主體的有效聯(lián)動?？墒窃诰唧w的財務系統(tǒng)設計和實際操作過程中，沒有形成科學高效的溝通和協(xié)調路徑，加大了集中化財務共享中心建設的難度，自然難以幫助建筑施工集團企業(yè)實現(xiàn)財務集中管理的預期效果。

(四)財務核算面臨著不小的難度和挑戰(zhàn)

現(xiàn)階段，從一些建筑施工集團企業(yè)運營和發(fā)展的具體狀況而言，由于其項目管理過程中所需要的整體投入比較大，并且項目建設周期通常來說比較長，在具體施工過程中容易受到環(huán)境、技術、政策等多方因素的影響，導致在具體的財務核算過程中面臨著不小的難度和挑戰(zhàn)，其核算任務繁重，對賬流程比較復雜。在一些建筑施工集團企業(yè)中存在著多項目同時施工現(xiàn)象，但是如果沒有對此進行集中統(tǒng)一化的管理和控制，就會導致管理出現(xiàn)分散、混亂和無序狀態(tài)，容易造成大量資金浪費，也導致在最終的財務核算以及對賬過程中相關的財務信息和數(shù)據混亂、零散，工作流程不夠規(guī)范，核算時間緊迫等一系列現(xiàn)實問題，導致財務核算效率和水平受到不小影響。

三、建筑施工集團企業(yè)開展財務集中管理的建議

(一)積極構建并不斷優(yōu)化財務管理體系，實現(xiàn)對財務數(shù)據整合流程的規(guī)范化管控

對建筑施工集團企業(yè)來說，要想更好地開展財務集中化管理，就必須要加快推動集中性的財務管理體系建設，對財務數(shù)據整合流程予以規(guī)范化管控，只有通過科學規(guī)范和完善的管理機制作為指引，才能為財務系統(tǒng)的優(yōu)化升級和改造提供重要的支撐和依據，需要集團企業(yè)對財務管理相配套的管理和監(jiān)督機制進行調整，結合集團企業(yè)戰(zhàn)略目標和長效發(fā)展與經營建設規(guī)劃來對整體的管理框架進行設計和優(yōu)化，并結合集團企業(yè)自身運營發(fā)展的具體狀況和外部環(huán)境的變化制定切實可行的財務系統(tǒng)建設目標，為其下屬企業(yè)的財務管理提供規(guī)范性的指引，對相關財務對賬、核算、報賬以及審核流程進行全方位梳理優(yōu)化和高效控制，同時要嚴格按照國家相關方面的法規(guī)政策。比如，根據現(xiàn)行的會計政策以及準則，全方位推動會計基礎工作以及標準化體系的構建，對相關職責和權限予以有效梳理和優(yōu)化，以此來形成統(tǒng)一的審核和監(jiān)督目標。此外，需要構建財務監(jiān)管系統(tǒng)，增強其對項目全覆蓋能力，以此來對工程項目開展的具體情況以及過程中的資金使用情況予以全方位了解和控制，為企業(yè)重大戰(zhàn)略決策提供切實可行的信息和數(shù)據支撐，這對于提升企業(yè)風險防范能力和可持續(xù)發(fā)展能力具有重要作用。

(二)加快現(xiàn)金池建設，實現(xiàn)對資源的集中化管理

對建筑施工集團企業(yè)來說，強化資金集中化管理，是保障集團穩(wěn)定發(fā)展的重要物質基礎。因此，需要在財務集中化管理過程中重點加強資金集中化管理和高效配置，更好地發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢，需要集團強化與商業(yè)銀行的合作，結合總公司和各子公司資金鏈運轉的具體情況設置資金池，實現(xiàn)對零散資金的集中化整合與高效利用，對各子公司的效益以及財務收支狀況和投融資需求進行綜合分析，以此為前提實現(xiàn)對資金池現(xiàn)有資源的合理調度，從而將富余的資金投入到效益評估更好的項目上去，如此便能夠有效防止資金短缺或者是資金閑置情況出現(xiàn)。另外，也需要基于大數(shù)據技術和現(xiàn)代化手段加大集中核算中心建設，從而實現(xiàn)對各投資項目全方位分析和綜合評判，加大對優(yōu)質項目資金扶持力度，從而盤活集團企業(yè)內部整體的資金鏈條，全面提升集團整體的盈利能力和水平。

(三)對全面預算管理予以有效貫徹和執(zhí)行

在建筑施工集團企業(yè)的現(xiàn)代化管理過程中，需要形成全面預算管理思維，并且對相關的預算措施和辦法予以有效貫徹執(zhí)行，控制預算風險，對預算編制予以足夠重視，包括預算目標的制定、預算草案的編制以及對預算草案進行審計復審，上報集團預算管理委員會審批，并且落實到預算管理各個環(huán)節(jié)和流程，從而實現(xiàn)分級落實和規(guī)范執(zhí)行，有助于對各項目成本效益進行全方位分析和評估，嚴格保證各項工程項目按照預算的既定方向開展，對預算執(zhí)行過程出現(xiàn)的偏差予以深入分析和全方位研究，找出其成因并加以修正，為今后的預算編制工作提供切實的指引。

(四)全方位推動財務共享中心建設

基于財務集中化管理模式，需要集團企業(yè)全方位推動財務共享中心建設，對平臺建設結構予以科學合理的規(guī)劃和設置，從而確立切實可行的協(xié)同化和一體化財務管控目標，增強中心服務能力建設，將財務管控更好地落實到集團企業(yè)運營管理的各個環(huán)節(jié)和流程，對不同項目單元根據其不同的管理需求進行分級處理，并且對數(shù)據進行集中統(tǒng)一化的管理和控制，將其集中到一體化財務平臺上面，實現(xiàn)對數(shù)據的全方位整合與客觀綜合的分析，如此才能對企業(yè)整體的運營狀態(tài)予以更好的反饋，為企業(yè)財務管理措施和辦法的制定以及長遠目標和決策的實現(xiàn)提供強大的數(shù)據支撐。

四、結語

在新的時代背景下，建筑施工企業(yè)向集團化發(fā)展的趨勢愈加明顯，也使得企業(yè)集團面臨著更加復雜和多元化的挑戰(zhàn)，需要全面推動財務管理的信息化步伐，實現(xiàn)對建筑施工企業(yè)集團運營和管理組織模式的優(yōu)化，使其向扁平化管理轉型，設置資金池集中管理制度，實現(xiàn)對各子公司財務的全方位監(jiān)督和管控，對傳統(tǒng)財務核算流程予以有效梳理和優(yōu)化，更好地發(fā)揮財務集中管理的實際作用，為企業(yè)長遠發(fā)展提供助力。