林阿燕 漳州城市運營集團有限公司

引言

經(jīng)濟全球化的時代背景下，國內(nèi)的企業(yè)發(fā)展面臨著復(fù)雜的經(jīng)濟形勢，在壯大企業(yè)規(guī)模的過程中，大部分的集團企業(yè)會通過合并中小企業(yè)、資產(chǎn)重組等方式，設(shè)立子公司。針對子公司進行財務(wù)管控，應(yīng)明確財務(wù)管控的方法、目標，充分地利用資源，目的是將集團公司的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃落實到位，增強集團企業(yè)的發(fā)展競爭力。

一、財務(wù)管控方式

（一）集權(quán)型管理

集團公司對子公司實施財務(wù)管控，采取的方式不同，集權(quán)型管理是指企業(yè)的實際性集權(quán)由總部把握的一種方法，包括各項具有決策性的集權(quán)、高級財務(wù)管理權(quán)限等。采取集權(quán)型管理模式，集團高層掌握著決策權(quán)，決定了財務(wù)管理工作的各事項，下屬需要在集團的指令下，統(tǒng)一管理，執(zhí)行一系列的操作。集權(quán)型管理模式具有顯著優(yōu)勢，進行了資源的整合和運用，控制了成本投入，防范了企業(yè)的風(fēng)險隱患。

（二）分權(quán)型管理

分權(quán)型管理模式是由集團企業(yè)下放權(quán)力面向下屬企業(yè)給予其一定的權(quán)力空間，避免對下屬企業(yè)的經(jīng)營活動進行過度干預(yù)，包括下屬企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略決策制定等，由集團企業(yè)掌握控制權(quán)管理財務(wù)資金，下屬子公司獲取決策權(quán)。在分權(quán)型管理下，企業(yè)的經(jīng)營決策壓力被緩解和分散開來，增強了員工的積極性，但是監(jiān)督不全面、資源的整合效果不理想，容易存在經(jīng)營管理的風(fēng)險問題。

（三）混合型管理

混合型管理是指企業(yè)集團負責(zé)對整體的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃進行制定、分析，保持資源需求和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的平衡狀態(tài)，下屬企業(yè)的日常經(jīng)濟活動不會受到過多的干預(yù)，下屬企業(yè)創(chuàng)設(shè)獨立的控制中心，實施利潤核算和分配，業(yè)務(wù)部門形成了一定的獨立性，自治權(quán)較強。該模式下集團企業(yè)的決策執(zhí)行更高效，資源得到了整合和充分的利用，在大多數(shù)的集團企業(yè)中，混合型管理模式均適用，具有普遍性、高適用性的優(yōu)勢。

二、集團總部對子公司財務(wù)管控的重要作用

（一）優(yōu)化了管理結(jié)構(gòu)

集團公司對子公司進行財務(wù)管控，有利于實現(xiàn)對管理結(jié)構(gòu)的梳理和優(yōu)化，實現(xiàn)統(tǒng)一的管理和發(fā)展的目標，尤其是現(xiàn)代化的集團企業(yè)建設(shè)發(fā)展中，組織機構(gòu)是較為復(fù)雜的，集團企業(yè)建立獨立的多個子公司，雖然經(jīng)營目標是一致的，但是不同子公司在實施財務(wù)管理時，卻形成了效能上的差距，導(dǎo)致財務(wù)管理混亂。集團總部通過對子公司實施財務(wù)管控，從頂層設(shè)計作為著力點，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)了財務(wù)管控的目標與核心，將集團公司和子公司之間距離拉近，明確了統(tǒng)一的目標，對管理結(jié)構(gòu)進行了重新的梳理與優(yōu)化。集團公司和子公司在經(jīng)營決策制定、戰(zhàn)略方向的規(guī)劃、內(nèi)控管理的實施中，達成一致，致力于實現(xiàn)整體的經(jīng)營發(fā)展目標，強化了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的競爭力。在管理結(jié)構(gòu)的梳理和優(yōu)化中，集團總部的整體活力大大增強，特別是在面向子公司進行財務(wù)管控的過程中，集團總部設(shè)置了清晰的考核目標，建立起了激勵制度考核評價機制，加強了內(nèi)部審核的力度，在建立集團公司的管控體系中，以透明、公開的視角，起到了對下層子公司的激勵作用，充分地激活了子公司發(fā)展動力。在獎懲機制的作用下，提高了子公司的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，將集團企業(yè)的整體活力因素激活，向著考核目標探索和發(fā)展，在對管理結(jié)構(gòu)的梳理和管理機制的建設(shè)中，實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃和穩(wěn)定經(jīng)營的發(fā)展目標。

