于海東 鄭州公用事業(yè)投資發(fā)展集團(tuán)有限公司

引言

中國在改革開放后全面推動全面市場經(jīng)濟(jì)體系建設(shè)，從20世紀(jì)80年代開始出現(xiàn)的企業(yè)集團(tuán)在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用，而中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展也為集團(tuán)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和影響力提升奠定了堅實基礎(chǔ)。中國正在開展新一輪國有經(jīng)濟(jì)和國有企業(yè)改革，目前國有資本已經(jīng)實施了多項改革措施并實現(xiàn)了國有經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展過程中國有企業(yè)擁有廣闊發(fā)展機(jī)遇也面臨著較大的發(fā)展挑戰(zhàn)，國有企業(yè)要承擔(dān)起自己的責(zé)任就必須要實現(xiàn)企業(yè)的先進(jìn)管理，這才能夠在經(jīng)濟(jì)市場中占據(jù)有優(yōu)勢。國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展模式是國有資本整合的重要方式，但很多集團(tuán)內(nèi)部各個成員單位存在明顯的各自為戰(zhàn)問題，集團(tuán)對于子公司的財務(wù)控制能力有限，而成員單位預(yù)算管理不健全、現(xiàn)金流分散、信息化不充分、財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)反饋不及時等等問題嚴(yán)重影響到集團(tuán)財務(wù)管理的健康發(fā)展。財務(wù)集中管理模式對集團(tuán)企業(yè)管理優(yōu)化和財務(wù)目標(biāo)統(tǒng)籌具有重要意義，有助于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，為集團(tuán)公司的健康發(fā)展和良性擴(kuò)張?zhí)峁┴攧?wù)管理支持。

一、集團(tuán)財務(wù)集中管理界定

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動效益的提升使得企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營對象和業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)拓展，集團(tuán)化企業(yè)的成立對于企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展具有非常重要意義，集團(tuán)內(nèi)部各個成員在經(jīng)過整合后能夠形成協(xié)同效應(yīng)。而集團(tuán)公司發(fā)展相較于單個企業(yè)發(fā)展存在明顯差異，這也對集團(tuán)公司的企業(yè)管理提出了更高要求，科學(xué)的企業(yè)管理能夠更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，財務(wù)管理是集團(tuán)管理中非常重要的一環(huán)。集團(tuán)財務(wù)管理主要涉及融資、投資、預(yù)算、資金、內(nèi)部控制等方面內(nèi)容，集團(tuán)實施財務(wù)管理是為了能夠在特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下順利實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一系列財務(wù)活動的有效運用能夠達(dá)到事半功倍的管理與經(jīng)營效果。

二、集團(tuán)財務(wù)集中管理內(nèi)容

（一）融資管理

企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營情況、投資規(guī)模、資產(chǎn)構(gòu)成、資金存量、未來收支狀況等等展開全面的衡量與評價，深入探究各種融資渠道并建立起完善的融資體系，采取多種融資方式保證企業(yè)能夠獲得生產(chǎn)經(jīng)營必需的資金。企業(yè)集團(tuán)在實施融資管理時的關(guān)注重點是在融資之前做好資金整體規(guī)劃，深入探究企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部經(jīng)營狀況，進(jìn)而確定短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，使得企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)得到有效的調(diào)整優(yōu)化，進(jìn)而在市場中占據(jù)優(yōu)勢。集團(tuán)公司融資時應(yīng)該注意控制融資規(guī)模和融資方式，確保融資戰(zhàn)略能夠在各個子公司順利實施。

（二）投資管理

項目投資管理和股權(quán)管理都屬于投資管理范疇，項目投資管理從企業(yè)集團(tuán)成員的項目建設(shè)情況入手展開全面分析，依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略需求嚴(yán)格實施項目管理，特別是要關(guān)注在建項目的規(guī)模、金額、建設(shè)方式、建設(shè)范圍等等，保證在項目進(jìn)行過程中采取有效的管理方式以保障項目投資能夠落實，嚴(yán)格控制項目投資的風(fēng)險，項目投資管理需要同時兼顧各個成員的投資管理需求和集團(tuán)整體戰(zhàn)略。股權(quán)投資管理則主要指社會投資者在企業(yè)投資后有權(quán)利行使資產(chǎn)回報等決策的選擇權(quán)，企業(yè)要確保投資者的投資保值增值，給予股東權(quán)利充分保障。

