陳昱瑩 中鐵十九局集團有限公司

引言

近些年，我國國有企業(yè)及大型民營企業(yè)受國際國內經濟環(huán)境沖擊，一方面努力加強產業(yè)集成化，實現(xiàn)規(guī)模擴張，拓寬地域范圍。另一方面期望通過不斷強化財務信息共享，將財務與管理層、業(yè)務部門有機連接，通過多部門聯(lián)動以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，盡快通過業(yè)財融合實現(xiàn)財務轉型對于施工企業(yè)健康發(fā)展極為迫切。當前，我國施工企業(yè)在財務轉型的進程中步伐緩慢，財務人員未徹底實現(xiàn)職能轉變，財務制度滯后，業(yè)務部門、財務部門及管理層缺乏溝通，財務共享平臺信息化建設不足等問題，致使業(yè)財融合無法切實有效推進，促進企業(yè)發(fā)展。

一、業(yè)財融合及財務轉型在施工企業(yè)發(fā)展中的相關背景及作用

（一）背景

企業(yè)實施業(yè)財融合的背景主要從外部及內部兩方面分析。首先，從外部因素來看，隨著我國城市化建設逐步完善，以及大眾物流行業(yè)的迅猛發(fā)展，其對于城市道路運輸也提出了更高的要求。至此，相關施工企業(yè)迎來了新的發(fā)展機遇。其次，大數(shù)據(jù)的應用能夠幫助財務人員獲取更多的財務信息渠道，降低財務人力成本，因此，信息技術成了企業(yè)實施業(yè)財融合及財務轉型外部推手。從內部因素來看，施工企業(yè)管理人員在關注工程質量，施工進度的同時也將目光轉向了內部管理。通過調研眾多優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，財務管理在企業(yè)中除了基本的財務核心職能之外，同時還能夠為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支撐，對業(yè)務實施分析管控監(jiān)督，是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要保障。

（二）作用

施工企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，極易出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺、應收賬款回收不及時、固定資產投資不合理等問題，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而財務轉型可以有效改善上述問題。業(yè)財融合為施工企業(yè)財務轉型提供了方向。財務轉型要實現(xiàn)什么目標？財務活動中哪些業(yè)務需要變革？這些問題都可以在業(yè)財融合實踐中找到答案。業(yè)財融合可以指導企業(yè)重新完善財務體系，幫助企業(yè)重塑業(yè)務、財務流程；同時，業(yè)財融合能夠細化內部控制，使財務管理更加專業(yè)化，對風險管理的把控更加精準。由于管理的集約化程度更高，業(yè)財融合更有益于促成財務轉型，使得企業(yè)財務管理從核算型會計向管理型會計、戰(zhàn)略性會計及價值創(chuàng)造型會計轉變，最終實現(xiàn)企業(yè)價值增值，并為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展奠定基石。

二、施工企業(yè)通過財務轉型實現(xiàn)業(yè)財融合的困境分析

（一）未基于業(yè)財融合構建財務部門組織框架

一方面，財務組織框架滯后。大多數(shù)施工企業(yè)經過多年的創(chuàng)新管理已經形成了適宜自身發(fā)展的財務組織框架，但實施業(yè)財融合后，原有框架稍顯滯后，無法適應企業(yè)未來發(fā)展。企業(yè)財務轉型過程應概括為從財務基礎管理向企業(yè)業(yè)務過程控制再到成果展示。當前，在現(xiàn)有的業(yè)財融合過程中，財務轉型已經初見成效，大部分企業(yè)財務業(yè)務范圍已經從原有的信息歸集、會計核算擴展至預算控制，資金運籌并參與到業(yè)務績效考核的制定及管理中，但這些業(yè)務無法直接促成企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。

