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引言

數(shù)字化是當今世界的潮流，業(yè)財融合是推動企業(yè)快速發(fā)展的新興財務(wù)管理方式，在當今社會如此激烈的競爭中，如何讓企業(yè)脫穎而出，成為企業(yè)管理者思考的重點。本文提出將數(shù)字化應(yīng)用于業(yè)財融合中，考慮融合實施過程中的問題，指出必須要提高認識，通過建立企業(yè)統(tǒng)一的績效目標與考核機制、統(tǒng)一的管理制度、全局性的數(shù)據(jù)中臺，以及儲備復(fù)合型人才隊伍，來保證融合的順利實施。

一、相關(guān)理論概述及國內(nèi)研究現(xiàn)狀

（一）數(shù)據(jù)中臺概述

數(shù)據(jù)中臺是一套可持續(xù)讓企業(yè)的數(shù)據(jù)活起來的機制，依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)模式特點和組織架構(gòu)，以多類型、大數(shù)據(jù)量的匯聚為基礎(chǔ)，以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型為標準，通過豐富的數(shù)據(jù)標簽，為不同應(yīng)用系統(tǒng)提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)服務(wù)。具體來說，數(shù)據(jù)中臺將大量的數(shù)據(jù)匯聚整合，對其進行提純加工、標簽化處理，以保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量高、規(guī)范性、標簽化、有用性及安全性，已達到數(shù)據(jù)的可視可用。由于數(shù)據(jù)中臺的業(yè)務(wù)價值及其豐富的數(shù)據(jù)化、可視化、跨區(qū)域讀取等特點，受許多大型企業(yè)的追捧。

（二）業(yè)財融合概述

業(yè)財融合是將業(yè)務(wù)與財務(wù)高度融合，達到業(yè)務(wù)牽引財務(wù)、財務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)與財務(wù)雙向支撐。一方面，財務(wù)人員完成財務(wù)基礎(chǔ)工作，另一方面，財務(wù)人員要分析業(yè)務(wù)運營情況，幫助企業(yè)進行資源最優(yōu)配置。財務(wù)工作不再是簡單的事后核算，更應(yīng)該站在業(yè)務(wù)全過程，事前引領(lǐng)、事中監(jiān)督、事后分析。通過融合，讓各業(yè)務(wù)部門明確財務(wù)發(fā)展目標、把握企業(yè)整體財務(wù)發(fā)展狀況，從而把握企業(yè)整體發(fā)展趨勢。為了更好地業(yè)財融合，企業(yè)要不斷加強科學(xué)管理，要快速完成財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，要不斷吸收全方位的人才。

（三）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

當前，國內(nèi)關(guān)于業(yè)財融合的研究成果相對較少。本文摘錄一些學(xué)者的相關(guān)研究成果。郭永清結(jié)合企業(yè)管理會計規(guī)劃、決策、控制和評價的四個職能，設(shè)計體現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的相關(guān)問卷，得出雖然部分財務(wù)人員已經(jīng)較好地融入或正在融入業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)活動中，但是離理想中的業(yè)財有機融合狀態(tài)還有較大的差距。楊宇華針對數(shù)字經(jīng)濟特點，分析了數(shù)字經(jīng)濟時代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性，他認為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是應(yīng)對數(shù)字經(jīng)濟沖擊的必要手段。李相陟針對我國企業(yè)在管理會計體系建設(shè)過程中運用的“業(yè)財融合”這一核心理念，從業(yè)財融合的起源開始，對其理論實質(zhì)進行多角度的分析，認為這是一個管理會計范疇的問題，從戰(zhàn)略規(guī)劃、管控體系等方面確定業(yè)財融合實施的要領(lǐng)。程平、施先旺等認為，業(yè)財一體是建立在信息化驅(qū)動的基礎(chǔ)上，通過信息化手段，將企業(yè)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)流程、資金支付運動和數(shù)據(jù)流程有機融合，建立以業(yè)務(wù)和流程為驅(qū)動的業(yè)財一體信息收集、處理和分析過程，使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)信息融為一體。