（二）提高了資源的利用率

集團公司對子公司的財務(wù)管控實踐，有利于集團公司和子公司在各自的職責(zé)范圍內(nèi)發(fā)揮出資源優(yōu)勢，實現(xiàn)最大限度的資源整合，提高資源的利用率。因為集團公司涉足的行業(yè)領(lǐng)域具有復(fù)雜性，地域面積廣泛，整體的業(yè)務(wù)活動多變，在實施對子公司的財務(wù)管控工作中，要規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，通過監(jiān)督和管理，降低風(fēng)險水平，保證集團總部制定經(jīng)營決策的可行性和科學(xué)性。為了防止出現(xiàn)不必要的資源浪費和成本投入，要對分散性的財務(wù)風(fēng)險進行有效的管理，集中地實施財務(wù)管控工作，保證重大事項的決策科學(xué)性、流程規(guī)范性，控制下屬子公司可能發(fā)生的風(fēng)險問題，避免發(fā)生風(fēng)險擴散、風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁的現(xiàn)象。集團總部在子公司的財務(wù)管控工作中，調(diào)配和管理的各項資源強調(diào)統(tǒng)一性，包括人力資源、財力資源、物力資源、企業(yè)資產(chǎn)資源等，提高了對資源的利用率，在統(tǒng)一的調(diào)配和管控中，限制和約束與財務(wù)相關(guān)的活動，提高了子公司的運營安全性、穩(wěn)定性。

對子公司的業(yè)務(wù)進行財務(wù)管控時，保持財務(wù)風(fēng)險控制和業(yè)務(wù)發(fā)展之間的平衡，在不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，最大限度地利用資源、降低風(fēng)險，將集權(quán)和分權(quán)兩種方法有機結(jié)合在一起，提高了子公司的管理水平，釋放子公司壓力，降低基礎(chǔ)管理工作的復(fù)雜、煩瑣程度，激活子公司的發(fā)展競爭力，用于產(chǎn)品的研發(fā)、市場的拓展和營銷中。集團總部下達有關(guān)的指令和政策時，子公司可以更快地響應(yīng)、高效地落實相關(guān)的政策和方針，在經(jīng)營過程中，子公司提出一定的建議意見，協(xié)助集團總部制定科學(xué)的決策，實施統(tǒng)一、準確、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

三、集團總部對子公司財務(wù)管控的優(yōu)化策略

（一）加強戰(zhàn)略規(guī)劃

集團總部對子公司的財務(wù)管控工作實踐中，要提高財務(wù)管控的水平，需要在戰(zhàn)略規(guī)劃中統(tǒng)一目標，制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，明確戰(zhàn)略方向，對集團公司的治理結(jié)構(gòu)進行詳細的梳理，在權(quán)限設(shè)置方面，發(fā)揮出一定的制約功能。集團總部和子公司之間應(yīng)對戰(zhàn)略規(guī)劃目標進行統(tǒng)一規(guī)劃，最大程度地精簡子公司，促進子公司的快速成長，控制法律主體的增加，應(yīng)及時關(guān)停和集團總部戰(zhàn)略方向不一致的主體，為后續(xù)的管理成本和管理風(fēng)險起到防范的效果。用精細化的管理，對公司的治理結(jié)構(gòu)和權(quán)限進行詳細的梳理。集團總部實施對子公司的財務(wù)管控，應(yīng)明確戰(zhàn)略規(guī)劃的目標方向，建立起科學(xué)、完善的治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)設(shè)起現(xiàn)代化的集團公司管理體系，實施整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確戰(zhàn)略目標，對組織框架進行梳理。

對集團總部的治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響的因素有很多，例如股權(quán)關(guān)系，集團總部要掌握子公司控制權(quán)，采取兼并形式、重組形式或置換形式等，加強對子公司的控制和掌握，明確集團總部和子公司之間的產(chǎn)權(quán)和聯(lián)系，對二者之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系要進行清晰的界定，將法人治理結(jié)構(gòu)梳理清晰，促進集團總部財務(wù)管控工作的順利實施。在梳理和完善集團總部的治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，創(chuàng)建完善的組織架構(gòu)，保證子公司內(nèi)部的權(quán)利和職責(zé)分離，也就是在實施對子公司管理過程中，由董事會負責(zé)管理和控制職能，關(guān)注子公司的經(jīng)營活動，以集團總部的經(jīng)濟利益為先，在此基礎(chǔ)之上，督導(dǎo)集團總部和子公司提高財務(wù)工作水平。實施全面的審查，由監(jiān)事會負責(zé)展開審查工作，子公司財務(wù)管控的過程中，集團財務(wù)管理負責(zé)子公司的財務(wù)管理活動，形成權(quán)力制約治理結(jié)構(gòu)，增強集團總部對子公司的財務(wù)管控有效性。