另一方面，財務部門及人員職能轉變不清晰，實施業(yè)財融合后財務部門沒有將職能前移至業(yè)務處理過程中，甚至前移至業(yè)務之前，未能對業(yè)務實施監(jiān)督指導。此外，財務人員分析水平有待提高。原有的財務人員以核算、統(tǒng)計、入賬等為主要職能，實施業(yè)財融合后財務職能需要從原有機械的基礎業(yè)務中抽離出來，將精力用于數(shù)據(jù)分析，以為業(yè)務部門發(fā)展及管理層決策提供依據(jù)，但當前財務人員數(shù)據(jù)分析能力不足。財務人員未能向業(yè)財復合型人才轉變。目前，大部分財務人員知識領域仍停留在財務核算業(yè)務中，對于業(yè)務領域及管理范疇仍有較大提升空間。

（二）業(yè)財融合背景下的財務制度仍不健全

當前，業(yè)財融合背景下，企業(yè)集團所執(zhí)行的財務制度仍不健全。財務制度缺乏統(tǒng)一化，原有業(yè)務流程與新業(yè)務不匹配，缺乏有效的內部控制手段。具體來說：首先，會計基礎業(yè)務缺乏統(tǒng)一性。在實施業(yè)財融合后，業(yè)務與財務所執(zhí)行的核算標準、會計科目口徑不一致，數(shù)據(jù)獲取規(guī)則不統(tǒng)一。其次，業(yè)財融合后業(yè)務財務流程與新業(yè)務不匹配。對于預算管理、業(yè)務單元、信息化等方面流程未能進行有效調整，即業(yè)務單元與財務未能充分融合。再次，未建立多維度成本管理體系，未能通過建立成本維度模型，與施工企業(yè)中設計費用、征地補償?shù)乳_發(fā)費用、建設費用、管理費用相匹配，未能優(yōu)化業(yè)務管理水平。此外，施工企業(yè)未能建立業(yè)財融合模式下的內部控制制度。財務人員未以業(yè)務單元入手，建立風險防范機制。最后，業(yè)財背景下的績效考評制度仍缺乏實效性。原有的業(yè)務財務的考核機制僅限于部門內部的激勵效應，而業(yè)財融合后，原有績效考核制度則無法調動相關人員工作積極性。

（三）未建立業(yè)務財務溝通機制

在新業(yè)財融合背景下，業(yè)務部門未意識到財務部門所能提供的數(shù)據(jù)支持，其更多關注工程質量、施工周期，在招投標或合同簽訂過程中未依靠財務部門所提供的客戶方的信用數(shù)據(jù)。

傳統(tǒng)財務管理對業(yè)務數(shù)據(jù)分析存在滯后性，具體實施分析具有階段性、節(jié)點性特點。即財務部門往往以月度、季度、年度為周期對業(yè)務數(shù)據(jù)實施統(tǒng)計分析。但企業(yè)項目運營施工周期往往較長，期間可能出現(xiàn)地域性政策變革，如人工成本上浮，征地政策變動等。如此一來，企業(yè)在施工環(huán)境、人員配置及項目總量未變的情況下，可能導致某一財務數(shù)據(jù)出現(xiàn)較大波動，但由于財務報告存在滯后性，使得企業(yè)未能抓住該時間節(jié)點及時做出應對措施，影響企業(yè)經營效益。

另外，業(yè)務部門與財務部門的戰(zhàn)略目標存在差異性。財務活動中，其本質是以預定的會計準則對業(yè)務實施核算，其更注重于規(guī)范業(yè)務活動，強調降低企業(yè)運營風險，因此，靈活度稍差。而業(yè)務活動相比于財務活動，其可創(chuàng)新性更強，其以多變的業(yè)務方式為企業(yè)尋求更多發(fā)展可能，兩者間的差異是溝通存在障礙的主要因素。此外，財務語言專業(yè)性較強，在傳遞信息過程中，極易出現(xiàn)業(yè)務部門理解存在偏差，影響溝通效率。

（四）財務共享平臺建設推進緩慢

業(yè)財融合離不開財務共享服務中心的支持，共享中心是連接業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、管理層的中間橋梁，因此，財務共享平臺建設滯后也是阻礙財務轉型的重要因素之一。另外，當前部分財務共享服務中心，僅強調縱深發(fā)展，使服務中心呈現(xiàn)扇形發(fā)展模式，而企業(yè)各分支結構之間缺乏信息共享，相關信息只能做到由上到下，或由下到上傳遞，一定程度上影響了信息傳遞效率。