二、管理體系的意義

（一）促進財務(wù)轉(zhuǎn)型、提高財務(wù)管理水平

傳統(tǒng)的財務(wù)管理，往往處于業(yè)務(wù)的末端，簡單的對業(yè)務(wù)進行會計核算，由于數(shù)據(jù)滯后于業(yè)務(wù)，因此即使進行財務(wù)管理分析，也僅是事后分析，僅能表示全年企業(yè)的運營情況，不能對業(yè)務(wù)過程進行指導(dǎo)。但業(yè)財融合是將業(yè)務(wù)與財務(wù)相互融合、相互聯(lián)系，將財務(wù)管理置于業(yè)務(wù)的全流程中，因此可以促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)管理水平。例如，通過財務(wù)預(yù)算對業(yè)務(wù)事前進行控制、通過財務(wù)核算對業(yè)務(wù)事中進行監(jiān)督、通過財務(wù)分析對業(yè)務(wù)事后進行評價，這樣就改變了傳統(tǒng)了財務(wù)管理模式，也可以幫助企業(yè)更好地發(fā)展。

（二）降低企業(yè)管理風險

傳統(tǒng)的財務(wù)管理，由于被置于業(yè)務(wù)的末端，所以一旦由財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)風險，那么就是風險爆發(fā)的臨界點，容易造成不可避免的損失。但如果財務(wù)管理貫穿于業(yè)務(wù)全流程，那么可以從業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)了解財務(wù)管理的風險控制點，在操作中規(guī)避風險點，也可以通過實時的財務(wù)數(shù)據(jù)識別風險發(fā)生的潛在點，盡量規(guī)避或應(yīng)對潛在風險點。例如，財務(wù)人員通過合同付款條件，識別資金支付風險；通過會計核算數(shù)據(jù)，識別績效完成風險；通過承包商的條件，識別壞賬風險。這樣從風險源頭進行管控，可以有效地降低企業(yè)管理風險。

（三）優(yōu)化企業(yè)資源配置

傳統(tǒng)的資源配置，由于沒有大數(shù)據(jù)支撐，無法掌握企業(yè)整體的業(yè)務(wù)情況和資源情況，因此無法統(tǒng)籌性地進行資源配置。并且傳統(tǒng)的資源配置易受人為認識影響，存在不客觀、不準確及不及時的問題，容易造成資源配置失衡，不僅會浪費資源，而且也容易耽誤業(yè)務(wù)進展。但是通過數(shù)據(jù)中臺，可以宏觀了解企業(yè)整體業(yè)務(wù)和資源情況，根據(jù)每個業(yè)務(wù)的實際情況，通過財務(wù)計算分析，進行最優(yōu)的資源配置，免去了人為認識的影響干預(yù)。例如，財務(wù)通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)測算出每一項業(yè)務(wù)的盈利能力，根據(jù)盈利能力進行資源配置，這樣統(tǒng)籌性管理保證了企業(yè)利益的最大化。

（四）統(tǒng)一調(diào)配資金，提高資金使用效率

傳統(tǒng)的財務(wù)管理，由于對企業(yè)業(yè)務(wù)情況缺少數(shù)據(jù)支撐，對于資金的使用管理處于被動狀態(tài)，未統(tǒng)一調(diào)配資金，易造成資金閑置。通過數(shù)據(jù)中臺進行業(yè)財融合后，財務(wù)人員可以通過數(shù)據(jù)中臺了解業(yè)務(wù)的實時進度，從而靈活調(diào)配資金使用。例如，財務(wù)人員通過數(shù)據(jù)中臺信息，靈活配置收付款時間；通過企業(yè)整體情況數(shù)據(jù)，統(tǒng)一借還款，統(tǒng)一調(diào)配資金流向和還款時間，提高資金使用效率。

（五）提升財務(wù)價值，提高財務(wù)人員的自我認知

傳統(tǒng)財務(wù)管理中，由于一直處于業(yè)務(wù)的末端，因此財務(wù)人員多局限于會計核算、報表出具等簡單重復(fù)性的工作中，財務(wù)知識不能得以發(fā)揮。提供數(shù)據(jù)的滯后性，也不能起到引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的作用，因此不受管理層重視，財務(wù)地位低，導(dǎo)致了財務(wù)人員失去自信。但是業(yè)財融合后，財務(wù)走到了業(yè)務(wù)的前端，走在了業(yè)務(wù)全流程中，通過財務(wù)知識指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)生，引領(lǐng)企業(yè)價值，這讓財務(wù)人員受到管理層及業(yè)務(wù)部門的重視，提升了財務(wù)價值，讓財務(wù)人員提高了自信。財務(wù)人員因此也會不斷地提升自身能力，給企業(yè)提供越來越精準長遠的決策，讓企業(yè)更長遠的發(fā)展，因此這是一個雙贏局面。

