杜春海 天津泰達濱海清潔能源集團有限公司

引言

近年來，財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)成了大型集團以及跨國企業(yè)十分常見的一種財務(wù)核算及管理模式，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對其財務(wù)管理的創(chuàng)新發(fā)展起著十分關(guān)鍵的作用。在集團公司開展經(jīng)營管理的過程中，資金集中管理作為其中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)應(yīng)在更加科學(xué)合理的管理模式下實施，從而有效提升其規(guī)范性，并促進資金使用效率的進一步增長。由此可見，財務(wù)共享服務(wù)模式下的資金管理已呈現(xiàn)出更加突出的作用。

一、財務(wù)共享服務(wù)模式概述

（一）內(nèi)涵

現(xiàn)階段，財務(wù)共享服務(wù)作為一種新興的財務(wù)管理模式在集團公司中得到了十分廣泛的應(yīng)用，進而有效針對會計記賬和業(yè)務(wù)報告等工作展開管理。在實際落實財務(wù)共享服務(wù)的過程中，其最關(guān)鍵的模式就是通過創(chuàng)建共享服務(wù)中心將集團公司內(nèi)部的共用職能功能集中起來，確保高質(zhì)量、低成本地向各個部門提供標準化的服務(wù)，從而實現(xiàn)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、節(jié)約成本投入以及提升職能質(zhì)量的目的。同時，在規(guī)范化的管理模式下，可以有效實現(xiàn)功能整合、業(yè)務(wù)優(yōu)化以及成本節(jié)約等目的，大大提升了整體的工作效率。結(jié)合實際應(yīng)用情況來看，完善的財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)涉及收支業(yè)務(wù)、票據(jù)管理以及銀企互聯(lián)等多方面業(yè)務(wù)內(nèi)容，同時在資金支付、賬戶管理以及信息共享等環(huán)節(jié)也體現(xiàn)出十分突出的優(yōu)勢。除此以外，該模式還可以完成對資金管理風(fēng)險進行監(jiān)控，從而最大限度地避免相關(guān)人員在人工審批管理工作中操作失誤，提升財務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率。由此可見，財務(wù)共享服務(wù)模式下資金管理在集團公司中具備著十分突出的適用性。

（二）優(yōu)勢

1.提升決策效率

在集團公司經(jīng)營管理的過程中，需要面對瞬息萬變的市場環(huán)境，同時只有及時完成相關(guān)信息的收集才能在市場競爭中取得優(yōu)勢。在這樣的經(jīng)營環(huán)境下，如果集團公司仍然采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式通過獨立的財務(wù)核算部門反映各分（子）公司的資產(chǎn)狀況與經(jīng)營情況，那么將會很大程度上導(dǎo)致信息的滯后性，進而難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用。信息收集的滯后性將會導(dǎo)致集團公司不能在第一時間完成決策，并對整體的經(jīng)營管理造成不良影響。因此，集團公司通過設(shè)立財務(wù)共享中心可以有效將分散的財務(wù)信息統(tǒng)一起來，并通過共享中心集中呈現(xiàn)，這樣的形式有助于集團公司更加全面地了解各分子公司的相關(guān)數(shù)據(jù)，并及時找出其中的差異因素，提升整體資源配置的效率。此外，統(tǒng)一的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)還可以保證決策的時效性，進而為其提供強有力的數(shù)據(jù)保障。

2.優(yōu)化崗位設(shè)置

在集團公司不斷發(fā)展的過程中，其規(guī)模的擴大使得分支機構(gòu)的數(shù)量也在不斷增加。在這樣的情況下，很多集團都會出現(xiàn)部門重疊、人員冗余、溝通不暢等問題，進而也造成了經(jīng)營管理效率低下、成本增加、財務(wù)風(fēng)險增加以及專業(yè)化人才不足等問題。為有效解決上述問題，促進集團公司的進一步發(fā)展，應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化崗位設(shè)置，并促進財務(wù)支持力的提升。如果在集團公司內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)共享中心就可以取消原有的財務(wù)核算部門，還可以實現(xiàn)對各個崗位的標準化管理，這樣不僅可以避免崗位重疊的問題，還可以將專業(yè)管理人員從簡單的基礎(chǔ)財務(wù)工作中解放出來，促進管理效率的提高以及人力成本的節(jié)約。在財務(wù)共享服務(wù)模式的影響下，原有的基礎(chǔ)財務(wù)核算人員可以進一步投身于分析、內(nèi)控、稅務(wù)等管理領(lǐng)域當中，但同時也對其專業(yè)知識儲備提出了更高的要求。因此，財務(wù)共享中心運行應(yīng)以高素質(zhì)的管理人才為基礎(chǔ)，可以引導(dǎo)各個財務(wù)管理部門的管理人員進入相關(guān)崗位當中，從而促進整體管理效率的進一步提升。