（三）預(yù)算管理

企業(yè)制定總體財務(wù)戰(zhàn)略需要預(yù)測經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與金融業(yè)務(wù)，實施全過程有效監(jiān)控，進(jìn)而判斷分析預(yù)算執(zhí)行狀況以及目標(biāo)落實情況，進(jìn)而對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，這可以保證企業(yè)的管理活動更加高效有序。集團(tuán)管理過程中預(yù)算管理是非常重要的構(gòu)成部分，它能夠充分展現(xiàn)出企業(yè)集團(tuán)的全程性、全員性和全面性特征，進(jìn)而優(yōu)化配置集團(tuán)的各種資源，提升集團(tuán)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力、凝聚力以及戰(zhàn)斗力，發(fā)揮預(yù)算管理對于集團(tuán)內(nèi)部成員的考核與監(jiān)督作用，從根本上解決部分集團(tuán)財務(wù)控制能力不足的問題，有效提升企業(yè)集團(tuán)的管理水平。

（四）資金管理

國家對國有資本和國有企業(yè)的資金來源以及資金使用情況實施的管理活動被統(tǒng)稱為資金管理，企業(yè)集團(tuán)的資金管理是非常重要的，企業(yè)集團(tuán)實施資金管理可以實現(xiàn)資金規(guī)劃的統(tǒng)籌安排，保證集團(tuán)的各項經(jīng)營活動具有連貫性和一致性，通過科學(xué)有效的資金管理實現(xiàn)資金的高效利用，同時避免集團(tuán)內(nèi)部成員出現(xiàn)資金浪費情況，促使子公司積極開展技術(shù)創(chuàng)新、管理優(yōu)化、生產(chǎn)控制等活動，進(jìn)而提升整體資金利用率并提高公司集團(tuán)的效益水平。

（五）內(nèi)部財務(wù)控制管理

該項管理活動主要面向集團(tuán)內(nèi)部的會計業(yè)務(wù)、會計記錄和會計報表，對這些內(nèi)容的可靠性展開全面分析，嚴(yán)格按照國家法律法規(guī)要求以及企業(yè)實際情況實施內(nèi)部控制管理，保證涉及集團(tuán)各項財務(wù)事項的人員能夠得到有效的約束，特別是在內(nèi)部財務(wù)控制關(guān)鍵節(jié)點有效落實控制制度，明確不同崗位的權(quán)責(zé)，保證不相容崗位的獨立與監(jiān)督。內(nèi)部控制的實施有助于節(jié)約成本并提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)管理的監(jiān)督職能也能夠得到充分的發(fā)揮，在內(nèi)部財務(wù)控制的執(zhí)行、決策和反饋等關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮應(yīng)有作用，同時內(nèi)部財務(wù)控制制度也可以隨著企業(yè)集團(tuán)實際情況的發(fā)展變化做出修正和調(diào)整，更好地適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需求。

三、集團(tuán)財務(wù)集中管理特征

（一）堅持以總部為核心

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在有多級子公司和多級法人組織，因此企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織架構(gòu)相對復(fù)雜，集團(tuán)總部必須要對各個子公司實施有效的管理和控制才能夠保證各個子公司的財務(wù)管理與集團(tuán)的總體財務(wù)戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該堅持以總部為核心，依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而可以實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃，有效配置集團(tuán)公司的各項資源，依托集團(tuán)總部掌握的財務(wù)資源優(yōu)勢實現(xiàn)所有集團(tuán)內(nèi)部子公司的全面整合，進(jìn)而將集團(tuán)內(nèi)部掌握的各項資源優(yōu)化配置。集團(tuán)通過構(gòu)建統(tǒng)一化的財務(wù)制度指導(dǎo)各個子公司實施財務(wù)管理，進(jìn)而發(fā)揮集團(tuán)公司的協(xié)同效應(yīng)，與此同時兼顧子公司的利益，保證集團(tuán)整體發(fā)展與子公司發(fā)展同步，保證集團(tuán)總部與子公司的利益趨于穩(wěn)定，避免總部與子公司之間出現(xiàn)利益沖突。