三、融合過程中存在的問題

（一）認識薄弱，意識落后

業(yè)財融合表面是工作流程的變化，但追其根源是思想認識的變化。這變化恰恰也是最關(guān)鍵且最難的，因此在業(yè)財融合過程中，極易存在認識薄弱、意識落后的問題。數(shù)據(jù)中臺和業(yè)財融合，是新興的財務(wù)管理理念，要想沖破傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念，必須有強大的意識，如果要想順利融合，更必須從管理層開始轉(zhuǎn)變思想。如果融合過程中，所有的工作僅浮于表面，所有人的認識單薄、信心少，那么融合只能是簡單的表面融合，財務(wù)管理依舊沒有起到應(yīng)有的作用，融合宣告失敗。

（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)間易產(chǎn)生矛盾

業(yè)財融合初期，由于業(yè)務(wù)部門沒有與財務(wù)部門緊密聯(lián)系的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)部門仍以部門工作目標為宗旨，這與財務(wù)管理出發(fā)角度不同，因此極易產(chǎn)生矛盾。例如業(yè)務(wù)部門的目標是完成業(yè)務(wù)取得績效，為了這個目標，業(yè)務(wù)部門會向財務(wù)部門索要資源和預(yù)算，但是財務(wù)部門是基于整個企業(yè)的業(yè)務(wù)分布情況進行資源分配，分配結(jié)果可能不滿足于業(yè)務(wù)部門，這就會造成矛盾。如果矛盾一直得不到解決，那么融合就會失敗。

（三）沒有統(tǒng)一的管理制度，企業(yè)運作不順暢

業(yè)務(wù)融合在實操中，最重要的是管理制度的融合，管理制度貫穿企業(yè)整體運營，包括經(jīng)營制度、風險控制制度、財務(wù)制度及各業(yè)務(wù)制度，但在融合中會存在不統(tǒng)一管理制度的問題，各部門依舊按照原制度執(zhí)行，這種制度不具有連貫性、融合性，且制度制定的標準不一致、目標不一致，這會導(dǎo)致企業(yè)運作不順暢。例如業(yè)務(wù)部門制度不包含財務(wù)風險管理制度，那么風險控制就不能在業(yè)務(wù)全流程中進行管控，會造成企業(yè)風險。例如業(yè)務(wù)部門制度沒有與后續(xù)財務(wù)支付制度相連接，那么在業(yè)務(wù)收尾付款階段，就會造成付款困難。因此如果沒有統(tǒng)一的管理制度，那么不僅融合失敗，也會造成企業(yè)運作不順暢。

（四）數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)缺少全局性

數(shù)據(jù)中臺是將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)通過統(tǒng)一的標準進行編碼整理后匯總在一起，它包含業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、資產(chǎn)數(shù)據(jù)、企業(yè)經(jīng)營效果數(shù)據(jù)等。融合初期，由于企業(yè)在摸索階段，因此易造成建設(shè)數(shù)據(jù)中臺缺少全局性。如果數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)缺少全局性，僅將所有數(shù)據(jù)無序羅列，彼此間沒有相關(guān)的邏輯性，那么這一堆數(shù)據(jù)就是無用數(shù)據(jù)，不能對任何決策提供幫助，還會造成資源和時間的浪費。

（五）人才隊伍短缺

人才隊伍是企業(yè)競爭的關(guān)鍵，人才隊伍是所有工作的基礎(chǔ)，融合工作能否完成的關(guān)鍵也在人才隊伍的建設(shè)上，但是由于這是一項新的理念，因此這種復(fù)合型人才隊伍短缺。人才短缺，業(yè)財融合就是空中樓閣，沒有地基做基礎(chǔ)，即使搭建成功，也會在某一瞬間頃刻坍塌。這種新型財務(wù)管理理念，需要懂信息技術(shù)、懂財務(wù)知識、懂經(jīng)營管理和懂業(yè)務(wù)的人共同參與建立。因此人才隊伍的建設(shè)，是緊迫需要解決的問題。

