林慧敏 泉州水務(wù)集團(tuán)有限公司

引言

從我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享實(shí)踐發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，很多大型集團(tuán)企業(yè)均已實(shí)施或正在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)了對(duì)全集團(tuán)范圍內(nèi)資產(chǎn)的統(tǒng)籌管理和調(diào)度配置，提高閑置資金的使用效率，關(guān)注經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益，定期進(jìn)行資產(chǎn)利用情況分析，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)雙向互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)，即財(cái)務(wù)積極參與日常業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)將提供的數(shù)據(jù)及時(shí)反饋給財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)職能前移業(yè)務(wù)端口，專注于業(yè)務(wù)支持、財(cái)務(wù)服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制等價(jià)值創(chuàng)造型工作，提升決策的科學(xué)性和時(shí)效性，助力集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合的形式

（一）財(cái)務(wù)核算層面的業(yè)財(cái)融合

在全集團(tuán)范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、資金管理等系統(tǒng)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)錄入、流轉(zhuǎn)、導(dǎo)出等功能模式，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)由線下轉(zhuǎn)為線上運(yùn)行，為總部及下屬企業(yè)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行、報(bào)表編制、決算分析等財(cái)務(wù)工作提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息?；跇I(yè)財(cái)融合下進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算分析，必須與業(yè)務(wù)部門相互配合，確保其財(cái)務(wù)資料真實(shí)性、準(zhǔn)確性，尤其是產(chǎn)品定價(jià)、成本、費(fèi)用支出等方面，在財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)支持下提供決策分析依據(jù)，據(jù)此判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向是否正確。

（二）經(jīng)營(yíng)決策層面的業(yè)財(cái)融合

企業(yè)決策層面的業(yè)財(cái)融合是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中業(yè)財(cái)融合的進(jìn)一步延伸，企業(yè)是否持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展依賴決策層的正確引導(dǎo)，而正確的決策建立在科學(xué)合理的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面信息基礎(chǔ)上。財(cái)務(wù)信息來(lái)源于財(cái)務(wù)報(bào)告，業(yè)務(wù)信息則來(lái)源于市場(chǎng)調(diào)查、合作方渠道、官方數(shù)據(jù)等，從財(cái)務(wù)管理為出發(fā)，開展業(yè)務(wù)工作與產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策，有效整合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間的信息資源，調(diào)動(dòng)管理層決策的能動(dòng)性，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理層面的業(yè)財(cái)融合

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷增大，風(fēng)險(xiǎn)始終左右相隨，務(wù)必要求其提高風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，進(jìn)而更好地做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作。利用財(cái)務(wù)共享模式，加深業(yè)財(cái)融合之間的匹配度，對(duì)關(guān)鍵性的風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管控和監(jiān)督，深化各部門全員參與的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的融匯傳遞，提高了財(cái)務(wù)分析的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和科學(xué)性，為管理層資金調(diào)度、投資決策、預(yù)算執(zhí)行、成本管控等決策提供切實(shí)可靠的數(shù)據(jù)支撐。業(yè)務(wù)部門通過(guò)財(cái)務(wù)分析，合理安排供產(chǎn)銷進(jìn)度，降低庫(kù)存成本、壞賬損失等風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生概率，并最終有效地助力企業(yè)提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

（四）財(cái)務(wù)研究層面的業(yè)財(cái)融合

財(cái)務(wù)研究層面應(yīng)樹立業(yè)財(cái)融合理念，深植業(yè)財(cái)融合文化，定期舉辦業(yè)財(cái)融合宣講和員工交流會(huì)，增強(qiáng)員工對(duì)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)同感，使企業(yè)從上至下逐漸適應(yīng)并習(xí)慣使用業(yè)財(cái)融合的思維模式開展工作。財(cái)務(wù)信息依托實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門不能局限對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行研究分析，否則容易導(dǎo)致報(bào)告內(nèi)的信息無(wú)法滿足管理層開展決策活動(dòng)的需求，因此，財(cái)務(wù)研究層面要求財(cái)務(wù)部門必須深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)活動(dòng)。

二、財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合的價(jià)值

（一）為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)支持

財(cái)務(wù)共享不僅僅反映會(huì)計(jì)核算場(chǎng)景，還需反映業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景，在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析管控的同時(shí)，利用傳導(dǎo)的信息數(shù)據(jù)反哺業(yè)務(wù)，能夠?qū)I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題及時(shí)找到解決辦法，加持大數(shù)據(jù)技術(shù)的切入，有效將業(yè)財(cái)信息融會(huì)貫通。隨著財(cái)務(wù)共享的升級(jí)和轉(zhuǎn)型，共享平臺(tái)將以網(wǎng)格化作為數(shù)據(jù)單元聚合處理分析和導(dǎo)出業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)端口的數(shù)據(jù)儲(chǔ)存、加工、延伸等提供必要的條件。財(cái)務(wù)共享中心逐漸向大數(shù)據(jù)中心演變，不再僅僅分析財(cái)務(wù)報(bào)表，而是能及時(shí)反映企業(yè)更為復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)全景圖，為企業(yè)發(fā)展提供高效精準(zhǔn)的決策分析。