（三）集團公司資金管理的運作模式

1.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式主要指的是在保證子公司資金所有權(quán)有歸屬的情況下由財務(wù)共享服務(wù)中心來對所有資金展開統(tǒng)一管理，這種模式在當前得到了十分常見的應(yīng)用。實際上，結(jié)算中心模式也就是資金繳存模式，在該模式的影響下，資金各方可以有效形成一個內(nèi)部資金閉環(huán)，并以層層向上的形式加以集中。在這樣的模式下，集團公司的分（子）公司可以在保留資金所有權(quán)的基礎(chǔ)上展開相應(yīng)的經(jīng)營管理活動，同時還可以向財務(wù)共享服務(wù)中心獲取決策經(jīng)營過程中所需的信息支持，進而在最大限度上保證資金使用的安全性。與此同時，將資金調(diào)配權(quán)留在分（子）公司手中對提升其積極性與主動性也會起到十分關(guān)鍵的作用，進而實現(xiàn)減少工作壓力、提高結(jié)算效率的目的。然而，結(jié)算中心模式在實施的過程中也會因為集團公司的資金管控權(quán)限較低而產(chǎn)生一定的影響，進而難以實現(xiàn)更強的監(jiān)管效用。

2.統(tǒng)一收支模式

統(tǒng)一收支模式主要是指所有資金全都集中到集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心進行管理，各分（子）公司不具備單獨的資金賬戶，同時不能對資金進行使用與調(diào)度。相較于結(jié)算中心模式，統(tǒng)一收支模式可以更好地控制資金流，實現(xiàn)提升資金周轉(zhuǎn)效率、滿足經(jīng)營管理需求的目的。但該模式的運行也存在一定弊端，即一旦在經(jīng)營管理的過程中出現(xiàn)法律糾紛，就會提升業(yè)主賬戶被封的概率，而考慮到各分（子）公司不具備足夠的資金使用權(quán)限，進而導(dǎo)致應(yīng)對風(fēng)險的能力降低，使得各分（子）公司并沒有足夠的積極性參與到財務(wù)共享服務(wù)中心各項工作當中。

二、當前集團公司資金管理過程中面臨的困境

（一）資金管理效率有待提升

隨著經(jīng)營管理水平的不斷提升，各企業(yè)集團化的發(fā)展形勢也更加明顯，但這樣分子公司獨立運作、財務(wù)獨立核算的管理模式往往會提升集團公司財務(wù)管理的難度。各環(huán)節(jié)之間的獨立管理雖然可以賦予其更大的自主性，但在實際管理中也會出現(xiàn)信息共享困難、信息滯后性強以及操作環(huán)節(jié)重復(fù)等問題，進而造成資源浪費、成本增加以及效率低下等不良后果。與此同時，由于集團公司和各分（子）公司獨立實施資金管理，因此在進行資金調(diào)撥、網(wǎng)銀支付等工作的時候?qū)嶋H應(yīng)用到很多重復(fù)性操作，同時集團公司也無法在第一時間獲取各個主體的資金余額以及相關(guān)信息，進而大大增加了資金管理的復(fù)雜程度，而集團公司在對多個賬戶資金收支情況進行監(jiān)控的過程中也將耗費大量的人力及監(jiān)控成本。此外，信息時效性的降低限制了集團公司決策的提出，對風(fēng)險識別的開展也有著十分不利的影響。

