謝莉萍 浙江東方金融控股集團(tuán)股份有限公司

引言

傳統(tǒng)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)一直背負(fù)著低效、守舊的包袱，在這個(gè)信息化快速發(fā)展的時(shí)代，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)以開放、包容的姿態(tài)接受財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，以一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，發(fā)掘企業(yè)管理新的增長(zhǎng)點(diǎn)，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理2.0升級(jí)，從而為國(guó)有集團(tuán)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供新的動(dòng)能。

一、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性

（一）外部因素

1.數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

黨的十九屆四中全會(huì)將“數(shù)據(jù)”與“勞動(dòng)、資本、土地”等生產(chǎn)要素并列，這是我國(guó)歷史上首次將“數(shù)據(jù)”納入生產(chǎn)要素，這意味著“數(shù)據(jù)”能夠以其貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)報(bào)酬，也意味著我國(guó)正式步入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代。數(shù)字要素有著其天然的可復(fù)制、可共享特點(diǎn)，再加上現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷成熟，使其與實(shí)體企業(yè)緊密結(jié)合，不斷提高企業(yè)數(shù)智化水平，從而助力企業(yè)乃至國(guó)家創(chuàng)新發(fā)展。財(cái)務(wù)行業(yè)是企業(yè)數(shù)據(jù)密集型領(lǐng)域，如何發(fā)揮數(shù)據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)的反哺能力，將是未來企業(yè)必須重視且應(yīng)實(shí)現(xiàn)的問題，這也必然要求傳統(tǒng)財(cái)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

2.新基建加速財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，人工智能、區(qū)塊鏈、財(cái)務(wù)機(jī)器人等新技術(shù)不斷成熟，新興科學(xué)技術(shù)正以前所未有的速度席卷而來。傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已被賦予了更廣、更新、更深的含義，5G、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)登上歷史舞臺(tái)，并作為國(guó)家重要發(fā)展任務(wù)加速推進(jìn)。在這波技術(shù)改革的新浪潮下，財(cái)務(wù)行業(yè)也在悄然變化。智能財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)機(jī)器人等財(cái)務(wù)新基建正在逐步推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的加速轉(zhuǎn)型。

3.常態(tài)化監(jiān)管倒逼財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

作為國(guó)有集團(tuán)公司，大多數(shù)都是由中央或者地方國(guó)資監(jiān)管，尤其是大型國(guó)有集團(tuán)公司，往往都是地方省屬企業(yè)居多，亦是地方重點(diǎn)監(jiān)督管理對(duì)象。隨著中央和地方的監(jiān)管政策加碼，監(jiān)管單位作為國(guó)家出資人對(duì)履行監(jiān)督管理責(zé)任的落實(shí)要求也越嚴(yán)格，這對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)時(shí)效性、準(zhǔn)確性、完整性提出了更高要求，尤其是對(duì)于最能直接體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)情況的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而言，它的及時(shí)提供、準(zhǔn)確完整呈現(xiàn)就顯得至關(guān)重要。這些無形中增加了企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的壓力。

（二）內(nèi)部因素

1.集團(tuán)組織架構(gòu)需要財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

近幾十年，隨著改革開放不斷深入，中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)通過收購、兼并等方式不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，形成了多元化、多分支、多業(yè)態(tài)的集團(tuán)公司。國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的突飛猛進(jìn)，業(yè)務(wù)類型的多元化，規(guī)模的擴(kuò)張，地域的不同，勢(shì)必伴隨集團(tuán)組織層級(jí)的不斷拓展和延伸。控股集團(tuán)、母子公司、孫公司層級(jí)比比皆是，甚至有些集團(tuán)多則有10來個(gè)層級(jí)?？上攵?，傳統(tǒng)一級(jí)一級(jí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯集到金字塔頂端的時(shí)候，其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性、真實(shí)性、規(guī)范性、完整性得不到有效保障，這也進(jìn)一步要求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要優(yōu)化治理，財(cái)務(wù)管理需要轉(zhuǎn)型。

2.集團(tuán)管控升級(jí)推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

除了外部因素要求企業(yè)更加高效快捷之外，內(nèi)部自身管控要求也迫使傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，集團(tuán)公司將子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，那么帶來的問題就是怎么實(shí)現(xiàn)授權(quán)管理與集權(quán)管控的平衡。顯然，企業(yè)傳統(tǒng)各自為政的財(cái)務(wù)核算管理已不適應(yīng)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度新要求，尤其對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司來說，管控比效率更為重要，為此，財(cái)務(wù)的集中管控越來越被重視。過去以核算型為主的財(cái)務(wù)管理模式，已經(jīng)不能滿足當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控的需要，積極進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，重視管控型財(cái)務(wù)管理研究和應(yīng)用，才能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)力支持。

