周曉萍 南京方生和醫(yī)藥科技有限公司

引言

醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展是我國“十四五”規(guī)劃中“強(qiáng)化戰(zhàn)略科技力量”的重要內(nèi)容。但由于該行業(yè)專業(yè)性、技術(shù)性極強(qiáng)，具有其他行業(yè)難以比擬的技術(shù)門檻，更多醫(yī)藥企業(yè)越來越習(xí)慣于采取并購的方式謀求發(fā)展。但在實(shí)踐生產(chǎn)中，并購活動常伴隨大量財務(wù)風(fēng)險，為醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)管理工作提出了更高的要求。醫(yī)藥企業(yè)需加強(qiáng)自身財務(wù)管理水平及風(fēng)險把控能力，適應(yīng)并購活動帶來的各類影響，將收益與風(fēng)險并存的并購手段轉(zhuǎn)化為發(fā)展的有力武器，推動自身的良性進(jìn)步。

一、醫(yī)藥企業(yè)并購活動的政策背景

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)事關(guān)人民群眾的身體健康，一直是我黨極其重視的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)之一。近年來，我國醫(yī)藥企業(yè)間的并購活動越發(fā)頻繁，它既體現(xiàn)了醫(yī)藥企業(yè)謀求發(fā)展的愿望，也證明了我國相關(guān)單位對醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的政策驅(qū)動。2017年起，我國國務(wù)院開始推行“兩票制”，對藥物采購活動做出了合理改革。一年后，該制度推廣全國，全國的藥物采購活動都以“兩票制”為主要制度。政策的進(jìn)步帶來了行業(yè)整合的機(jī)會。許多醫(yī)藥企業(yè)借此良機(jī)進(jìn)行垂直營銷，許多中小型醫(yī)藥企業(yè)被大型企業(yè)整合，并購活動數(shù)量因此大幅上升。并且，“兩票制”要求集團(tuán)類藥品流通企業(yè)不能在調(diào)配藥品時擁有“一票”的話語權(quán)，致使許多僅具有配送資格的企業(yè)被超大型或大型醫(yī)藥企業(yè)并購，促使醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)向著集團(tuán)化的方向發(fā)展。除流通型醫(yī)藥企業(yè)外，流通性、代理型、零售型企業(yè)均面臨類似情況，各環(huán)節(jié)的專精企業(yè)開始被大型企業(yè)并購，整個行業(yè)呈現(xiàn)流程集中化的趨勢。

除“兩票制”外，新藥注冊制度改革、新版GMP的應(yīng)用等新政策環(huán)境的出現(xiàn)使得醫(yī)藥行業(yè)的并購趨勢愈演愈烈。政策的推動促使醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)向著規(guī)?；?、集團(tuán)化、整體化的方向發(fā)展，加快了我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度，為我國醫(yī)藥行業(yè)的未來鋪墊了道路。

二、醫(yī)藥企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀分析

隨著我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并購活動的愈發(fā)頻繁，醫(yī)藥企業(yè)需處理的并購相關(guān)財務(wù)問題也越來越多。并非所有醫(yī)藥企業(yè)都擁有技術(shù)精湛的并購風(fēng)險專員和豐富全面的并購風(fēng)險處理經(jīng)驗，許多財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)焦頭爛額，為醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營帶來負(fù)面影響?？傮w而言，醫(yī)藥企業(yè)在并購活動中面臨的財務(wù)風(fēng)險主要包括以下幾個類型。

