謝莉萍 浙江東方金融控股集團股份有限公司

引言

傳統國有集團企業(yè)一直背負著低效、守舊的包袱，在這個信息化快速發(fā)展的時代，國有集團企業(yè)更應以開放、包容的姿態(tài)接受財務轉型，通過財務數智化轉型，建設財務共享中心，以一種全新的財務管理模式，發(fā)掘企業(yè)管理新的增長點，促使企業(yè)實現財務管理2.0升級，從而為國有集團企業(yè)高質量發(fā)展提供新的動能。

一、國有集團公司財務轉型的必要性

（一）外部因素

1.數字經濟時代要求財務轉型

黨的十九屆四中全會將“數據”與“勞動、資本、土地”等生產要素并列，這是我國歷史上首次將“數據”納入生產要素，這意味著“數據”能夠以其貢獻評價報酬，也意味著我國正式步入數字經濟時代。數字要素有著其天然的可復制、可共享特點，再加上現代信息技術的不斷成熟，使其與實體企業(yè)緊密結合，不斷提高企業(yè)數智化水平，從而助力企業(yè)乃至國家創(chuàng)新發(fā)展。財務行業(yè)是企業(yè)數據密集型領域，如何發(fā)揮數據對財務的反哺能力，將是未來企業(yè)必須重視且應實現的問題，這也必然要求傳統財務進行轉型。

2.新基建加速財務轉型

隨著互聯網技術的廣泛應用，人工智能、區(qū)塊鏈、財務機器人等新技術不斷成熟，新興科學技術正以前所未有的速度席卷而來。傳統基礎設施建設已被賦予了更廣、更新、更深的含義，5G、人工智能、物聯網、工業(yè)互聯網作為新型基礎設施建設登上歷史舞臺，并作為國家重要發(fā)展任務加速推進。在這波技術改革的新浪潮下，財務行業(yè)也在悄然變化。智能財務、財務機器人等財務新基建正在逐步推動企業(yè)財務管理的加速轉型。

3.常態(tài)化監(jiān)管倒逼財務轉型

作為國有集團公司，大多數都是由中央或者地方國資監(jiān)管，尤其是大型國有集團公司，往往都是地方省屬企業(yè)居多，亦是地方重點監(jiān)督管理對象。隨著中央和地方的監(jiān)管政策加碼，監(jiān)管單位作為國家出資人對履行監(jiān)督管理責任的落實要求也越嚴格，這對國有集團公司的數據時效性、準確性、完整性提出了更高要求，尤其是對于最能直接體現公司經營情況的財務數據而言，它的及時提供、準確完整呈現就顯得至關重要。這些無形中增加了企業(yè)財務轉型的壓力。

（二）內部因素

1.集團組織架構需要財務轉型

近幾十年，隨著改革開放不斷深入，中國經濟飛速發(fā)展，國有企業(yè)通過收購、兼并等方式不斷擴大業(yè)務規(guī)模，形成了多元化、多分支、多業(yè)態(tài)的集團公司。國有企業(yè)業(yè)務發(fā)展的突飛猛進，業(yè)務類型的多元化，規(guī)模的擴張，地域的不同，勢必伴隨集團組織層級的不斷拓展和延伸?？毓杉瘓F、母子公司、孫公司層級比比皆是，甚至有些集團多則有10來個層級。可想而知，傳統一級一級的財務數據匯集到金字塔頂端的時候，其財務數據的時效性、真實性、規(guī)范性、完整性得不到有效保障，這也進一步要求財務數據需要優(yōu)化治理，財務管理需要轉型。

2.集團管控升級推動財務轉型

除了外部因素要求企業(yè)更加高效快捷之外，內部自身管控要求也迫使傳統企業(yè)進行轉型升級。現代產權制度將企業(yè)的所有權和經營權相分離，集團公司將子公司的經營權下放，那么帶來的問題就是怎么實現授權管理與集權管控的平衡。顯然，企業(yè)傳統各自為政的財務核算管理已不適應現代產權制度新要求，尤其對國有集團公司來說，管控比效率更為重要，為此，財務的集中管控越來越被重視。過去以核算型為主的財務管理模式，已經不能滿足當代企業(yè)戰(zhàn)略管控、財務管控的需要，積極進行財務轉型，重視管控型財務管理研究和應用，才能為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現提供強力支持。

二、國有集團公司建設財務共享中心的意義

財務轉型迫在眉睫。傳統財務管理方法已不能滿足國有集團企業(yè)財務管控新需求。自從福特公司于20世紀80年代率先創(chuàng)建財務共享中心后，全球大型跨國集團公司紛紛以財務共享中心建設為契機，加速集團財務管理轉型。這正是看中了財務共享中心帶來的重大且深遠影響，這也是國有集團公司建設財務共享中心的戰(zhàn)略定位所在。