（二）有效整合集團(tuán)資源

企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)管理需要確保集團(tuán)在發(fā)展過程中實現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化，將集團(tuán)擁有的各項資源有效整合起來，在不斷提高企業(yè)價值的同時也滿足企業(yè)股東對于資產(chǎn)保值升值的要求。企業(yè)集團(tuán)在資源整合后應(yīng)該持續(xù)提升集團(tuán)的核心競爭力，進(jìn)而在激烈的市場競爭中尋找到適合集團(tuán)生存和發(fā)展的道路，而這些都需要集團(tuán)對財務(wù)集中管理保持高度重視并穩(wěn)定推進(jìn)，將企業(yè)擁有的人力資源、資產(chǎn)資源、管理資源、文化資源、技術(shù)資源以及其他優(yōu)勢資源全面整合。在內(nèi)部資源整合過程中需要全面評價各個子公司的發(fā)展情況，特別是要掌握不同子公司的經(jīng)營優(yōu)勢，充分利用具有業(yè)務(wù)優(yōu)勢的子公司帶動集團(tuán)內(nèi)部其它子公司的發(fā)展，進(jìn)而將集團(tuán)的資源充分利用起來。

（三）財務(wù)管理控制監(jiān)督

集中財務(wù)管理模式是公司集團(tuán)在集團(tuán)內(nèi)部實施有效控制的重要手段，集團(tuán)控制力的提升對于集團(tuán)整體效益的提高具有非常重要的意義，企業(yè)集團(tuán)實施的集中財務(wù)管理涉及多個方面的內(nèi)容，主要包括資金控制、預(yù)算控制、財務(wù)制度控制、投資項目控制等等。集團(tuán)通過財務(wù)管理控制實施可以將集團(tuán)整合為整體，將不同子公司的優(yōu)勢財務(wù)資源互補(bǔ)，進(jìn)而利用財務(wù)管理手段集中管理重要資源企業(yè)，確保財務(wù)信息能夠準(zhǔn)確可靠地在集團(tuán)內(nèi)部傳遞，更加有效地控制集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

四、集團(tuán)財務(wù)集中管理模式的體系構(gòu)建

（一）組織架構(gòu)構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)在實施集中財務(wù)管理模式時首先應(yīng)該對財務(wù)管理的組織建構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，構(gòu)建起集團(tuán)財務(wù)管理中心，在集團(tuán)財務(wù)管理中心下設(shè)置多個部門，由集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)管理中心的協(xié)調(diào)與調(diào)度，各個職能部門與子公司的職能部門直接對接。財務(wù)管理中心下轄的資金管理部門主要負(fù)責(zé)資金統(tǒng)計安排、資金年度使用安排、日常資金計劃安排，集團(tuán)內(nèi)部各個子公司之間的資金調(diào)撥，根據(jù)集團(tuán)成員單位資金使用情況進(jìn)行匯總報表，針對資金使用情況提出具體化的意見，確保企業(yè)集團(tuán)的資金使用安全，同時強(qiáng)化集團(tuán)資金管理能力與資金使用效率，在企業(yè)資金發(fā)展積累和資金管理方面承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，處理集團(tuán)子公司的賬戶開設(shè)等問題。金融發(fā)展部門負(fù)責(zé)根據(jù)政府部門規(guī)劃和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的金融計劃，包括融資管理和還款計劃制定等方面，根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營情況和發(fā)展戰(zhàn)略確定金融方案，同時及時作出風(fēng)險預(yù)警，負(fù)責(zé)下屬子公司的對外金融業(yè)務(wù)管理等等。稅務(wù)管理部門主要負(fù)責(zé)了解國家與地方的財稅政策，開展與稅務(wù)部門相關(guān)的各項業(yè)務(wù)，為集團(tuán)管理層提供稅務(wù)管理方面的建議并推動稅務(wù)計劃的執(zhí)行。計劃核算部門負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與經(jīng)營狀況制定財務(wù)管理制度與會計核算制度，科學(xué)組織財務(wù)管理活動，制定年度經(jīng)營計劃、成本費用計劃、利潤分配計劃等等，密切關(guān)注計劃執(zhí)行情況并及時進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