四、解決建議

（一）提高認識，從上至下完成融合

要提高認識，必須經(jīng)常進行融合理念的宣貫，讓企業(yè)上至管理層下至員工，都了解融合的必要性與重要性。特別是管理層的認識，首先要變強，管理層認識變強了，這項融合工作的推進才會沒有阻力。其次要鼓勵每名員工參與到融合工作中，這不僅是財務(wù)一個部門的變革，更是全企業(yè)的變革，要經(jīng)常對員工進行宣貫培訓(xùn)，增強員工融合變革的決心。因為業(yè)財融合涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，因此只有整個企業(yè)從上至下都動起來，融合才能從根本上進行。

（二）建立企業(yè)統(tǒng)一的績效目標與考核機制，減少業(yè)務(wù)與財務(wù)的矛盾

業(yè)務(wù)與財務(wù)的矛盾主要是因為績效目標的不一致導(dǎo)致的，所以企業(yè)一旦建立了統(tǒng)一的績效目標，可以有效地減少雙方的矛盾，同時建立統(tǒng)一的考核機制，可以約束雙方的行為，讓所有部門按照既定的規(guī)則統(tǒng)一向前進。業(yè)財融合是將業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密聯(lián)系，所以當雙方不存在矛盾時，融合才能有效進行。

（三）建立企業(yè)統(tǒng)一的管理制度，指導(dǎo)業(yè)務(wù)全流程

這里的統(tǒng)一管理制度，是指在統(tǒng)一的指導(dǎo)思想下，各部門建立既適合自己部門，又能貫穿企業(yè)全流程的管理制度。這種管理制度既保證了企業(yè)向著一致的目標發(fā)展，又可以約束企業(yè)整體的運營活動，各部門只要按照規(guī)定好的管理制度按部就班的操作即可。業(yè)財融合就是業(yè)務(wù)與財務(wù)雙向融合的過程，有了統(tǒng)一的管理制度，可以讓彼此了解工作流程，更好地進行融合。

（四）建設(shè)全局性的數(shù)據(jù)中臺

數(shù)據(jù)中臺的作用是收攏企業(yè)所有數(shù)據(jù)，根據(jù)不同需求再向外輸送。全局性的數(shù)據(jù)中臺，是指這些數(shù)據(jù)，按照企業(yè)的統(tǒng)一目標與標準，通過篩選、編碼、整理成為一套可以反映企業(yè)整體情況的有效數(shù)據(jù)。有了全局性的數(shù)據(jù)中臺，管理層才可以了解企業(yè)運營情況，財務(wù)人員可以識別風險，業(yè)務(wù)部門可以了解業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。通過不同標簽查詢提取，大大提高了管理能力，是業(yè)財融合的重要手段。

（五）建立復(fù)合型的人才隊伍

以數(shù)據(jù)中臺為核心的業(yè)財融合，是一個新興的管理理念，需要懂財務(wù)、懂業(yè)務(wù)、懂信息的人才參與，這要求企業(yè)建立復(fù)合型的人才隊伍?，F(xiàn)在的社會競爭，根本上是人才的競爭，每個企業(yè)都在招聘復(fù)合型人才，因此企業(yè)不僅應(yīng)在外擴招，同時也要對企業(yè)內(nèi)部進行人才整合。例如財務(wù)隊伍不僅要思想變革、職能轉(zhuǎn)型，同時也要吸納不同專業(yè)的人員。有了人才隊伍做基礎(chǔ)，業(yè)財融合這項變革才能成功。

結(jié)語

綜上所述，在現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中，以數(shù)據(jù)中臺為核心的業(yè)財融合是一種新型管理理念，對企業(yè)的運營有指導(dǎo)推動作用，當然也是企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。但這種新管理理念的實施推廣，是循序漸進的過程，且還在摸索中前行。本文對這種管理理念進行了意義、存在的問題及解決建議的闡述，希望可以為企業(yè)管理提出思考與建議。