（二）有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理機(jī)制

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算模式局限于基礎(chǔ)核算工作，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析比較薄弱，每月或每季度機(jī)械性的收集下屬企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并根據(jù)軟件生成報(bào)表。通過(guò)財(cái)務(wù)共享模式，可加強(qiáng)母子公司之間的溝通分析，對(duì)會(huì)計(jì)核算的口徑、數(shù)據(jù)的錄入導(dǎo)出、報(bào)表的生成，形成標(biāo)準(zhǔn)化和流程化建設(shè)體系，并以此為契機(jī)健全內(nèi)部管控，理順內(nèi)部工作流程和優(yōu)化工作機(jī)制。借助財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，有助于提升財(cái)務(wù)管理信息化水平，提升預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的全面性和復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見能力。此外，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)通過(guò)與資產(chǎn)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)更為智能的共享服務(wù)，加速資金在集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的流動(dòng)，提高閑置資源配置效率，提升經(jīng)濟(jì)效益。

（三）推進(jìn)精細(xì)化管理

以財(cái)務(wù)共享為企業(yè)財(cái)務(wù)優(yōu)化轉(zhuǎn)型契機(jī)，建立強(qiáng)大的業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)端口與共享平臺(tái)的有機(jī)鏈接。一是驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)高效化、自動(dòng)化，業(yè)務(wù)交易產(chǎn)生海量實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)能夠立即傳導(dǎo)至財(cái)務(wù)端口并做出分析和產(chǎn)出，激活數(shù)據(jù)價(jià)值提升信息質(zhì)量，以創(chuàng)新的視角為企業(yè)提供更具戰(zhàn)略性的增值服務(wù)；二是通過(guò)組織架構(gòu)統(tǒng)一、信息軟件運(yùn)用等手段實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，打破業(yè)務(wù)流程之間的界限，精細(xì)化的管理模式能夠?qū)⑾嚓P(guān)收入、成本、預(yù)算、決算、績(jī)效等信息，以串聯(lián)、并聯(lián)或者組合方式進(jìn)行耦合，形成管理閉環(huán)，提升企業(yè)的精細(xì)化管理水平；三是財(cái)務(wù)共享打通業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)通道，橫向整合財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)平臺(tái)，縱向貫通各級(jí)下屬企業(yè)，推進(jìn)數(shù)據(jù)整體化分析應(yīng)用。

（四）提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

除了日常的盈利來(lái)源外，關(guān)注節(jié)流也是提高企業(yè)整體盈利的重要途徑，當(dāng)企業(yè)推行業(yè)財(cái)融合的模式進(jìn)行管理時(shí)，可以對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用支出情況進(jìn)行有效管控，提高企業(yè)的盈利效果。財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)鏈條，及時(shí)收集信息，形成業(yè)務(wù)部門所需要的各項(xiàng)有效財(cái)務(wù)分析，及時(shí)鑒別出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，從而引導(dǎo)企業(yè)對(duì)沒(méi)有價(jià)值增值的作業(yè)可以采用如外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，使企業(yè)各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)達(dá)到價(jià)值的最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。業(yè)財(cái)融合工作的開展，推動(dòng)了集團(tuán)將業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門有機(jī)結(jié)合起來(lái)，提高整體管理效益，在激烈競(jìng)爭(zhēng)、變化多端的市場(chǎng)環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，提升市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心成立背景和建設(shè)階段

（一）A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心成立背景

A集團(tuán)成立于2017年7月，定位為“ZQ市水資源開發(fā)利用平臺(tái)和國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司”，目前已形成“原水、制水、供水、排水、污水、節(jié)水”六位一體和“水利原水、城鄉(xiāng)供水、環(huán)?？萍?、清潔能源、工程服務(wù)、股權(quán)投資、市政排水、水務(wù)大腦”八大板塊協(xié)同發(fā)力的高質(zhì)量發(fā)展格局，水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平走在全國(guó)前列。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，“大企業(yè)病”問(wèn)題也隨之而來(lái)，難以及時(shí)快速應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的內(nèi)外部環(huán)境。A集團(tuán)為規(guī)范財(cái)務(wù)工作流程、推動(dòng)業(yè)財(cái)一體化，于2019年搭建了財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，按照“全集團(tuán)規(guī)劃、試點(diǎn)先行，全面推廣”的原則，力求做到“規(guī)劃要準(zhǔn)、實(shí)施要快、運(yùn)營(yíng)要穩(wěn)”的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)原則，經(jīng)過(guò)3年時(shí)間的建設(shè)運(yùn)營(yíng)，積累豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但也出現(xiàn)諸多問(wèn)題，需要結(jié)合實(shí)際不斷加以完善。