（二）統(tǒng)一財務(wù)管理制度

公司集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)本集團(tuán)的實際情況制定統(tǒng)一的財務(wù)管理模式，同時滿足集團(tuán)公司和子公司的需求，根據(jù)國家相關(guān)法律、準(zhǔn)則及集團(tuán)情況開展財務(wù)管理各項活動。會計核算主要包括的記賬、算賬、報賬等內(nèi)容，它能夠為會計信息的使用者提供必須的會計信息，統(tǒng)一核算能夠幫助集團(tuán)公司全面了解子公司經(jīng)營實際，清晰展現(xiàn)出集團(tuán)經(jīng)濟(jì)情況并規(guī)范經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)賬務(wù)。在付款方面同樣要實現(xiàn)權(quán)限的統(tǒng)一，根據(jù)資金的具體適用需求以及資金數(shù)額確定不同的審批等級，保證超出一定數(shù)額的資金支付必須經(jīng)過集團(tuán)的審批。資產(chǎn)管理主要涉及在建工程、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和企業(yè)投資等方面，重大資產(chǎn)投資應(yīng)該上升到集團(tuán)戰(zhàn)略層面實施統(tǒng)一管理，由集團(tuán)公司主導(dǎo)管理，子公司負(fù)責(zé)項目實施，資產(chǎn)管理中心評估和管控日常事務(wù)。對外投資的管理需要根據(jù)集團(tuán)投資與管理行為基本準(zhǔn)則開展，集團(tuán)可以依靠核心子公司開展投資管理活動，確保各項投資活動與集團(tuán)核心競爭力密切相關(guān)，保證投資項目與公司整體戰(zhàn)略發(fā)展保持一致，即使項目投資能夠在短期內(nèi)獲利，但也應(yīng)該從長遠(yuǎn)利益考量，違背了集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的項目應(yīng)該及時放棄。

（三）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理需要全體成員的參與，保證全體成員均對成本效應(yīng)保持高度重視，各個部門均可以參與到預(yù)算制定的全過程之中，所有部門均可以參與到資源配置之中，使得集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)系制度呈現(xiàn)透明化發(fā)展態(tài)勢，全面預(yù)算管理需要充分發(fā)揮每一名成員的價值并將成員凝聚起來，避免集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)目標(biāo)不一致的問題。全面預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)在企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動均與全面預(yù)算存在密切關(guān)聯(lián)，它不僅僅涉及財務(wù)部門，更涉及各個業(yè)務(wù)部門，將預(yù)算管理與企業(yè)活動整合起來才能夠?qū)崿F(xiàn)有效控制目標(biāo)，確保集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)能夠最終實現(xiàn)。全面預(yù)算管理不僅要體現(xiàn)在預(yù)算編制過程之中，更要在分解、傳達(dá)、執(zhí)行等方面得到有效體現(xiàn)，根據(jù)預(yù)算管理實施情況進(jìn)行及時的調(diào)整，更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的管理功能。在財務(wù)集中管理模式下實施全面預(yù)算管理必須充分考慮到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略以及集團(tuán)所處市場環(huán)境，凸出重要的戰(zhàn)略指標(biāo)，確定各個子公司的資本結(jié)構(gòu)分配內(nèi)容。

（四）資金集中管理

集中分散管理會導(dǎo)致資金使用效率和調(diào)度效率過低，影響到資金的使用，因此在財務(wù)集中管理模式下可以構(gòu)建起資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金使用效率的全面提升，避免資金分散于各個子公司，實現(xiàn)資金資源的統(tǒng)一調(diào)配和集中監(jiān)控。集團(tuán)公司可以在資金管理部門內(nèi)設(shè)立資金結(jié)算中心，所有的集團(tuán)成員都必須要在統(tǒng)一銀行開設(shè)集中賬戶，同時在資金結(jié)算中心開設(shè)收入賬戶與支出賬戶，同時明確收入賬戶和支出賬戶均由集團(tuán)統(tǒng)一管理，成員單位需要內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)則需要填寫申請單并由領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)配。資金集中管理在結(jié)算、調(diào)控、籌資等方面均可以實現(xiàn)集中管理，對資金的高效管理與利用具有重要意義。

結(jié)語

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要構(gòu)成，企業(yè)集團(tuán)實施集中財務(wù)管理能夠有效發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，確保企業(yè)的高效率運行和高質(zhì)量發(fā)展，目前很多企業(yè)在新的市場環(huán)境下均需要實現(xiàn)集團(tuán)化發(fā)展，但是財務(wù)管理模式如果不能夠與集團(tuán)化發(fā)展相匹配則會導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展受到限制，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該積極推動財務(wù)集中管理模式的落實，改變各個子公司成員各自為戰(zhàn)的現(xiàn)狀，依托集中財務(wù)管理整合企業(yè)的優(yōu)勢資源并持續(xù)推動集團(tuán)戰(zhàn)略的順利實施，提升集團(tuán)的核心競爭力。