（二）科學(xué)的劃分權(quán)限

集團公司發(fā)展中展開財務(wù)管控時，通常會采取常見的三種模式，包括集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式、混合管理模式，這三種不同的類型下，集團企業(yè)要結(jié)合財務(wù)管控的現(xiàn)狀和目標，在持續(xù)擴大規(guī)模中，加強對企業(yè)外部市場環(huán)境的關(guān)注，了解企業(yè)的內(nèi)部情況，了解企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，把握運營水平?？茖W(xué)、合理地選擇管理模式，保證財務(wù)控制的模式符合集團總部的發(fā)展需求。以城市運營集團公司為例，在選擇財務(wù)管控模式劃分權(quán)限時，應(yīng)結(jié)合城市運營行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、市場環(huán)境等要素，明確發(fā)展規(guī)模，合理劃分權(quán)限。

例如，集團總部的規(guī)模較大，并且和各個子公司下屬之間存在著經(jīng)營業(yè)務(wù)上的區(qū)別，應(yīng)適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，利用分權(quán)型的財務(wù)管理模式，幫助企業(yè)提高環(huán)境的適應(yīng)性。規(guī)模較小的集團企業(yè)可以在選擇財務(wù)管控的模式時，以相對集中的模式為主，增強財務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng)，在面臨著穩(wěn)定性不足的外部大環(huán)境時，集團總部要給予子公司一定的權(quán)利，負責(zé)財務(wù)決策和管理控制工作，子公司在面臨市場波動時，通過靈活運用控制制度，順利地面臨市場挑戰(zhàn)、市場環(huán)境的波動。在權(quán)限分配中保證合理性，科學(xué)地選擇適合集團公司發(fā)展的財務(wù)管控模式，促進集團企業(yè)更穩(wěn)定、長遠地運行和發(fā)展，提高管理水平。

（三）提高預(yù)算控制水平

集團總部在運行和發(fā)展中，需要確立財務(wù)管控的重點和難點，在對子公司實施財務(wù)管控中，提高預(yù)算控制的水平，分析子公司編制和提交的預(yù)算報表，集中地進行審查跟蹤、考評工作，對子公司正在實施的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動和下一步計劃要開展的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動實施詳細的查驗、考評和分析，增強集團總部對子公司財務(wù)管控效能，提高預(yù)算控制的水平。在預(yù)算管控的過程中，要增進集團總部和子公司之間的預(yù)算交互、預(yù)算協(xié)調(diào)，順暢地實施預(yù)算控制活動，根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃所包含的內(nèi)容，保證子公司處于規(guī)范范圍內(nèi)展開經(jīng)濟活動，增強集團總部的凝聚力，提高子公司的歸屬感。對子公司預(yù)算編制展開審查，對預(yù)算過程中存在的運營風(fēng)險加強治理，早發(fā)現(xiàn)和防范預(yù)算中的財務(wù)風(fēng)險與漏洞，保證發(fā)展方向準確性。對比集團總部的整體發(fā)展方向，要維護子公司與集團總部發(fā)展方向上的一致性，防止出現(xiàn)經(jīng)營不當(dāng)、管理不當(dāng)?shù)葐栴}，通過加強財務(wù)預(yù)算控制的力度，保證集團總部和子公司之間的協(xié)調(diào)性，順暢地落實預(yù)算管控的目標，提高集團總部對子公司的財務(wù)管控水平和效率。

（四）加強對財務(wù)風(fēng)險的防范

集團總部在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃中，常常會體現(xiàn)出一定的多元性，因此要防范市場上存在的各種多元化風(fēng)險，集團公司在實施對子公司的財務(wù)管控過程中，應(yīng)考慮到集團總部的運行現(xiàn)狀和企業(yè)的資源情況，防范資金投向分散過度的現(xiàn)象和問題，及時地糾正企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)模式中資金過于分散的問題，降低企業(yè)發(fā)生資金鏈斷裂風(fēng)險，防范可能存在的發(fā)展危機。集團總部需要加強對財務(wù)風(fēng)險的有效防范和治理，在成立集團公司的初期，構(gòu)建起財務(wù)風(fēng)險的防范機制，制定有效的財務(wù)風(fēng)險防范措施。面向子公司進行財務(wù)管控的過程中，要采取科學(xué)的評估方法，適時地評判子公司的財務(wù)風(fēng)險情況，評估和考察子公司制定的重大風(fēng)險決策，對子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動、管理活動要進行評估、分析和管理，防范子公司在運營管理中產(chǎn)生風(fēng)險問題。評估子公司的融資擔(dān)保項目、重大資金投資項目，建立起完善的財務(wù)風(fēng)險防控機制，避免子公司出現(xiàn)資金支出風(fēng)險、納稅風(fēng)險、籌資風(fēng)險，防范不必要的風(fēng)險損失，加強對財務(wù)風(fēng)險的治理，增強財務(wù)管控的效能，維護集團總部和子公司穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。