（二）A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)階段

1.前期夯實(shí)基礎(chǔ)，即集中階段

A集團(tuán)前期搭建財(cái)務(wù)共享中心的基本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中化處理，建立財(cái)務(wù)管理中心，在集團(tuán)層面統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、控制標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、核算規(guī)則、稽核規(guī)則和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系。因此，前期的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)主要是集中財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一核算體系、規(guī)范崗位職責(zé)、梳理流程、完善財(cái)務(wù)管理制度、報(bào)賬管理、資金管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，為業(yè)財(cái)融合奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.中期提高管控，即優(yōu)化階段

由于集團(tuán)下屬企業(yè)規(guī)模不同、業(yè)務(wù)需求不同、信息化程度不同，統(tǒng)一模式的財(cái)務(wù)共享在運(yùn)營(yíng)中逐漸顯現(xiàn)問(wèn)題出來(lái)，影響業(yè)財(cái)融合的深度和廣度。因此，A 集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)化，建立共享管控中心，逐步推行財(cái)務(wù)共享的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、責(zé)任會(huì)計(jì)、運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析與考核、利潤(rùn)中心、全面預(yù)算管理等，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合保駕護(hù)航。

3.后期創(chuàng)造價(jià)值，即提升階段

通過(guò)統(tǒng)一的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程、統(tǒng)一的制度與信息系統(tǒng)、統(tǒng)一的資金管控與調(diào)度，借助流程再造和信息技術(shù)手段，建立共享價(jià)值中心，A集團(tuán)最終以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)商業(yè)分析、領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙、戰(zhàn)略-計(jì)劃-預(yù)算支持、投資并購(gòu)支持為最終目標(biāo)。財(cái)務(wù)共享中心擁有集團(tuán)及下屬企業(yè)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)其數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、整合，實(shí)現(xiàn)對(duì)共享業(yè)務(wù)數(shù)字化跟蹤管理及可視化分析，提供及時(shí)、準(zhǔn)確的決策依據(jù)，最終支持集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合存在的障礙

（一）業(yè)務(wù)流程有待優(yōu)化

集團(tuán)業(yè)務(wù)復(fù)雜多樣、信息流眾多，對(duì)財(cái)務(wù)如何融入業(yè)務(wù)提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如果財(cái)務(wù)共享中心對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)類型、發(fā)展模式及行業(yè)地位了解不夠透徹，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)割裂運(yùn)行，其設(shè)置的制度和流程過(guò)于格式化，導(dǎo)致集團(tuán)及下屬企業(yè)人員執(zhí)行起來(lái)困難重重，阻礙業(yè)財(cái)融合的發(fā)展。因此需要不斷加深對(duì)業(yè)務(wù)流程的把控，逐步將財(cái)務(wù)移入到業(yè)務(wù)流程之中，持續(xù)優(yōu)化流程問(wèn)題，打通業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)之間的壁壘。

（二）財(cái)務(wù)職能定位不清晰

實(shí)際運(yùn)作中，財(cái)務(wù)部門側(cè)重成本、效益、風(fēng)險(xiǎn)，而業(yè)務(wù)部門則關(guān)注業(yè)績(jī)、運(yùn)行、安全，工作理念相對(duì)獨(dú)立，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)活動(dòng)流程中的參與度不高，并且一些財(cái)務(wù)人員對(duì)現(xiàn)有的職能定位不清，職責(zé)分配不明確，從而加大了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的距離。比如A集團(tuán)對(duì)于投資項(xiàng)目的立項(xiàng)、可研、盡調(diào)，財(cái)務(wù)人員沒(méi)有全程參與項(xiàng)目評(píng)審，而業(yè)務(wù)部門為了落地項(xiàng)目，存在人為調(diào)節(jié)項(xiàng)目收益和回報(bào)周期的情況；在預(yù)算管理中財(cái)務(wù)部門發(fā)揮主力作用，其他業(yè)務(wù)部門被動(dòng)參與，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，需要多次調(diào)整。

（三）信息系統(tǒng)建設(shè)不完善

由于A集團(tuán)存在跨區(qū)域、規(guī)模大、管理層級(jí)多的情況，因此其所需的信息系統(tǒng)比較復(fù)雜，系統(tǒng)開發(fā)的難度也較高，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理模式的轉(zhuǎn)變，軟件難以實(shí)時(shí)進(jìn)行更新與升級(jí)；集團(tuán)及下屬企業(yè)因其信息資金投入有限，且自身不具備信息化建設(shè)的能力，只好選擇與其他信息化企業(yè)合作開發(fā)，而合作開發(fā)過(guò)程中雙方信息溝通存在諸多分歧，這些也影響業(yè)財(cái)融合的效果和后續(xù)更新維護(hù)。