二、國(guó)有集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的意義

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方法已不能滿足國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控新需求。自從福特公司于20世紀(jì)80年代率先創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享中心后，全球大型跨國(guó)集團(tuán)公司紛紛以財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)為契機(jī)，加速集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。這正是看中了財(cái)務(wù)共享中心帶來的重大且深遠(yuǎn)影響，這也是國(guó)有集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位所在。

（一）優(yōu)化現(xiàn)有流程、提高工作效率

財(cái)務(wù)共享中心通過優(yōu)化現(xiàn)有的報(bào)銷、付款、結(jié)算、核算等流程，將現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)化，由共享中心員工集中處理企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，為企業(yè)管理提供信息決策支持。國(guó)有集團(tuán)公司下屬子公司眾多，分布地域?qū)拸V，涉足領(lǐng)域多元化，通過建立財(cái)務(wù)共享中心，可以將不同地域、不同行業(yè)的財(cái)務(wù)共性事項(xiàng)進(jìn)行集中處理，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，用最少的人工成本做共性的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，提高審核效率、資金支付效率。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控、助力決策支持

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)為企業(yè)財(cái)務(wù)管控提供技術(shù)支撐平臺(tái)。通過財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一化管理，能夠?qū)ο聦俑髯庸救粘Ｘ?cái)務(wù)審批、資金支付、財(cái)務(wù)核算等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)分析，為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。國(guó)有集團(tuán)企業(yè)母公司為了統(tǒng)計(jì)分析匯總數(shù)據(jù)層層下發(fā)表格填報(bào)的情況將隨著財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的落地有所減少。

（三）前置預(yù)算管理、完善績(jī)效評(píng)價(jià)

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員、全方位、全過程參與的系統(tǒng)性管理活動(dòng)，涉及面廣泛，已經(jīng)逐步成為現(xiàn)代國(guó)有集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要手段之一。通過預(yù)算管理手段，企業(yè)既可以將戰(zhàn)略目標(biāo)與資源分配結(jié)合起來，也可以通過預(yù)算管理適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策，亦可以作為績(jī)效評(píng)價(jià)的重要參數(shù)，從而給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供有效助力。而國(guó)有集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有的全面預(yù)算管理往往更傾向于事后預(yù)算管控，事后預(yù)算執(zhí)行分析，這使得預(yù)算管理的時(shí)效性大打折扣。通過引入財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，加入預(yù)算管理模塊，將預(yù)算管控前置，能夠更有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)費(fèi)用、成本的管控，借助系統(tǒng)預(yù)算分析模塊，實(shí)時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況，為企業(yè)降本增效、資源的優(yōu)化配置提供更清晰、明確的數(shù)據(jù)。

（四）建立財(cái)務(wù)梯隊(duì)、加速財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。企業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必是人才的競(jìng)爭(zhēng)。構(gòu)建合理的財(cái)務(wù)人才體系和財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有著不可替代的影響。財(cái)務(wù)共享中心因其特性可以將重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化工作剝離出來，讓更多的專業(yè)財(cái)務(wù)能夠走向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)崗位，加速財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使集團(tuán)財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)建設(shè)得到進(jìn)一步完善，這樣才能培養(yǎng)適應(yīng)業(yè)財(cái)融合發(fā)展的高層次財(cái)務(wù)專業(yè)人才。

三、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建路徑

財(cái)務(wù)共享中心的建成落地不只是一紙規(guī)劃，需要不斷摸索與實(shí)踐。本文從以下幾點(diǎn)展開討論，為國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建提供實(shí)踐參考。

（一）思想觀念統(tǒng)一

“周雖舊邦，其命維新”。建立財(cái)務(wù)共享中心，其實(shí)對(duì)于企業(yè)而言，就是一場(chǎng)涉及方方面面的改革。改革必然會(huì)帶來對(duì)現(xiàn)有管理模式、思維方式的沖擊。尤其對(duì)于一些傳統(tǒng)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)來說，管理方式、思維模式已定型多年，建立財(cái)務(wù)共享中心必然會(huì)打破原有的財(cái)務(wù)管理模式，也涉及上下級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)力的再分配。所以，在建立財(cái)務(wù)共享中心之前，必須自上而下、以戰(zhàn)略的高度、以必勝的決心，做好思想的統(tǒng)一，減少變革的阻力。