（一）定價估值風(fēng)險

定價估值是指醫(yī)藥企業(yè)在并購活動中，對被并購企業(yè)進(jìn)行估算價值的過程，是雙方敲定并購事宜的必備環(huán)節(jié)。在許多行業(yè)中，并購中的定價估值并不復(fù)雜，并購企業(yè)只需要根據(jù)被并購企業(yè)的各類資產(chǎn)價值、市場價值、品牌價值等為企業(yè)定價估值。但醫(yī)藥行業(yè)正面臨新政策的調(diào)控，政策的變化間接影響了被并購企業(yè)的估值，同時也為雙方的并購談判增添了一些不確定性。政策的改革使得市場正經(jīng)歷前所未有的進(jìn)步與發(fā)展，大面積企業(yè)并購的現(xiàn)象會導(dǎo)致企業(yè)估值發(fā)生怎樣的變化，所有企業(yè)都不得而知。定價估值風(fēng)險的存在使得醫(yī)藥企業(yè)在開展并購活動前必須對市場的發(fā)展趨勢做出預(yù)見性判斷?，F(xiàn)狀下常見的應(yīng)對定價估值風(fēng)險的方法是：①提前了解被并購企業(yè)的財務(wù)情況、股權(quán)分配、生產(chǎn)經(jīng)營賬目、行業(yè)資質(zhì)等內(nèi)容，對其進(jìn)行完整且準(zhǔn)確的調(diào)查；②調(diào)查結(jié)束后，責(zé)令專業(yè)的定價人員對企業(yè)價值估算，但因為政策環(huán)境的不斷變化，醫(yī)藥企業(yè)的定價估值活動會受到政策變化的干擾，導(dǎo)致被并購企業(yè)的市場價值會因市場環(huán)境的變化而出現(xiàn)較大程度的波動。政策的干擾與市場的影響導(dǎo)致企業(yè)估價呈現(xiàn)兩極分化的局面。順應(yīng)政策方向、迎合市場需求的企業(yè)會在短期內(nèi)獲得迅猛的發(fā)展，財務(wù)情況出現(xiàn)暫時性繁榮；偏離政策導(dǎo)向、市場需求縮水的企業(yè)會在短時間內(nèi)營收效益驟減，市場價值大幅度下跌。波動較大的企業(yè)定價會導(dǎo)致并購互動存在“估值泡沫”的風(fēng)險，許多企業(yè)的定價估值可能會在未來被驗證為“估價過高”，許多擁有未來發(fā)展前景的企業(yè)可能會因估值過低而遭到市場的淘汰。

（二）調(diào)查研究風(fēng)險

我國醫(yī)藥行業(yè)對藥品質(zhì)量、企業(yè)資質(zhì)的要求越來越高，來自政策和市場兩方面的干擾導(dǎo)致現(xiàn)存的藥品種類及生產(chǎn)廠家逐步受到控制。藥品現(xiàn)存品類和現(xiàn)存廠家的質(zhì)量性整合勢在必行，推動我國醫(yī)藥企業(yè)間的并購活動在未來成為主流趨勢。并且，隨著各項質(zhì)量要求的逐漸提升，幾乎所有醫(yī)藥企業(yè)都需要加大自身在醫(yī)藥企業(yè)上投入的資源比例，用以研發(fā)安全性更強(qiáng)、藥效更好、性價比更高的藥品。在并購?fù)瓿珊?，?guī)模的擴(kuò)大促使醫(yī)藥企業(yè)在藥品研發(fā)工作中投入更多的資源，導(dǎo)致并購成本上升。若投入資源后實(shí)現(xiàn)了預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)尚可，若未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并購企業(yè)便會面臨收益的下降與成本的提升，造成并購性價比的下降，從而影響后續(xù)并購活動的研究調(diào)查過程，產(chǎn)生伴隨研究調(diào)查活動的財務(wù)風(fēng)險。

盡職調(diào)查的相關(guān)政策規(guī)定表明，盡職調(diào)查的核心目的是并購方了解并購對象、規(guī)避投資風(fēng)險。這一過程是并購活動必要的事前環(huán)節(jié)。并購企業(yè)為保障自身權(quán)益、規(guī)避交易風(fēng)險，都會依法履行權(quán)益調(diào)查被并購企業(yè)的基本狀況，綜合考量政策引導(dǎo)、市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營等各方面因素，挖掘潛藏于表現(xiàn)之下的企業(yè)債務(wù)風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險和法務(wù)風(fēng)險。但被并購企業(yè)的各類風(fēng)險普遍已經(jīng)得到了嚴(yán)密的處理，在短期的盡職調(diào)查中仍存在無法完全發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險的可能。若在并購結(jié)束后才發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)曾存在潛在風(fēng)險、或風(fēng)險已惡化為危機(jī)（例如藥品存在專利權(quán)糾紛），就會讓并購的醫(yī)藥企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)與名譽(yù)損失，不利于其未來的發(fā)展。

