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引言

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大，競爭也愈發(fā)激烈。而通過財務(wù)內(nèi)部控制，其能夠幫助企業(yè)加強對于經(jīng)營成本的把控，提升企業(yè)管理效率，從而加強企業(yè)的核心競爭力。一方面，各行各業(yè)都需要加強財務(wù)管控以實現(xiàn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，尤其對于企業(yè)集團來說更要強化對于下屬企業(yè)的財務(wù)管控工作，確保集團整體戰(zhàn)略能夠有效實施。資金管理是國有企業(yè)集團管理的重要內(nèi)容，相較于中小型企業(yè)，國有企業(yè)集團資金規(guī)模較大，運營管理風(fēng)險較多。由于企業(yè)集團的特殊性，其運營資金具有較強的分散性，遍布產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，涉及公司多個部門和多個崗位。因此，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)構(gòu)建和完善運營資金管理制度，自上而下形成科學(xué)和全面的運營資金管理思想，注重國有企業(yè)集團資金風(fēng)險的控制，確保資金能夠?qū)崿F(xiàn)及時歸集、統(tǒng)一調(diào)度和流通管理，為國有企業(yè)集團的發(fā)展奠定良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。

一、國有企業(yè)集團資金管理背景

（一）實施背景

國有企業(yè)在推動國家經(jīng)濟發(fā)展、確保社會和諧穩(wěn)定方面起到關(guān)鍵作用。傳統(tǒng)管理模式下，國有企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊下包含較多的分公司、子公司，這使得企業(yè)管理鏈條較長，資金分散問題較為突出。資金是企業(yè)最重要的經(jīng)濟資源，相較于民營企業(yè)而言，國有企業(yè)的資金實力與融資渠道相對通暢，但這并不能成為國有企業(yè)集團疏于資金管理的理由，通過科學(xué)有效的資金管理體系強化資金安全，充分利用資金開展各項投資與生產(chǎn)運營強調(diào)其增值，以有效防范并降低國有企業(yè)的廉政風(fēng)險，增強國有企業(yè)發(fā)展核心競爭力。新時期，按照現(xiàn)代管理理念構(gòu)建全新的資金管理體系，可以更好地滿足國有企業(yè)管理要求，實現(xiàn)國企業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金的有效銜接，提升資金的使用效率，促進國有企業(yè)持續(xù)深化改革。

（二）國有企業(yè)集團主要資金管理模式及風(fēng)險綜述

1.資金結(jié)算中心

該資金管理模式需要在國有企業(yè)集團的總部設(shè)置資金結(jié)算中心，其不僅在集團內(nèi)部各成員單位資金收支、資金結(jié)算中發(fā)揮著重要作用，而且還為成員單位的資金調(diào)度提供方案策略。結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際可知，分中心管理、扁平化管理是國有企業(yè)集團資金結(jié)算中心管理應(yīng)用的兩種基本模式。其中，分中心管理模式主要是在總部建立一級資金結(jié)算中心，在重要子公司或分公司內(nèi)，還需要建立資金結(jié)算的分中心，在一級資金結(jié)算中心和資金結(jié)算分中心的銜接作用下，可完成上下級單位間的資金結(jié)算。在扁平化管理模式下，各級單位均設(shè)有自己的資金賬戶，而賬戶的資金會直接歸集到集團資金結(jié)算中心賬戶，以此來完成資金收支和業(yè)務(wù)計算。

2.財務(wù)公司模式

國有企業(yè)集團資金管理中，財務(wù)公司本質(zhì)上是一類非銀行的金融機構(gòu)，這些機構(gòu)為國有企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)，通過這些機構(gòu)的運作，實現(xiàn)了國有企業(yè)集團資金的集中管理，提升了企業(yè)資金的使用效率。分析企業(yè)集團與財務(wù)公司關(guān)系可知，國有企業(yè)集團是財務(wù)公司存在的基礎(chǔ)前提，而財務(wù)公司也是國有企業(yè)集團重要的子公司。與國有企業(yè)集團其他子公司單位相比，財務(wù)公司具有平等的法律地位，同時其法人治理機制較為完整，且具有相對獨立的資金使用權(quán)益。