（一）優(yōu)化現有流程、提高工作效率

財務共享中心通過優(yōu)化現有的報銷、付款、結算、核算等流程，將現有流程標準化，由共享中心員工集中處理企業(yè)集團的財務業(yè)務，為企業(yè)管理提供信息決策支持。國有集團公司下屬子公司眾多，分布地域寬廣，涉足領域多元化，通過建立財務共享中心，可以將不同地域、不同行業(yè)的財務共性事項進行集中處理，用統一的標準進行管理，用最少的人工成本做共性的財務事項，提高審核效率、資金支付效率。

（二）加強財務管控、助力決策支持

財務共享中心的建設為企業(yè)財務管控提供技術支撐平臺。通過財務共享中心統一化管理，能夠對下屬各子公司日常財務審批、資金支付、財務核算等進行實時監(jiān)控、統計分析，為管理決策提供數據支撐。國有集團企業(yè)母公司為了統計分析匯總數據層層下發(fā)表格填報的情況將隨著財務共享中心建設的落地有所減少。

（三）前置預算管理、完善績效評價

“凡事預則立，不預則廢”。全面預算管理是一項全員、全方位、全過程參與的系統性管理活動，涉及面廣泛，已經逐步成為現代國有集團企業(yè)經營管理的重要手段之一。通過預算管理手段，企業(yè)既可以將戰(zhàn)略目標與資源分配結合起來，也可以通過預算管理適時調整戰(zhàn)略決策，亦可以作為績效評價的重要參數，從而給予企業(yè)經營目標實現提供有效助力。而國有集團企業(yè)現有的全面預算管理往往更傾向于事后預算管控，事后預算執(zhí)行分析，這使得預算管理的時效性大打折扣。通過引入財務共享中心建設，加入預算管理模塊，將預算管控前置，能夠更有效地幫助企業(yè)實現費用、成本的管控，借助系統預算分析模塊，實時了解預算執(zhí)行情況，為企業(yè)降本增效、資源的優(yōu)化配置提供更清晰、明確的數據。

（四）建立財務梯隊、加速財務人員轉型

人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內生動力。企業(yè)未來的競爭勢必是人才的競爭。構建合理的財務人才體系和財務人才梯隊，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有著不可替代的影響。財務共享中心因其特性可以將重復、標準化工作剝離出來，讓更多的專業(yè)財務能夠走向業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務崗位，加速財務人員轉型，使集團財務人才梯隊建設得到進一步完善，這樣才能培養(yǎng)適應業(yè)財融合發(fā)展的高層次財務專業(yè)人才。

三、國有集團公司財務共享中心構建路徑

財務共享中心的建成落地不只是一紙規(guī)劃，需要不斷摸索與實踐。本文從以下幾點展開討論，為國有集團公司財務共享中心構建提供實踐參考。

（一）思想觀念統一

“周雖舊邦，其命維新”。建立財務共享中心，其實對于企業(yè)而言，就是一場涉及方方面面的改革。改革必然會帶來對現有管理模式、思維方式的沖擊。尤其對于一些傳統國有集團企業(yè)來說，管理方式、思維模式已定型多年，建立財務共享中心必然會打破原有的財務管理模式，也涉及上下級企業(yè)的財務管理權力的再分配。所以，在建立財務共享中心之前，必須自上而下、以戰(zhàn)略的高度、以必勝的決心，做好思想的統一，減少變革的阻力。

（二）制度建設統一

當下國有集團公司規(guī)模較大、業(yè)態(tài)多樣性，很多下屬子公司可能都是在企業(yè)擴張后收購、兼并進來。這樣，導致每個子公司現行公司治理水平不一、制度建設不一。多元化國有集團公司的財務共享中心一般以費用管控為切入點。不同費用制度帶來的影響則是審核流程不統一、審核標準不統一。審核流程不統一則會影響財務共享中心建設標準流程的不統一，當然流程統一并不意味著每家子公司完全一模一樣，應以“求同存異”的辯證思維方式，梳理共享審核流程框架；審核標準不統一則會影響財務共享中心員工審核子公司業(yè)務單據時，無法有一個統一的標準來判斷，這樣帶來的直接后果是效率的不斷提升。

（三）核算體系統一

財務共享中心建設不只是讓各子公司有一個能審批、能統計的財務平臺。以費用管控平臺為例，前端有制度、流程的標準化、資金支付的便捷化，后端則有憑證生成的自動化。實現憑證生成自動化的前提就是集團內部核算體系的標準化。核算體系的標準化涵蓋核算科目的標準化、核算內容的標準化、核算系統的標準化。

1.核算科目的標準化

需要在建立財務共享中心前將每個公司的現有核算科目進行統一梳理，包括科目的層級、科目的編碼、科目的輔助項等。

2.核算內容的標準化

需要對每個科目的核算內容進行統一規(guī)定，在企業(yè)會計準則的指導下，結合公司管理特性，制定符合自身國有集團公司實際的核算規(guī)范體系。

3.核算系統的標準化

需要對每家公司現有信息系統進行摸底調查，并在此基礎上制定相適應的統一方案，尤其對于信息化水平較高的子公司，則需要重點考慮與財務共享平臺的對接方案。

（四）共享運營架構合理規(guī)劃

一個大型的集團公司可能包括業(yè)務上完全沒有共性的產業(yè)，如金融、房地產、外貿等，而這些業(yè)務的行業(yè)特性不同，管控標準和要求不一，這對大型國有集團公司的統一管控勢必帶來不少麻煩。為此，在構建財務共享中心前，必須要做好充分且準確的調研，以財務共享視角重新審視集團內各子公司運營模式、業(yè)務關聯性和業(yè)務流程可共享性，從而以調研結果合理選擇財務共享中心組織架構。