（三）并購整合風(fēng)險

兩票制的施行導(dǎo)致藥品的流通規(guī)則發(fā)生了較大變化，市場環(huán)境的變化導(dǎo)致許多醫(yī)藥企業(yè)開始通過并購的方式謀求新的發(fā)展。但在具體實(shí)踐的過程中，并購與被并購雙方一定存在各類差異，這種差異可能體現(xiàn)在生產(chǎn)流程、管理理念、核心技術(shù)、財務(wù)制度和營銷方式等方面，致使并購雙方存在并購后磨合不順利、經(jīng)濟(jì)利益受損的風(fēng)險?，F(xiàn)狀下雖已采取相應(yīng)手段對該類風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，但仍存在以下兩方面的風(fēng)險。

一方面，整合人力資源的風(fēng)險。醫(yī)藥企業(yè)入行門檻高、技術(shù)要求高，因此幾乎不存在人才質(zhì)量低劣的醫(yī)藥企業(yè)。當(dāng)并購雙方均擁有大量高素質(zhì)人才時，許多企業(yè)會選擇在并購活動確定后，向被并購企業(yè)派遣調(diào)查專員對企業(yè)人才管理情況進(jìn)行了解。醫(yī)藥企業(yè)部門龐雜、崗位繁多，調(diào)查專員會在規(guī)定期限內(nèi)對企業(yè)的人力資源情況進(jìn)行調(diào)查了解。但調(diào)查專員常會在調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，正因為雙方的高素質(zhì)人才較多，所以難免出現(xiàn)并購整合后大幅度人事變動的現(xiàn)象，許多在某崗位深耕多年的技術(shù)員被迫調(diào)崗，人力資源整合工作面臨較大困難。

另一方面，整合市場資源的風(fēng)險。市場資源具體指企業(yè)藥品的銷售渠道、營銷模式等資源。許多企業(yè)在整合該類資源時發(fā)現(xiàn)，并購企業(yè)與被并購企業(yè)雖擁有相似的經(jīng)營范圍，但卻常在市場渠道方面存在較大的分歧。例如，并購企業(yè)主要生產(chǎn)新特藥，主營的市場渠道是藥店和大中型醫(yī)院；被并購企業(yè)主要生產(chǎn)大眾類藥物，主營的市場渠道是批發(fā)或分銷。兩者市場渠道傾向的不同會導(dǎo)致兩方的市場營銷部團(tuán)隊難以妥善融合，導(dǎo)致未來的市場營銷活動存在風(fēng)險，可能為企業(yè)帶來利益損失。

三、醫(yī)藥企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險控制策略

（一）定價估值風(fēng)險的控制策略

并購活動的根本目的是提升企業(yè)自身的核心競爭力，從而在經(jīng)營生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)利益最大化。并購活動收益的高低取決于企業(yè)并購的價格，利弊差值最大的并購對象便是最值得并購的企業(yè)。因此，有效控制定價估值風(fēng)險、提升并購性價比是提升醫(yī)藥企業(yè)利益的首要方式。

首先，為做好這一工作，醫(yī)藥企業(yè)需要在定價估值工作前制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保定價估值工作符合企業(yè)的長期發(fā)展計劃，保證被并購企業(yè)加入后，企業(yè)會向著預(yù)期的方向發(fā)展進(jìn)步。為此，定價估值的責(zé)任部門需要與董事會及其他高管建立緊密聯(lián)系，接受高層管理對其進(jìn)行方向指引。