3.兩種主要的資金管理模式對比

資金結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式在國有企業(yè)集團中均廣泛應(yīng)用，受國有企業(yè)集團業(yè)務(wù)模式、財務(wù)管理目標(biāo)等因素影響，應(yīng)用各資金管理模式表現(xiàn)出不同的效果。

就資金結(jié)算中心模式而言，其能將國有企業(yè)集團各子公司、分公司的資金納入統(tǒng)一管理平臺，實現(xiàn)集團成員資金的統(tǒng)一結(jié)算和管理，在一定程度上，這種集中管控的方式實現(xiàn)了對各成員資金使用情況的有效監(jiān)督，降低了國有企業(yè)集團資金應(yīng)用風(fēng)險，為分公司業(yè)務(wù)的開展提供較高質(zhì)量的指導(dǎo)服務(wù)。通過財務(wù)公司同樣能達到集團內(nèi)部資金集中管理的目的，選用合適的投資、融資方法，能夠有效降低集團內(nèi)部的融資成本，優(yōu)化國企集團的資源配置。但要注意的是，財務(wù)公司的法人具有相對獨立性，其只能按照市場化、商業(yè)化的方式進行運作，不能對其他子公司進行干預(yù)。同時該模式的使用對于企業(yè)集團資格要求較高，需通過銀保監(jiān)會審批合格后才可運作。

對比可知，資金結(jié)算中心在國有企業(yè)集團中設(shè)立簡便，這也是其在大部分國有企業(yè)集團中得到廣泛應(yīng)用的重要原因。相比較而言，財務(wù)公司模式設(shè)立門檻較高，其多應(yīng)用于實力較強的大型企業(yè)集團。

二、國有企業(yè)集團資金管理風(fēng)險分析

（一）財產(chǎn)混同

現(xiàn)階段，較多國有企業(yè)集團逐漸應(yīng)用資金結(jié)算中心管理模式，該模式下，子公司的資金會被歸集到集團公司指定賬戶。這雖然實現(xiàn)了國有企業(yè)集團資金的集中管理，但是卻影響了國企子公司財產(chǎn)的獨立性。就國有企業(yè)集團子公司而言，其具有獨立的法人，且隨著市場化進程不斷加快，部分國有企業(yè)集團子公司已經(jīng)成為上市公司、混合所有制公司，但在實行資金歸結(jié)處理后，子公司與集團公司的資金會混淆。例如當(dāng)子公司的資金歸集到國有公司集團總部后，子公司會失去這部分資金的利息收益，但是當(dāng)子公司向集團總部申請貸款時，往往需要支付一定的利息，這與現(xiàn)代化公司治理的原則相背離，容易造成公司之間權(quán)利、義務(wù)不對等，打消了國有企業(yè)集團子公司發(fā)展的積極性，削弱了其發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（二）稅務(wù)風(fēng)險

稅務(wù)風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中較為常見的風(fēng)險類型，在國有企業(yè)管理中，稅務(wù)風(fēng)險也會間接造成一定的資金管理風(fēng)險。就國有企業(yè)集團公司而言，其資金結(jié)算中心一般設(shè)置在財務(wù)部門之下，該中心不具有獨立的法人資格，同時缺乏一定的金融業(yè)務(wù)能力。在企業(yè)資金管理中，結(jié)算中心會對歸集的資金進行統(tǒng)籌安排，這些資金或用于內(nèi)部單位貸款，或用于購買具有較高收益的金融理財產(chǎn)品，還有一部分資金充當(dāng)企業(yè)運轉(zhuǎn)資金留存。在開展該工作時，資金結(jié)算中心會按照銀行同期活期存款利率向被歸集單位結(jié)算利息，而被歸集單位往往會忽視向資金結(jié)算中心索要發(fā)票，這對分公司增值稅的繳納造成較大影響。而就集團資金結(jié)算中心而言，其本身也未獲得歸集資金的利息發(fā)票，這使得企業(yè)在申報所得稅時無法扣除這部分，增加了企業(yè)的稅務(wù)支出，給企業(yè)帶來一定的稅務(wù)風(fēng)險。