業(yè)財實現(xiàn)融合后，企業(yè)財務所需處理的業(yè)務成倍遞增，財務人員工作總量增加，而財務智能化不足可直接影響財務部門的工作效率；此外，各板塊施工項目的特點不同，統(tǒng)一化的共享平臺可能不能滿足所有需求，共享平臺系統(tǒng)改進仍需一定的時間。

三、加快推進財務轉型以實現(xiàn)業(yè)財融合的創(chuàng)新探索

（一）搭建以業(yè)財融合為目標的新財務組織框架

財務轉型中框架設計應從財務職能轉型及財務人員轉型兩方面著手：

其一，財務職能轉型。一方面，業(yè)務指導監(jiān)督職能。財務部門應將觸手探及至業(yè)務實際工作中，在施工項目立項前通過大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)對市場形勢及行業(yè)涉及項目進行充分調研，包括對施工所需建筑原材料期貨（國際期貨）價格，市場供需關系的調查評估，對上下游客戶方進行信用評級，對其以往還款情況，資金周轉情況實施取證，科學研判合同條款中應收賬款的期限及還款要求。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略支撐職能。財務部門應重新審視自身職能，以為企業(yè)戰(zhàn)略目標達成提供數(shù)據(jù)支撐，同時參與到企業(yè)經營目標計劃的制定以及重大問題的決策中。在戰(zhàn)略管理中，首先，財務人員應做好數(shù)據(jù)監(jiān)控，掌握第一手數(shù)據(jù)信息，包括企業(yè)內業(yè)務數(shù)據(jù)，及外部市場相關數(shù)據(jù)信息等。其次，財務部門應依據(jù)上述背景數(shù)據(jù)對業(yè)務現(xiàn)象進行分析歸納。最后，財務部門將問題羅列后提出解決方案并形成報告遞交管理層，以便于提前準確預判市場變化趨勢，同時應對管理層發(fā)揮制衡作用，幫助管理層規(guī)避風險，謹防決策失誤。

其二，強化財務人員的轉型。財務人員應具備較高的分析能力，財務人員職能應從管理型財務、核算型財務（業(yè)務財務）、戰(zhàn)略型財務轉變。每一種新職能都是對財務人員業(yè)務領域的新挑戰(zhàn)。因此，財務人員在加強財務知識儲備的同時，需要強化業(yè)務領域知識的積累。企業(yè)還應加強對財務人員的信息化操作培訓，引入管理領域人才，使財務人員成為財務、業(yè)務、管理、信息技術等多方面發(fā)展的復合型人才。

（二）建立健全、統(tǒng)一的財務及內控制度

第一，在基礎制度統(tǒng)一的過程中，應由集團總部牽頭，會同分支機構財務部門、業(yè)務部門，將各公司原有成本管控、資產管理、資金管理、稅務管理及預算管理等制度進行分析匯總，力求將財務中會計核算標準、會計科目進行統(tǒng)一，以期為后期財務數(shù)據(jù)獲取規(guī)則的統(tǒng)一制定奠定基礎。

第二，統(tǒng)籌全面預算管理與業(yè)務單元管理。將各分支機構及施工項目的預算端口對接到中臺，再將中臺連接至集團信息共享平臺，實現(xiàn)財務業(yè)務融合；同時，為實現(xiàn)業(yè)務融合財務，施工企業(yè)可建立業(yè)務單元模塊，以此優(yōu)化業(yè)務財務流程。

第三，完善業(yè)財融合背景下的績效考評機制。財務部門應基于業(yè)務流程設計激勵制度，以實現(xiàn)一定業(yè)務指標作為考核要求，以為業(yè)財融合提供服務作為最終激勵目的，如此才能從根本上體現(xiàn)出業(yè)財活動的融合統(tǒng)一。

第四，優(yōu)化內控制度。施工企業(yè)因其自身特點，在施工整個周期受風險因素影響較大，因此，在業(yè)財融合中，要強化以規(guī)避風險為目的的內部控制，財務人員應站在業(yè)務視角，實施財務管理，以期利用財務活動服務于業(yè)務發(fā)展。