（二）制度建設(shè)統(tǒng)一

當(dāng)下國(guó)有集團(tuán)公司規(guī)模較大、業(yè)態(tài)多樣性，很多下屬子公司可能都是在企業(yè)擴(kuò)張后收購、兼并進(jìn)來。這樣，導(dǎo)致每個(gè)子公司現(xiàn)行公司治理水平不一、制度建設(shè)不一。多元化國(guó)有集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享中心一般以費(fèi)用管控為切入點(diǎn)。不同費(fèi)用制度帶來的影響則是審核流程不統(tǒng)一、審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。審核流程不統(tǒng)一則會(huì)影響財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)流程的不統(tǒng)一，當(dāng)然流程統(tǒng)一并不意味著每家子公司完全一模一樣，應(yīng)以“求同存異”的辯證思維方式，梳理共享審核流程框架；審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一則會(huì)影響財(cái)務(wù)共享中心員工審核子公司業(yè)務(wù)單據(jù)時(shí)，無法有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來判斷，這樣帶來的直接后果是效率的不斷提升。

（三）核算體系統(tǒng)一

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)不只是讓各子公司有一個(gè)能審批、能統(tǒng)計(jì)的財(cái)務(wù)平臺(tái)。以費(fèi)用管控平臺(tái)為例，前端有制度、流程的標(biāo)準(zhǔn)化、資金支付的便捷化，后端則有憑證生成的自動(dòng)化。實(shí)現(xiàn)憑證生成自動(dòng)化的前提就是集團(tuán)內(nèi)部核算體系的標(biāo)準(zhǔn)化。核算體系的標(biāo)準(zhǔn)化涵蓋核算科目的標(biāo)準(zhǔn)化、核算內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化、核算系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化。

1.核算科目的標(biāo)準(zhǔn)化

需要在建立財(cái)務(wù)共享中心前將每個(gè)公司的現(xiàn)有核算科目進(jìn)行統(tǒng)一梳理，包括科目的層級(jí)、科目的編碼、科目的輔助項(xiàng)等。

2.核算內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化

需要對(duì)每個(gè)科目的核算內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，在企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的指導(dǎo)下，結(jié)合公司管理特性，制定符合自身國(guó)有集團(tuán)公司實(shí)際的核算規(guī)范體系。

3.核算系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化

需要對(duì)每家公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行摸底調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上制定相適應(yīng)的統(tǒng)一方案，尤其對(duì)于信息化水平較高的子公司，則需要重點(diǎn)考慮與財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的對(duì)接方案。

（四）共享運(yùn)營(yíng)架構(gòu)合理規(guī)劃

一個(gè)大型的集團(tuán)公司可能包括業(yè)務(wù)上完全沒有共性的產(chǎn)業(yè)，如金融、房地產(chǎn)、外貿(mào)等，而這些業(yè)務(wù)的行業(yè)特性不同，管控標(biāo)準(zhǔn)和要求不一，這對(duì)大型國(guó)有集團(tuán)公司的統(tǒng)一管控勢(shì)必帶來不少麻煩。為此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心前，必須要做好充分且準(zhǔn)確的調(diào)研，以財(cái)務(wù)共享視角重新審視集團(tuán)內(nèi)各子公司運(yùn)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和業(yè)務(wù)流程可共享性，從而以調(diào)研結(jié)果合理選擇財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)。

目前常用的財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)模式主要有集中式運(yùn)營(yíng)模式和總分中心運(yùn)營(yíng)模式。兩個(gè)財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)模式都有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。對(duì)于業(yè)務(wù)比較單一且集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高的國(guó)有集團(tuán)企業(yè)，建議選擇集中式財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)模式，這更能提高集團(tuán)統(tǒng)一性，增加財(cái)務(wù)共享的規(guī)模效應(yīng)，建設(shè)周期短，建設(shè)成本也相對(duì)較低；而對(duì)于集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化程度高，業(yè)務(wù)復(fù)雜，行業(yè)差異度明顯的集團(tuán)公司，則建議選擇總分中心運(yùn)營(yíng)模式，一般也叫“1+N”（1個(gè)總中心，N個(gè)分中心）共享運(yùn)營(yíng)模式，這種模式的直接好處就是國(guó)有集團(tuán)公司可以通過總中心管控，同時(shí)又能夠兼顧其他子公司因業(yè)務(wù)不同帶來的個(gè)性化需求，可根據(jù)各子公司實(shí)際情況安排建設(shè)進(jìn)度，但往往使得整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享建設(shè)的效率相對(duì)低下，標(biāo)準(zhǔn)的管控不如集中式運(yùn)營(yíng)模式。