（二）難以形成集中的規(guī)模效益

資金在集團公司發(fā)展過程中占據(jù)了核心地位，因此在資金分散管理的模式下，集團公司并不能有效實現(xiàn)資金的靈活配置，對相應(yīng)的決策統(tǒng)籌也會造成一定影響。在經(jīng)濟發(fā)展水平不斷提升的環(huán)境下，更多自動化技術(shù)引入到了企業(yè)管理中，進而很多重復(fù)性、流程性的業(yè)務(wù)被取代，資金管理的簡便性與安全性也得到了很大程度的提升。在此過程中，集團公司在資金管理中所扮演的角色逐步發(fā)生改變，帶動了從資金管理合理合規(guī)向資金管理價值創(chuàng)造的發(fā)展。然而就當前的發(fā)展情況來看，集團公司和分（子）公司獨立進行資金管理，使得集團層面不能及時對資金的使用情況加以監(jiān)督，對其流量、存量也不能落實精細化的管理。在這樣的情況下，集團的資金計劃體現(xiàn)出明顯的滯后性，同時調(diào)整的難度也會顯著提升。因此，集團公司要想實現(xiàn)對資金的集中管理與統(tǒng)籌安排就應(yīng)整合各個主體，只有實現(xiàn)了資金的聯(lián)動管理，才能保證集團公司在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。

三、提升集團公司財務(wù)共享服務(wù)模式運行水平的有效舉措

（一）提升資金管理效率

對于資金管理效率低下的問題，應(yīng)充分通過財務(wù)共享服務(wù)模式，提升整體管理流程的靈活性。在該模式下，集團公司可以通過建立資金共享管理平臺來形成企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的資金池，進而可以有效對各個主體的資金進行歸集，并對各個賬戶實施統(tǒng)一的管理。在財務(wù)共享服務(wù)模式的影響下，各分（子）公司在進行業(yè)務(wù)收款之后會及時歸結(jié)到整體的資金池賬戶當中，而在付款的時候也會在規(guī)定的額度內(nèi)開展。集團公司可以實時通過資金共享管理平臺對各個賬戶的資金收支情況進行監(jiān)控與管理，從而逐步起到盤活沉淀資金、提升資金使用效率以及優(yōu)化管理模式的作用。與此同時，集團企業(yè)還可以加強對銀行之間的聯(lián)系，進而使得賬戶管理以及轉(zhuǎn)賬支付等操作在財務(wù)系統(tǒng)當中就可以完成。為進一步滿足集團公司的發(fā)展需求，還可以利用財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)更具有針對性的網(wǎng)上銀行服務(wù)，其中主要涉及制作電子工資單、電子對賬以及收付款等業(yè)務(wù)，進而不僅滿足了集團公司的實際管理需求，還可以幫助其更好地對資金流入、流出情況進行監(jiān)管，確保網(wǎng)上銀行和財務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)動可以發(fā)揮出更大的作用。在這樣的模式下，不僅可以優(yōu)化集團公司的資源整合，還可以確保雙方信息的統(tǒng)一性，而相關(guān)工作人員僅需要完成指令的輸入與授權(quán)審批就可以完成相應(yīng)的收付款操作，進而大大提升了整體的辦事效率。除此以外，集團公司與網(wǎng)上銀行建立合作關(guān)系還可以實現(xiàn)付款賬務(wù)信息的實時更新，最大程度地保障了財務(wù)管理人員操作的時效性與及時性，并為相關(guān)賬務(wù)處理工作的有序推進奠定基礎(chǔ)。

（二）推動資金管理規(guī)模效益的呈現(xiàn)

