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        資金集中管理在集團化財務(wù)管理中的應(yīng)用策略分析

        2022-11-13 19:44:29鐘雯新疆水利投資控股有限公司
        財會學(xué)習(xí) 2022年25期
        關(guān)鍵詞:資金財務(wù)管理企業(yè)

        鐘雯 新疆水利投資控股有限公司

        引言

        資金集中管理,又稱財務(wù)會計系統(tǒng),是指企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)銀行或其他信息化技術(shù),把集團的資金集中到總公司,實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度、管理和使用。資金集中是實現(xiàn)集團財務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化的根本。在我國市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天,通過資金集中管理方式,可以極大地提高企業(yè)資金使用的效率和安全性,從而推動公司的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。筆者根據(jù)自身多年的財務(wù)管理經(jīng)驗,對目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的資金集中管理問題進行分析,并對優(yōu)化措施進行探討。

        一、資金集中管理概念與目標(biāo)原則

        (一)概念

        資金集中管理,是指把下屬子公司的資金集中到集團總部,統(tǒng)一調(diào)配、管理和使用。通過對各子公司資金的集中管理,可以實現(xiàn)集團內(nèi)部資金資源的有效整合,有利于企業(yè)對閑置資金的合理配置,有效提高企業(yè)的資金利用效率,減少資本控制的風(fēng)險,進而保證資金安全,充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢,促使結(jié)算成本的有效降低,以及資金使用率的提升。

        (二)目標(biāo)原則

        在集團財務(wù)管理中,采取資金集中管理方式,是以集團資金管理系統(tǒng)、結(jié)算信息系統(tǒng)為依托,通過建立“1+ N”資金池的資金管理體系,實現(xiàn)資金的可視化、監(jiān)控化,促進資金統(tǒng)一管理、調(diào)度,進而減少資金成本,保證資金鏈的安全,為集團公司的經(jīng)營和投資活動,提供資金保障。為此,在集團資金集中管理中,應(yīng)遵守下列原則:(1)全面性。集團資金的集中,覆蓋各級、內(nèi)外、各類資金,以全面可視、可監(jiān)控技術(shù)為基礎(chǔ),逐步實現(xiàn)全面可收集、可調(diào)度。(2)系統(tǒng)性。集團公司在集團內(nèi)部設(shè)立集團總部、直屬企業(yè)三級“1+ N”的資金池,并運用集團公司的資金管理、結(jié)算系統(tǒng)作為信息技術(shù)和核心管理工具,對集團公司的資金進行系統(tǒng)化的管理;(3)市場性。公司實行以市場為導(dǎo)向的方式進行資金的集中管理,資金由誰支配、誰受益,資金的集中管理不會影響到資金的所有權(quán)、使用權(quán)和收益權(quán);(4)透明性。成立由集團公司和直屬單位組成的基金管理工作委員會,明晰基金的工作細(xì)則以及資金的集中管理工作責(zé)任。

        二、資金集中管理模式下企業(yè)集團財務(wù)管理工作存在的問題

        (一)資金集中度不高

        當(dāng)前,部分企業(yè)集團雖有提升資本經(jīng)營集中度的意向,但在實際運作中難以對其進行有效的調(diào)控,影響企業(yè)集團財務(wù)管理水平。短期內(nèi),集團旗下成員單位的資金管控比較分散,雖然建立了資金集中管理系統(tǒng),但是,財務(wù)相關(guān)信息比較分散,不能有效提高資金管理的集中度與有效性。一些企業(yè)集團缺乏對現(xiàn)有資金配置的重視,不能通過資金鏈的調(diào)整來進一步適應(yīng)創(chuàng)新的要求,使資金管理制度創(chuàng)新難度加大。同時,部分集團企業(yè)很難準(zhǔn)確地滿足企業(yè)資本經(jīng)營成本控制的現(xiàn)實需求,也不能有效地促進資金集中度的優(yōu)化。此外,有的公司在建立資金集中經(jīng)營模式時,對其內(nèi)部的狀況不夠重視,造成了其內(nèi)部各機構(gòu)相互脫離、獨立。由于缺乏對局部和全局的足夠重視,使得資金集中管理工作難以進行有效的優(yōu)化。