其次，需加強(qiáng)對被并購企業(yè)的估值調(diào)查工作。當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)在定價估值時常委派企業(yè)內(nèi)人員對被并購企業(yè)進(jìn)行估值調(diào)查。這樣的流程雖然便利，但仍存在估值調(diào)查不合理的風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部估值與外部估值相結(jié)合的方式，同時委派內(nèi)部人員、聘用第三方審計機(jī)構(gòu)對被并購企業(yè)的財務(wù)情況進(jìn)行審計與評估。聘用的審計機(jī)構(gòu)需明確近年來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境，理解未來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，能夠基于醫(yī)藥發(fā)展政策對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)評估，從而保證企業(yè)對目標(biāo)的財務(wù)情況、經(jīng)營狀態(tài)與生產(chǎn)質(zhì)量有全面的了解，堅決將評估準(zhǔn)確度做到能力范圍內(nèi)的最高，杜絕出現(xiàn)估價高于實(shí)際市場價值的情況，防止“估價泡沫”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

最后，應(yīng)提升評估被并購企業(yè)的或有事項的準(zhǔn)確度。或有事項即可能導(dǎo)致企業(yè)并購后損失的事項。例如，潛在稅務(wù)風(fēng)險、人員離職風(fēng)險、財產(chǎn)丟失風(fēng)險、債權(quán)債務(wù)風(fēng)險等。受醫(yī)藥行業(yè)的性質(zhì)決定，被并購企業(yè)自并購基準(zhǔn)日前一年時間內(nèi)的經(jīng)營活動均可能導(dǎo)致并購風(fēng)險的出現(xiàn)。評估團(tuán)隊需全面徹查被并購企業(yè)及其子公司在近一年時間內(nèi)的經(jīng)營活動，并將其責(zé)任劃分在并購協(xié)議里寫明，為規(guī)避未來的風(fēng)險做好保障。

（二）調(diào)查研究風(fēng)險的控制策略

調(diào)查研究風(fēng)險中的“調(diào)查研究”與定價估值中的調(diào)查活動存在一定相似性，但仍有本質(zhì)區(qū)別，前者是以規(guī)避風(fēng)險為目標(biāo)的風(fēng)險審查行為，后者是以評估價值為目標(biāo)的價值計算行為。在進(jìn)行調(diào)查研究時，許多企業(yè)無法將調(diào)查研究全面開展，致使風(fēng)險的出現(xiàn)。為解決這一問題，可采取下列策略：

首先，應(yīng)檢查被并購企業(yè)的《藥品生產(chǎn)許可證》。該證件是醫(yī)藥企業(yè)從事藥品生產(chǎn)工作的基本前提。雖然我國醫(yī)療企業(yè)下分三大類型——分別是藥品生產(chǎn)與銷售、醫(yī)療器械生產(chǎn)與銷售和臨床醫(yī)療，但在法律意義上這些企業(yè)類型的行業(yè)許可僅存在細(xì)節(jié)區(qū)別，不存在本質(zhì)區(qū)別。單說醫(yī)藥企業(yè)，就需要擁有《藥品生產(chǎn)許可證》才能經(jīng)營藥品生產(chǎn)與銷售活動。并購企業(yè)需仔細(xì)核查被并購企業(yè)的證件，缺乏其擁有合法的生產(chǎn)與銷售資格。

其次，需審查實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動的相關(guān)手續(xù)。并購企業(yè)需預(yù)先了解目標(biāo)是否已經(jīng)取得與其經(jīng)營內(nèi)容對應(yīng)的相關(guān)手續(xù)，也要判斷實(shí)際經(jīng)營活動與許可證表明的范圍是否相符、判斷經(jīng)營內(nèi)容與藥監(jiān)局備案材料是否相符。同時，企業(yè)許可證、GMP、GSP認(rèn)證都有有效期的限制，企業(yè)一方面需調(diào)查證件與認(rèn)證是否逾期，也需要核實(shí)被并購企業(yè)是否在有效期上造假，從而保障并購雙方的利益，規(guī)避并購風(fēng)險。