目前常用的財務共享運營模式主要有集中式運營模式和總分中心運營模式。兩個財務共享運營模式都有其優(yōu)勢和劣勢。對于業(yè)務比較單一且集團標準化程度相對較高的國有集團企業(yè)，建議選擇集中式財務共享運營模式，這更能提高集團統一性，增加財務共享的規(guī)模效應，建設周期短，建設成本也相對較低；而對于集團業(yè)務多元化程度高，業(yè)務復雜，行業(yè)差異度明顯的集團公司，則建議選擇總分中心運營模式，一般也叫“1+N”（1個總中心，N個分中心）共享運營模式，這種模式的直接好處就是國有集團公司可以通過總中心管控，同時又能夠兼顧其他子公司因業(yè)務不同帶來的個性化需求，可根據各子公司實際情況安排建設進度，但往往使得整個集團公司財務共享建設的效率相對低下，標準的管控不如集中式運營模式。

（五）共享系統適配與統一

建立財務共享中心，實施財務共享服務，依托于一系列的信息系統。這些信息系統主要包括費用報銷系統、影像系統、財務核算系統、業(yè)務系統、電子憑證系統、資金系統等。所以，對共享系統的選擇需要注意以下方面：

第一，通過行業(yè)或市場對比，選擇與集團現狀最適配的共享系統軟件。目前行業(yè)里對共享系統的選擇也較多，比如金蝶系統、用友系統等，但每個系統都有其優(yōu)勢和劣勢，那么國有集團公司在招投標時，需要充分了解軟件開發(fā)商的綜合水平、團隊開發(fā)能力，軟件版本的選擇（即使同一家公司，軟件的版本也會不一樣，盡可能選擇最新的版本）以及軟件與公司需求的適配性等。否則，在后期正式實施的時，很有可能碰到公司的需求因為軟件版本問題或者產品開發(fā)問題不能解決的麻煩。

第二，對于國有集團公司來說，集團內各子公司信息化建設程度不一，所以在正式實施前，應該對各家公司現有信息化建設水平進行充分調研。在條件允許的范圍內，盡可能統一現有信息系統，統一信息系統軟件的供應商、統一信息系統軟件的版本、統一各家公司的財務核算系統、費用報銷系統、影像系統、業(yè)務系統等。信息系統的統一至關重要。未統一帶來的直接困難就是需對接的軟件特別多，而整個共享服務會因為對接系統的頻次帶來效率的降低、成本的增加等結果。

（六）多部門協同推進

財務共享中心建設絕不只是財務一條線的項目。它涉及集團公司多部門的通力協作、上下聯動。同時，它也涉及集團內部多系統的對接，如財務系統、人力系統、商旅系統、業(yè)務系統等，這些系統涉及的部門很多，有財務部、人力資源部、辦公室、業(yè)務部等。建立財務共享中心，不僅影響著財務一條線的核算、分析，而且也影響著前端業(yè)務同事的報銷、付款等業(yè)務操作體驗，對人力部、業(yè)務部等都因財務共享的深度和廣度不同帶來顛覆性的改變。要想順利推進財務共享中心的建設，必須聯合集團上下各部門，加強多部門溝通，促進跨部門協同，打破部門壁壘，提升快速反應能力。

（七）持續(xù)優(yōu)化提升服務質量

雖然國有集團公司大多數引入財務共享中心，主要基于集團管控需要，但很容易忽略共享中心對現有管理模式效率的提升和服務體驗感這一初衷。所以，在建設財務共享中心過程中，既要考慮管控需要，也要重視效率提升，在嵌入各種管控標準和管控手段同時，持續(xù)優(yōu)化系統的操作便捷性、智能化和財務共享中心的服務水平，讓員工真正覺得財務共享中心建設所帶來的質的飛躍，避免讓員工覺得還沒傳統運營模式來得更簡便、更有效率，從而對財務共享的持續(xù)推廣和實施帶來更大阻力。

結語

國有集團公司財務轉型是一項長期且艱巨的任務，財務共享管理模式則為企業(yè)財務轉型提供了創(chuàng)新思路。在這個以數字化、信息化創(chuàng)新為主題的新時代，國有集團公司應緊緊抓住這個時代帶來的新機遇，貫徹新發(fā)展理念，布局構建智能財務新基建，加速實現集團財務轉型，甚至是數字化轉型，為今后的業(yè)務發(fā)展及戰(zhàn)略提供強大動能。