（三）打通業(yè)財信息壁壘，有益于財務數(shù)據(jù)傳導

分析出業(yè)務財務部門之間溝通障礙就能找到打通二者溝通渠道的著力點。去除溝通障礙應盡量壓縮管理層級，精簡溝通結構。首先，應消除業(yè)務部門及財務部門心理障礙。傳統(tǒng)企業(yè)管理中，業(yè)務部門對財務部門存在抵觸心理，認為其受財務部門管理，企業(yè)管理層應對財務部門及業(yè)務部門展開業(yè)財融合宣傳，使其認識到財務部門可以為其提供信息支持以便于自身更好地完成既定目標。其次，財務部門應加強對業(yè)務數(shù)據(jù)的監(jiān)控，隨時掌握業(yè)務數(shù)據(jù)，包括施工原材料的采購，購入時間、價格、運輸及存儲等，并在施工中與工程設計部門及時溝通。再次，財務部門應采用滲入式管理方式與業(yè)務部門形成聯(lián)動，如在實施預算編制時，編制人員應充分深入到各業(yè)務部門，根據(jù)耗材的實際用量對耗材申報數(shù)額進行核準；與項目負責人反復核驗分支項目施工期限，以確保預算編制的科學性和可實施性。最后，建立溝通反饋機制。業(yè)務部門應定期對財務部門提供的信息給予反饋，可從所提供信息的準確性，實際效能等方面提出問題及新的需求，以便于財務部門下一步優(yōu)化信息供給。需要注意的是，在與業(yè)務部門進行溝通時，財務部門盡量將財務術語通俗化，以便于業(yè)務部門、管理層更好理解財務數(shù)據(jù)。

（四）著力推進財務共享平臺的建設

財務共享平臺可以依托大數(shù)據(jù)、云端處理、AI智能技術，使其具備超大存儲、精準識別，實時處理能力，將各基層財務部門中重復的、煩瑣的、耗時的工作轉移到平臺中，以實現(xiàn)降低運營成本，提升運營效率的目的。

財務共享平臺利用人工智能及云端處理技術可實現(xiàn)財務機器人信息處理，具體流程大致如下：首先，票據(jù)憑證可自動進行終端光學掃描，如基層報銷人員可不限時間、空間自行上傳報銷憑證，系統(tǒng)接收憑證后可依據(jù)模塊預設指令核實開票日期，開票單位，商品名稱，票面金額，發(fā)票稅額甚至查驗真?zhèn)?；其次，根?jù)票面物料名稱提取所需會計科目；最后，通過ERP填制表單，處理數(shù)據(jù)完成報銷流程。此種方式極大程度上規(guī)避了人情報銷的風險問題及與關系單位間的賬款收付不規(guī)范問題。

財務共享平臺應從“扇形”模式向發(fā)散型“網狀”結構延伸。使各分支機構之間的業(yè)務及財務信息可自由流動，便于基層公司隨時校驗自身數(shù)據(jù)合理性。要實現(xiàn)網狀結構，必須統(tǒng)一各分析平臺的終端數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)業(yè)務各環(huán)節(jié)包括采購、成本、人工、合同及相關財務等數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一，以進一步消除信息共享壁壘，實現(xiàn)集團整體管理。

結語

財務轉型是施工企業(yè)未來發(fā)展的必經之路，其可利用大數(shù)據(jù)及區(qū)塊鏈接，引導各部門通過共享平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的協(xié)同治理，通過大量數(shù)據(jù)反饋深挖企業(yè)需求，實施多維分析，為企業(yè)經營預測管理，投資風險決策以及運營提供有效數(shù)據(jù)支撐。而企業(yè)是在業(yè)財融合實踐過程中，不斷提出自身需求，財務則以各模塊需求為方向，不斷優(yōu)化流程，強化區(qū)塊間的黏合度，延伸管理觸角，提升處理效率，以自身的專業(yè)性、統(tǒng)一性、服務性、智能化為企業(yè)發(fā)展奠定基礎。