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式是形成資金管理規(guī)模效益的重要舉措，在實際落實的過程中，主要可以從兩方面入手：第一，將資金共享管理平臺與財務(wù)系統(tǒng)建立有效連接。集團公司在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，應(yīng)先與銀行建立密切的聯(lián)系，同時為資金計劃、銀行收支以及財務(wù)分析等功能的統(tǒng)籌管理奠定基礎(chǔ)。而在完成銀企互聯(lián)之后就可以進一步推動資金共享管理平臺與財務(wù)系統(tǒng)的連接，這樣不僅可以實現(xiàn)集團公司賬務(wù)處理的優(yōu)化發(fā)展，還可以為資金的統(tǒng)一調(diào)撥有效落實審批權(quán)限，實現(xiàn)費用的節(jié)約以及效率的提升。在財務(wù)共享服務(wù)模式的影響下，集團企業(yè)在開展賬戶管理、結(jié)算管理以及現(xiàn)金流管理的時候?qū)⒏禹槙?，而信息技術(shù)手段的引入還可以進一步加強各個業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系，其具體的實施主要涉及以下三方面內(nèi)容：首先，各分子公司在經(jīng)營管理的時候需要結(jié)合實際情況提出相應(yīng)的收支月計劃，并由財務(wù)共享管理平臺規(guī)定付款額度；其次，相關(guān)管理人員會在共享管理平臺當中完成付款流程的生成，在完成審批之后在財務(wù)系統(tǒng)中加以同步，進而通過銀企互聯(lián)完成最終的付款；最后，在銀企互聯(lián)的實施下，資金的使用需要進行分級審批，而付款的單據(jù)與記錄也會在完成匹配之后進入到財務(wù)系統(tǒng)當中，進而實現(xiàn)賬務(wù)處理的整體流程。由此也可以進一步看出，在財務(wù)共享服務(wù)模式下，集團公司的財務(wù)人員會統(tǒng)一進行財務(wù)管理，分（子）公司的獨立支付環(huán)節(jié)則被取消，這樣將會顯著提升整體的支付效率。此外，通過與網(wǎng)上銀行的連通，銀行與企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)中的信息可以進行實時比對，保證及時對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險加以動態(tài)監(jiān)控，最大限度地實現(xiàn)風(fēng)險識別與預(yù)警。進一步對預(yù)算管理業(yè)務(wù)加以優(yōu)化。集團公司在建立財務(wù)共享管理平臺之后對于資金流量、存量的相關(guān)數(shù)據(jù)的獲取將會更加便利，同時在優(yōu)化平臺建設(shè)的過程中可以提升整體財務(wù)管理的精細化與規(guī)范化。與此同時，集團企業(yè)可以通過財務(wù)共享管理平臺加強對分（子）公司日常業(yè)務(wù)的管控，并落實科學(xué)合理的動態(tài)分析與預(yù)測，從而促進資金周轉(zhuǎn)率的顯著提升。通過加強預(yù)算管理，不僅可以提升對風(fēng)險的預(yù)防與抵抗能力，還可以在滿足集團公司經(jīng)營管理需求的前提下，提升資金管理的規(guī)模效益。

（三）構(gòu)建完善的資金管理框架體系

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，構(gòu)建資金管理框架體系是完善資金管理工作的重要手段，因此實際開展相關(guān)工作的過程中，主要可以從以下三個環(huán)節(jié)入手：第一，應(yīng)建立完善的信息化資金管理平臺，進而通過發(fā)揮信息技術(shù)的作用來實現(xiàn)對各分子公司賬戶的監(jiān)管，同時在財務(wù)共享服務(wù)模式下對傳統(tǒng)資金管理方式進行轉(zhuǎn)變，通過虛擬賬戶發(fā)揮資金調(diào)撥、資金歸集等職能；第二，集團公司應(yīng)該對資金管理系統(tǒng)功能加以完善，保證資金預(yù)算科目、融資臺賬管理以及資金結(jié)算等環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)妥善銜接，推動資金管理工作的有序進行；第三，實現(xiàn)資金的集中管控，通過建立資金結(jié)算中心來實現(xiàn)對資金管理職能分化或集中，為了集團與分（子）公司之間的資金流轉(zhuǎn)工作、資金轉(zhuǎn)賬工作等的順利展開，并促進資金利用率的提升。

結(jié)語

綜上所述，在經(jīng)濟發(fā)展水平不斷提升的環(huán)境下，集團公司的經(jīng)營管理面臨著全新的機遇與挑戰(zhàn)。為在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，集團公司應(yīng)及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，并積極加強財務(wù)共享管理平臺的建立。然而在實際開展財務(wù)管理的過程中，企業(yè)往往會面臨資金管理效率較低以及難以形成集中的規(guī)模效益等問題，因此，應(yīng)全面實施財務(wù)共享服務(wù)模式，為提升集團公司的財務(wù)管理水平奠定堅實基礎(chǔ)。