（四）財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)有欠缺

目前集團(tuán)財(cái)務(wù)部門大多承擔(dān)著機(jī)械簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算工作，專業(yè)財(cái)務(wù)分析能力較為薄弱?；谪?cái)務(wù)共享中心下的業(yè)財(cái)融合需要，核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)人員不僅要有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析能力，還需要對(duì)業(yè)務(wù)流程有全面的認(rèn)知，尤其針對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，能綜合運(yùn)用財(cái)稅、投資、工程、內(nèi)控、合規(guī)等相關(guān)知識(shí)，高質(zhì)有效識(shí)別和把控相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，而目前的人才儲(chǔ)備顯然無(wú)法滿足需求。

五、A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合的提升策略

（一）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

以財(cái)務(wù)共享為依托，完善內(nèi)控管理制度，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)與市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)行流程、質(zhì)量管控、采購(gòu)管理、投資建設(shè)等環(huán)節(jié)的有機(jī)融入和延伸。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成功建設(shè)，必須是“一把手”工程，需要各個(gè)業(yè)務(wù)部門的貫徹落實(shí)，通過(guò)試運(yùn)行后再予以推廣使用，剔除重復(fù)、無(wú)效的管理環(huán)節(jié)，根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、分析，不斷優(yōu)化管控標(biāo)準(zhǔn)與流程，加強(qiáng)流程跟蹤管理。

（二）轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能定位

在財(cái)務(wù)共享背景下，應(yīng)革新以往的工作方式，明確財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)，財(cái)務(wù)部門的職能定位不再是簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算，財(cái)務(wù)人員要學(xué)會(huì)“走出去”，借助財(cái)務(wù)共享平臺(tái)主動(dòng)融入業(yè)務(wù)部門，加強(qiáng)緊密溝通，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控作用，全方位推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變，確保業(yè)財(cái)融合的有序進(jìn)行，做好集團(tuán)發(fā)展的參謀。財(cái)務(wù)共享的組織架構(gòu)不能一成不變，以企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)需求為核心，不斷優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)，以更好地適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。

（三）深化信息系統(tǒng)集成

構(gòu)建業(yè)財(cái)融合過(guò)程中，需要充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，建立協(xié)作平臺(tái)促進(jìn)集團(tuán)管控水平的有效提升。一是設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化信息錄入條件，盡量保證將數(shù)據(jù)一次加工完畢，避免出現(xiàn)二次加工浪費(fèi)時(shí)間的情況；二是優(yōu)化業(yè)財(cái)信息系統(tǒng)，實(shí)時(shí)優(yōu)化升級(jí)系統(tǒng)，減少數(shù)據(jù)傳輸過(guò)程中的差錯(cuò)；三是建立大數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，打破財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)信息壁壘。在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)，交易、訂單、資金等信息可以同步至財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，完成數(shù)據(jù)的記錄及分析，進(jìn)而可以進(jìn)一步對(duì)企業(yè)的初始數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘和分析，獲取有價(jià)值的信息并提供給管理層，管理層可以據(jù)此制定相應(yīng)的管理決策。

（四）加快財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)建設(shè)

企業(yè)財(cái)務(wù)共享下的業(yè)財(cái)融合對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求有較大的提高，財(cái)務(wù)人員不能僅拘泥于簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算，需要向?qū)?、向深的方向提升。?chuàng)新工作方法和工作模式，加大對(duì)前端業(yè)務(wù)的認(rèn)知和了解，逐漸精通企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理。同時(shí)，還要具備數(shù)據(jù)分析的能力，對(duì)業(yè)務(wù)部門傳導(dǎo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工與分析，發(fā)現(xiàn)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)并適時(shí)提出管控建議。除此之外，企業(yè)也要定期開展繼續(xù)教育活動(dòng)和專項(xiàng)培訓(xùn)，統(tǒng)籌做好財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)建設(shè)與管理工作，引進(jìn)復(fù)合型人才，積極組建專業(yè)化的業(yè)財(cái)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享模式下推進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融入、融合、融通，不僅是完善制度、優(yōu)化流程的重要路徑，也是開展精細(xì)化管理的重要手段，整體來(lái)看這是一項(xiàng)復(fù)雜而又深遠(yuǎn)的工作，需要根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變管理模式。由于每個(gè)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)需求、信息化程度不一，因此，應(yīng)結(jié)合自身情況，經(jīng)過(guò)充分調(diào)研、不斷摸索，構(gòu)建一套成熟的財(cái)務(wù)制度和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，引入量身定做的財(cái)務(wù)共享+業(yè)財(cái)融合模式，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展有力賦能。