（三）結(jié)算風(fēng)險

國有企業(yè)集團資金應(yīng)用規(guī)模較大，且資金流轉(zhuǎn)過程較為復(fù)雜，這給集團總部、集團分公司之間的資金結(jié)算帶來較大難度。相較其他中小型企業(yè)，國有企業(yè)集團資金結(jié)算具有較強專業(yè)性、綜合性和復(fù)雜性?，F(xiàn)階段，國有企業(yè)集團資金結(jié)算系統(tǒng)及技術(shù)逐漸成熟，且資金結(jié)算管理水平不斷提升，但是不可否認的是，當(dāng)前國有企業(yè)集團在資金結(jié)算中仍存在一定的風(fēng)險。一方面，在國有企業(yè)改制背景下，其業(yè)務(wù)形態(tài)逐漸多樣，資金流轉(zhuǎn)環(huán)境也愈發(fā)復(fù)雜，而部分國有企業(yè)資金結(jié)算中心未能進行結(jié)算管理系統(tǒng)的升級，這使得資金結(jié)算系統(tǒng)難以支撐當(dāng)前資金結(jié)算的需要。另一方面，在信息化時代下，國有企業(yè)集團資金結(jié)算中心開始實施電子化審批、數(shù)據(jù)處理和傳遞，這對于系統(tǒng)間信息數(shù)據(jù)的傳輸提出了較高的要求，但是受操作人員操作水平差異明顯、財務(wù)管理人員信息安全意識不足、硬件設(shè)備滯后等因素影響，國有企業(yè)集團在資金結(jié)算中還存在一定的信息傳遞風(fēng)險，影響了資金結(jié)算辦理的高效性、準(zhǔn)確性。

（四）知情風(fēng)險

現(xiàn)代管理體系下，國有企業(yè)朝著公司制的方向發(fā)展。我國《公司法》指出：公司的股東應(yīng)嚴(yán)格遵守相應(yīng)的法律法規(guī)，規(guī)范行使股東權(quán)利，嚴(yán)禁濫用股東權(quán)限對企業(yè)造成利益損失。但結(jié)合國有企業(yè)集團資金管理實際可知，企業(yè)集團在歸集控股企業(yè)資金時，其往往忽略召開股東會或董事會這一重要環(huán)節(jié)，集團內(nèi)部在實施資金歸集前并未進行表決和信息披露，損害了中小股東的知情權(quán)。另外，隨著市場化的進一步運作，國有企業(yè)集團的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)數(shù)量不斷增多，這使得企業(yè)資金劃轉(zhuǎn)較為頻繁，在業(yè)務(wù)開展中，部分國有企業(yè)集團未能及時公開資金情況，甚至還有部分企業(yè)會集中在一段時間內(nèi)將收支憑證累計做成一筆，這種行為損害了股東的知情權(quán)。故而在新時期的國有企業(yè)集團資金管理中，還應(yīng)充分尊重股東的知情權(quán)，確保企業(yè)集團資金管理的公開性、透明性。

三、國有企業(yè)集團資金管理風(fēng)險控制

（一）優(yōu)化資金管理模式選擇

科學(xué)合理的資金管理模式能為國有企業(yè)集團實施資金管理奠定良好基礎(chǔ)，確保國有企業(yè)資金管理的標(biāo)準(zhǔn)性、規(guī)范性和合理性。新時期，在國有企業(yè)資金管理模式的選擇中，首先，企業(yè)應(yīng)注重對于資金管理重要性的宣傳，國有企業(yè)集團總部管理者、分公司管理者應(yīng)認識到資金管理的重要性，積極參與資金管理模式選擇，為集團的資金管理推進工作奠定良好基礎(chǔ)。其次，現(xiàn)代財務(wù)管理模式下，資金結(jié)算中心、財務(wù)公司是國有企業(yè)集團資金管理的兩種基本模式，在這兩種模式選擇中，應(yīng)系統(tǒng)考慮企業(yè)集團自身的發(fā)展規(guī)模，財務(wù)運行情況，并對集團企業(yè)業(yè)務(wù)類型、發(fā)展目標(biāo)等要素進行分析，繼而選擇具有較高適應(yīng)性的資金管理模式，滿足企業(yè)集團總部和分公司資金管理需要。最后，在確定具體資金管理模式后，結(jié)合當(dāng)前資金應(yīng)用情況，制定系統(tǒng)完善的資金管理制度，并對該模式的具體應(yīng)用方法進行優(yōu)化設(shè)計，真正地將企業(yè)資金管理工作落到實處。