        (二)集團總部對產(chǎn)權(quán)控制能力較低

        資金管理的有效性取決于集團總部的財產(chǎn)權(quán)控制能力。然而,目前部分企業(yè)集團在進行資本集中管理模式的創(chuàng)新時,卻忽視了母公司的狀況,不注重產(chǎn)權(quán)控制,很難為創(chuàng)新建立資金集中管理工作制度提供充分、完備的保證。一些企業(yè)集團的母公司對其治理特性的重視不夠,缺乏有效的研究,使得產(chǎn)權(quán)制度改革,不能完全滿足其改革的要求,也不能為集團下屬單位的控股權(quán)設(shè)置提供幫助。由于上述原因,最終結(jié)果:在建立統(tǒng)一的資金集中管理系統(tǒng)時,不能完全滿足現(xiàn)有的資源配置需求,也不能依靠對產(chǎn)權(quán)的控制來提高資金的集中利用。此外,一些企業(yè)集團的母公司,雖對其成員單位的資源管理狀況有一定的關(guān)注,特別是對其監(jiān)管性質(zhì)的工作成本的重視,但我國企業(yè)集團母公司對資本的控制權(quán)尚未完全發(fā)揮,未能為資金集中管理體系的建立提供更為有利的基礎(chǔ)保證。

        (三)資金風(fēng)險控制能力不高

        科學(xué)、有效地控制資金風(fēng)險,是確保企業(yè)集團成功建立資金集中管理模式的前提。然而,目前我國部分企業(yè)集團在開展資金集中管理工作時,卻忽視了資金風(fēng)險控制的必要性,特別是對資金集中管理的價值認(rèn)識不夠。由于缺乏有效的風(fēng)險防范機制,很難對風(fēng)險進行全面的規(guī)避。在企業(yè)集團推動資金集中管理的進程中,資金將按統(tǒng)一的方式進行賬戶管理和結(jié)算。同時,由于行業(yè)風(fēng)險因素很難得到控制,成員單位資金的單獨管控給集團總部帶來了一定的財務(wù)風(fēng)險管控壓力。那么,公司的總部就會受到嚴(yán)重的影響。此外,現(xiàn)行的公司集團資金風(fēng)險管理方案,缺少對內(nèi)部借貸進行必要的重視,許多資金的內(nèi)部投入沒有經(jīng)過嚴(yán)格的論證,資金的用途也沒有得到合理的調(diào)整,使得資金利用效率的提高十分困難。

        (四)未充分融合信息化技術(shù)

        建立一個企業(yè)集團的資金集中管理模型,涉及的因素很多,要確保能夠準(zhǔn)確地評估各種資源的價值,并且在最短的時間內(nèi)進行有效的分配,這樣才能更好地滿足企業(yè)資金管理系統(tǒng)的需求。然而,目前一些企業(yè)在實施資金集中管理時,卻沒有充分認(rèn)識到信息化技術(shù)資源的價值,也沒有有效地改善企業(yè)集團的網(wǎng)絡(luò)化進程,這就使得 IT資源在處理基本財務(wù)信息的過程中沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用,從而影響了對企業(yè)資本集中管理戰(zhàn)略的有效完善。同時,一些企業(yè)集團雖在引入信息技術(shù)上投入了大量的資金,但是由于缺乏對資金賬戶建設(shè)技術(shù)與運作方式的深入研究,使其不能有效地將信息技術(shù)應(yīng)用到資金的經(jīng)營活動中,在資本運作中難以發(fā)揮其巨大的作用。