（五）統(tǒng)一資金管理

集團總部要在資金管理中強調(diào)統(tǒng)一性，實施對子公司的財務(wù)管控，在集團總部的資金管理中，首先需要明確資金管理的方式方法，要通過一級管理、二級實施的方式，加強資金管控，由集團總部負責(zé)對子公司的資金計劃進行控制。在日常的運營和管理中，下放日常的權(quán)利，加強總體KPI考核的力度，由集團總部構(gòu)建起資金預(yù)算的業(yè)績評價體系，各個子公司根據(jù)資金預(yù)算的業(yè)績目標，對資金的收付總量進行明確，了解資金的收付關(guān)系，根據(jù)年度資金收益指標、資金使用成本指標等，完成KPI考核的任務(wù)，在一級管理和二級實施的方法下，落實資金管理的任務(wù)。子公司在運行中所反映出的成果，要成為集團總部的經(jīng)驗，逐漸向著第二階段過渡，向著統(tǒng)收統(tǒng)支的方式過渡和轉(zhuǎn)型，參考準備金模式，建立起符合集團總部資金管理需要的調(diào)撥標準，完善內(nèi)部資金調(diào)撥制度體系的內(nèi)容。形成集中控制功能，對子公司的資金進行統(tǒng)一集中的管控，提高資金的使用率、配置效率，合理的分配資金，防止出現(xiàn)多方融資下浪費資產(chǎn)、浪費規(guī)模的問題，最大限度地降低擔(dān)保風(fēng)險、融資成本風(fēng)險，在資金管理統(tǒng)一中，增強集團公司的財務(wù)管控水平。

（六）制定定期審計計劃

集團總部實施子公司財務(wù)管控工作，要制定定期審計的計劃，加強審計的力度，規(guī)范落實審計目標，集團內(nèi)部要建立起專門實施審計工作的內(nèi)部審計部門，定期實施審計，邀請第三方專業(yè)審計機構(gòu)的人員，進行集團總部的財務(wù)審計活動。由外部會計師事務(wù)所的人員展開審計監(jiān)督、審核，強調(diào)審計人員工作的獨立性，保證審計監(jiān)督中人員處于第三方立場下，消除外部干擾，在獨立性的準則中，從客觀、公平、公正的角度，提高審計結(jié)果的準確性，保護審計結(jié)果，消除人為因素下審計結(jié)果可能發(fā)生的變化風(fēng)險。保證財務(wù)部門和審計部門之間的相互分離，集團部門結(jié)合獨立審計部門制定的審計匯報，要詳細地分析審計報告中的內(nèi)容，并結(jié)合審計匯報結(jié)果，制定發(fā)展規(guī)劃，以審計匯報的結(jié)果作為依據(jù)，為下一階段集團的發(fā)展目標發(fā)展決策提供參考。根據(jù)審計監(jiān)督的結(jié)果、審計匯報的成果，對員工績效的考核制度進行調(diào)整，發(fā)揮出內(nèi)部審計部門的監(jiān)督功能、判斷功能、綜合依據(jù)功能，提高對子公司的財務(wù)管控科學(xué)性、有效性，建立起定期審計的工作計劃，營造良好的內(nèi)部環(huán)境，提高集團公司對子公司的財務(wù)管控有效性。

結(jié)語

綜上所述，集團企業(yè)發(fā)展中，針對子公司管理進行財務(wù)管控，是必備的一項管理行為，集團企業(yè)的財務(wù)管控方式不同，在具體的實踐中，立足于實際，明確財務(wù)管控的重要意義，加強對子公司財務(wù)狀況的了解與掌握。加強監(jiān)督監(jiān)管的力度，合理地調(diào)配財務(wù)資源，提高對子公司的財務(wù)管控效能，促進集團企業(yè)長遠、穩(wěn)定發(fā)展。