最后，如果盡職調(diào)查中確認(rèn)被收購企業(yè)存在證件不全或不符事實(shí)現(xiàn)象，應(yīng)通知被并購企業(yè)盡快辦齊實(shí)際生產(chǎn)活動相關(guān)的證件與認(rèn)證，只有被并購企業(yè)手續(xù)齊全且合法后，并購細(xì)節(jié)才能繼續(xù)向下推進(jìn)。如果相關(guān)證件或認(rèn)證即將過期、并購后存在違規(guī)風(fēng)險時，并購方需以被并購方成功續(xù)期為合作條件，防止出現(xiàn)財務(wù)與法務(wù)風(fēng)險。

（三）并購整合風(fēng)險的控制策略

并購整合風(fēng)險是任何并購活動都會存在的風(fēng)險，它不僅是可能導(dǎo)致企業(yè)損失的隱患，更是促進(jìn)并購雙方通力合作的助力。并購行為的本質(zhì)便是將兩個原本獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)合二為一，其難度可想而知。為控制企業(yè)并購風(fēng)險，醫(yī)藥企業(yè)可在并購時加強(qiáng)以下幾方面的工作。

首先，應(yīng)保證并購全流程中的戰(zhàn)略方向一致。企業(yè)的并購是為了長期的發(fā)展，而非短期的收益。保證并購雙方戰(zhàn)略相符，是為了尋找方向相同的伙伴，彼此相輔相成、共同追求更遠(yuǎn)大的發(fā)展。并購前，并購雙方需深度交流戰(zhàn)略思維，了解對方對政策的學(xué)習(xí)效果、對市場的理解情況，從而保證雙方對未來的發(fā)展規(guī)劃存在較多共性。并購后，企業(yè)需繼續(xù)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計培訓(xùn)，保證并購后步調(diào)一致、合作有序。例如，企業(yè)可定期召開高管發(fā)展會議，探討企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)詳細(xì)的行業(yè)調(diào)查了解醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)情況，制定最符合市場規(guī)律的發(fā)展策略，保證雙方發(fā)展在方向上的趨同。

其次，應(yīng)融合并購雙方的企業(yè)文化與管理模式。每個企業(yè)都有自己獨(dú)有的企業(yè)文化與管理模式。并購后，雙方在這兩方面上的分歧將會體現(xiàn)在各類具體工作中，如不采取適當(dāng)措施將會導(dǎo)致混亂。醫(yī)藥企業(yè)需開展各類企業(yè)文化交流會、企業(yè)文娛活動，將雙方企業(yè)的既有文化融合，升級為新的、質(zhì)量更高的企業(yè)文化，指引企業(yè)的工作。同時，企業(yè)需將雙方的管理模式充分結(jié)合，取其精華去其糟粕，將管理模式的科學(xué)性最大化，以企業(yè)文化指引管理模式，以管理模式統(tǒng)籌日常工作，實(shí)現(xiàn)雙向發(fā)展。

最后，應(yīng)確保資源的合理配置。并購后，企業(yè)各自的資源融為一體，如何合理分配資源是決定企業(yè)能否迅猛發(fā)展的重要條件。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)保證并購雙方的資源利益，以整合的思維統(tǒng)籌整體的資源分配，在根本上保證資源的利用效率。醫(yī)藥企業(yè)需建立明確的資源對接清單，將資源統(tǒng)計信息化處理，整理為表格，根據(jù)雙方的需求進(jìn)行合理化分配，保證固定資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)、債權(quán)債務(wù)相關(guān)手續(xù)等資源交接順利，有效防止法務(wù)和財務(wù)風(fēng)險。

結(jié)語

綜上所述，社會的進(jìn)步、政策的改革與市場的發(fā)展使醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展前景一片光明，利用并購提升市場競爭力已成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的重要手段。若想規(guī)避伴隨并購活動的財務(wù)風(fēng)險，并購雙方均應(yīng)做好并購前后的準(zhǔn)備工作，制定更加合理、長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，提升定價估值的準(zhǔn)確性、做好調(diào)查研究工作、將并購整合內(nèi)容落實(shí)到位。規(guī)避與控制財務(wù)風(fēng)險終究是服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的具體工作，企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步才是贏得美好明天的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)將并購風(fēng)險控制與經(jīng)營生產(chǎn)理念緊密結(jié)合，從根本上提升企業(yè)實(shí)力、促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。