        三、資金集中管理在集團化財務(wù)管理中的關(guān)鍵要點

        (一)有效提高資金集中程度

        首先,在建立資金集中管理體系時,必須充分重視資金集中度的影響,準(zhǔn)確地確定影響資金集中度的各種因素,從而更好地滿足企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化控制的要求。在實施資金集中管理的具體戰(zhàn)略時,一定要特別注意公司集團所屬機構(gòu)的狀況,特別是要研究資金的分散狀況和經(jīng)營鏈的特點,這樣才能改善資金的集中度,了解資金的實際分配狀況。其次,公司集團應(yīng)加強對其所屬部門狀況的重視,防止其資金過于分散的現(xiàn)象,并從集團整體利益角度,制訂資金集中度控制戰(zhàn)略。通過對資金集中度的控制,能夠在具有協(xié)同性的組織運作的協(xié)助下,進行更好的創(chuàng)新調(diào)節(jié)。再次,企業(yè)集團必須對其下屬單位的經(jīng)營方式進行分析,特別是要注意資金運用的細(xì)節(jié),以便能夠更好地滿足資金集中管理體制改革的具體要求,從而保證資金運用的合理性。最后,要充分利用資金集中管理的優(yōu)勢,特別是要對其風(fēng)險進行分析,以確保相應(yīng)的融資管理策略,能更好地滿足集團的發(fā)展戰(zhàn)略需要,從而獲得更多的下屬機構(gòu)的支持。

        (二)提升集團總部的產(chǎn)權(quán)控制能力

        企業(yè)集團的員工必須充分注意母公司的財產(chǎn)權(quán)控制能力,特別是要充分注意財產(chǎn)權(quán)的優(yōu)化,才能更好地發(fā)揮出集團的資源配置優(yōu)勢,提升資金使用效率。為此,必須加強對企業(yè)集團治理狀況的關(guān)注,更好地滿足母公司產(chǎn)權(quán)管理工作創(chuàng)新的要求。在具體實施過程中,企業(yè)集團必須加強對其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的研究,并從總公司的視角建立與其相關(guān)的行政聯(lián)系機制,從而使其能夠全面地滿足企業(yè)集團的創(chuàng)新發(fā)展要求。此外,在提高產(chǎn)權(quán)控制能力的同時,根據(jù)資金運用的需要,調(diào)整產(chǎn)權(quán)控制策略,使得母公司擁有更高的決策權(quán),加強建立統(tǒng)一資金管理體系的質(zhì)量。

        (三)提升集團資金的風(fēng)險控制能力

        企業(yè)集團必須將資金風(fēng)險控制的重要性加以歸納,并將其作為提升資金集中管理模式建設(shè)質(zhì)量的主要途徑,從而有效地提升資金風(fēng)險管理能力,確保企業(yè)集團能夠建立起最優(yōu)的資本風(fēng)險控制系統(tǒng)。為此,企業(yè)集團必須全面地總結(jié)資本風(fēng)險控制工作的相關(guān)價值,特別是要對這種模式所帶來的變化進行全面的剖析,從而使風(fēng)險因子的聚集效應(yīng)更加清晰,更好地提高資金風(fēng)險的控制水平。同時,在建立企業(yè)集團資金集中管理模型時,要對其賬戶、結(jié)算進行詳細(xì)的分析,并對其融資需求進行研究,制定出相應(yīng)的風(fēng)險控制戰(zhàn)略,能夠更全面地滿足資金集中管理模式的建設(shè)與運營需求,并且依靠風(fēng)險因子的有效控制,更好地發(fā)揮資金集中化的價值。此外,要加強對企業(yè)集團內(nèi)部資金投放的關(guān)注,特別是要在高層次上對資金投放的特點進行論證,這樣才能最大限度地確定基金的使用范圍,使內(nèi)部機構(gòu)的角色更加清晰,更好滿足資金風(fēng)險管理的現(xiàn)實需求。

        (四)科學(xué)運用信息化技術(shù)

        企業(yè)集團在建立資金集中管理模式時,必須充分總結(jié)其在投資管理系統(tǒng)中的重要應(yīng)用價值,并結(jié)合其特點,提高其推廣和運用的準(zhǔn)確性,使信息化技術(shù)在推廣應(yīng)用時,能夠更有效地達到最優(yōu)處理資金交易的效率,確保企業(yè)集團的網(wǎng)絡(luò)流程,能夠在清楚地把握信息技術(shù)應(yīng)用方向的前提下,有效地推動企業(yè)集團的網(wǎng)絡(luò)化進程。同時,要重視企業(yè)集團現(xiàn)有資金賬戶建設(shè),根據(jù)資金流動的特征,運用信息化技術(shù)控制手段,形成一種新型的資金集中管理模式。此外,通過信息化技術(shù)的運用,也確保了信息化的管理方法,能夠和資金集中管理的實際應(yīng)用要求相結(jié)合。