（五）共享系統(tǒng)適配與統(tǒng)一

建立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，依托于一系列的信息系統(tǒng)。這些信息系統(tǒng)主要包括費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子憑證系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等。所以，對(duì)共享系統(tǒng)的選擇需要注意以下方面：

第一，通過行業(yè)或市場(chǎng)對(duì)比，選擇與集團(tuán)現(xiàn)狀最適配的共享系統(tǒng)軟件。目前行業(yè)里對(duì)共享系統(tǒng)的選擇也較多，比如金蝶系統(tǒng)、用友系統(tǒng)等，但每個(gè)系統(tǒng)都有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，那么國(guó)有集團(tuán)公司在招投標(biāo)時(shí)，需要充分了解軟件開發(fā)商的綜合水平、團(tuán)隊(duì)開發(fā)能力，軟件版本的選擇（即使同一家公司，軟件的版本也會(huì)不一樣，盡可能選擇最新的版本）以及軟件與公司需求的適配性等。否則，在后期正式實(shí)施的時(shí)，很有可能碰到公司的需求因?yàn)檐浖姹締栴}或者產(chǎn)品開發(fā)問題不能解決的麻煩。

第二，對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司來說，集團(tuán)內(nèi)各子公司信息化建設(shè)程度不一，所以在正式實(shí)施前，應(yīng)該對(duì)各家公司現(xiàn)有信息化建設(shè)水平進(jìn)行充分調(diào)研。在條件允許的范圍內(nèi)，盡可能統(tǒng)一現(xiàn)有信息系統(tǒng)，統(tǒng)一信息系統(tǒng)軟件的供應(yīng)商、統(tǒng)一信息系統(tǒng)軟件的版本、統(tǒng)一各家公司的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等。信息系統(tǒng)的統(tǒng)一至關(guān)重要。未統(tǒng)一帶來的直接困難就是需對(duì)接的軟件特別多，而整個(gè)共享服務(wù)會(huì)因?yàn)閷?duì)接系統(tǒng)的頻次帶來效率的降低、成本的增加等結(jié)果。

（六）多部門協(xié)同推進(jìn)

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)絕不只是財(cái)務(wù)一條線的項(xiàng)目。它涉及集團(tuán)公司多部門的通力協(xié)作、上下聯(lián)動(dòng)。同時(shí)，它也涉及集團(tuán)內(nèi)部多系統(tǒng)的對(duì)接，如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、商旅系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)涉及的部門很多，有財(cái)務(wù)部、人力資源部、辦公室、業(yè)務(wù)部等。建立財(cái)務(wù)共享中心，不僅影響著財(cái)務(wù)一條線的核算、分析，而且也影響著前端業(yè)務(wù)同事的報(bào)銷、付款等業(yè)務(wù)操作體驗(yàn)，對(duì)人力部、業(yè)務(wù)部等都因財(cái)務(wù)共享的深度和廣度不同帶來顛覆性的改變。要想順利推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，必須聯(lián)合集團(tuán)上下各部門，加強(qiáng)多部門溝通，促進(jìn)跨部門協(xié)同，打破部門壁壘，提升快速反應(yīng)能力。

（七）持續(xù)優(yōu)化提升服務(wù)質(zhì)量

雖然國(guó)有集團(tuán)公司大多數(shù)引入財(cái)務(wù)共享中心，主要基于集團(tuán)管控需要，但很容易忽略共享中心對(duì)現(xiàn)有管理模式效率的提升和服務(wù)體驗(yàn)感這一初衷。所以，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過程中，既要考慮管控需要，也要重視效率提升，在嵌入各種管控標(biāo)準(zhǔn)和管控手段同時(shí)，持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)的操作便捷性、智能化和財(cái)務(wù)共享中心的服務(wù)水平，讓員工真正覺得財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)所帶來的質(zhì)的飛躍，避免讓員工覺得還沒傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式來得更簡(jiǎn)便、更有效率，從而對(duì)財(cái)務(wù)共享的持續(xù)推廣和實(shí)施帶來更大阻力。

結(jié)語

國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長(zhǎng)期且艱巨的任務(wù)，財(cái)務(wù)共享管理模式則為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了創(chuàng)新思路。在這個(gè)以數(shù)字化、信息化創(chuàng)新為主題的新時(shí)代，國(guó)有集團(tuán)公司應(yīng)緊緊抓住這個(gè)時(shí)代帶來的新機(jī)遇，貫徹新發(fā)展理念，布局構(gòu)建智能財(cái)務(wù)新基建，加速實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，甚至是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展及戰(zhàn)略提供強(qiáng)大動(dòng)能。