        四、資金集中管理在集團化財務(wù)管理中的應(yīng)用策略

        (一)健全財務(wù)機制

        為實現(xiàn)資金的集中管理,集團企業(yè)應(yīng)堅持“制度先行”的原則,在實行集中管理時,建立健全的財務(wù)管理體系:(1)必須遵守有關(guān)的國家法規(guī),不得對下屬公司的利益造成損害;(2)建立一套完整的財務(wù)管理體系,包括會計、投資、利潤分配、資金管理等方面的統(tǒng)一制度和規(guī)范,并對其進行資金管理。(3)建立集中資金管理系統(tǒng),包括集中資金、內(nèi)部結(jié)算、融資、外匯、支付和監(jiān)管,確保資金集中管理。同時,明確公司資金的管理責(zé)任,嚴(yán)格查處違法違規(guī)行為,確保公司資金安全,提高公司資金使用的合理性。

        (二)構(gòu)建專門的資金集中管理機構(gòu)

        集團企業(yè)的財務(wù)和資本流動是集團對下屬企業(yè)進行集中管理的一個重要環(huán)節(jié),企業(yè)集團通過對下屬企業(yè)的資金進行控制,以達到對企業(yè)發(fā)展、管理和活動的控制,但也有一些企業(yè)將資金管理交給了財務(wù)部門,這就使得企業(yè)集團的整體財務(wù)管理變得非常困難,所以企業(yè)集團必須成立一個財務(wù)公司或資金管理中心,以實現(xiàn)企業(yè)的資金管理科學(xué)化、規(guī)范化。同時,對資本雄厚的集團可以設(shè)立財務(wù)公司進行資金的集中管理,相對于資本實力相對薄弱的集團來說,可以設(shè)立一個資金管理中心,進行資金的集中管理。資金管理中心主要負(fù)責(zé)集團資金的籌集和集中管理,對公司的資金流向進行監(jiān)控,以提高資金使用效率。

        (三)推行全面預(yù)算

        企業(yè)集團財務(wù)部門是否能夠?qū)ω攧?wù)預(yù)算進行全面的控制,對集團的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。所以,為強化資金集中管理的效能,企業(yè)集團要建立一個預(yù)算管理委員會,合理控制財務(wù)預(yù)算和資金流動,在經(jīng)營中,運用從上到下的預(yù)算計劃,對集團和下屬公司的工作進行協(xié)調(diào),由集團決定并傳達到下屬公司,由下屬公司根據(jù)公司的實際發(fā)展情況編制預(yù)算。在預(yù)算管理委員會進行審查后,也要進行成本控制,并在預(yù)算管理委員會中實施。

        (四)提升集團內(nèi)部審計力度

        集團內(nèi)部審計主要是指集團財務(wù)狀況、經(jīng)營活動、經(jīng)營成果、內(nèi)部控制制度等方面,內(nèi)部審計可以有效地監(jiān)督集團資金的集中管理,促進集團資金的有效運行,保證集團資金的安全,提高資金使用的有效性。另外,對集團的財務(wù)管理也有一定的制約作用,對公司的財務(wù)管理、公司的經(jīng)營起到一定的推動作用。

        結(jié)語

        綜上所述,通過建立最優(yōu)的資金集中管理模型,可以為提高企業(yè)集團的財務(wù)管理水平提供有益的支撐。在目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理體制改革的需要下,對資金集中管理模式進行創(chuàng)新,促進企業(yè)集團的財務(wù)管理工作的開展,實現(xiàn)集團內(nèi)部資金資源的有效整合,有利于企業(yè)對閑置資金的合理配置,以有效提高企業(yè)的資金利用效率。

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