（二）深化資金風(fēng)險原因分析

國有企業(yè)集團資金管理存在較多的風(fēng)險，在全新管理背景下，要有效應(yīng)對國有企業(yè)集團資金風(fēng)險，還應(yīng)注重對這些風(fēng)險產(chǎn)生原因進行分析。結(jié)合管理實際可知，當(dāng)前國有企業(yè)集團投資風(fēng)險不僅與資金管理模式選擇應(yīng)用有關(guān)，而且還受銀行賬戶設(shè)置不規(guī)范、資金管理制度不嚴(yán)格、資金風(fēng)險控制意識不強、資金管控信息化水平低下等因素的影響。對此應(yīng)在創(chuàng)新國有企業(yè)集團資金管理模式的基礎(chǔ)上，對集團總部、分公司的銀行賬戶進行統(tǒng)一管理，要求系統(tǒng)開展賬戶清查工作，注銷久懸賬戶、睡眠戶等銀行賬戶，避免影響企業(yè)信用。同時應(yīng)在具體資金管理模式下，補充完善國企資金管理制度，為企業(yè)集團資金管理提供約束。另外在加強國有企業(yè)集團財務(wù)人員資金風(fēng)險意識的基礎(chǔ)上，應(yīng)深化資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)，不斷提升資金管理效率和質(zhì)量，消除財務(wù)管理中的資金風(fēng)險。

（三）加強資金風(fēng)險細化管理

財產(chǎn)混同、稅務(wù)風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險、知情風(fēng)險是國有企業(yè)集團資金風(fēng)險的主要類型。在新時期的資金管理中，還應(yīng)注重對這些風(fēng)險要素進行細化管理。其一，國有企業(yè)集團在實施資金集中管理模式時，應(yīng)與內(nèi)部成員簽署管理協(xié)議，按照有償存借的原則實施管理，這樣能明確雙方權(quán)責(zé)，保護集團總部和分公司的權(quán)益。其二，在資金風(fēng)險管理中，還應(yīng)系統(tǒng)開展企業(yè)稅務(wù)籌劃工作，該環(huán)節(jié)中，應(yīng)加強與稅務(wù)機關(guān)聯(lián)系，做好報備工作，消除企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險。其三，國有企業(yè)應(yīng)加強自身資金管理系統(tǒng)建設(shè)，對企業(yè)職工進行培訓(xùn)，通過聘用高專業(yè)素養(yǎng)的人才對財務(wù)資金實施管理，以消除企業(yè)資金結(jié)算風(fēng)險。其四，在進行資金歸集及資金劃轉(zhuǎn)時，國有企業(yè)應(yīng)及時與股東溝通，降低股東知情風(fēng)險，提升企業(yè)集團資金管理整體效益。

（四）實施企業(yè)內(nèi)控管理優(yōu)化

要進一步提升國有企業(yè)集團資金管理水平，消除企業(yè)集團資金風(fēng)險，國有企業(yè)集團還應(yīng)注重優(yōu)化自身內(nèi)部控制管理。首先，國有企業(yè)集團應(yīng)在完善本企業(yè)內(nèi)控制度，確保內(nèi)控管理制度建設(shè)的嚴(yán)謹與完整，保證其適用性的同時，應(yīng)注重內(nèi)控管理標(biāo)準(zhǔn)、流程的細化，提升整體控制質(zhì)量。其次，在企業(yè)內(nèi)控環(huán)境優(yōu)化中，應(yīng)從內(nèi)控制度、執(zhí)行體系和監(jiān)管體系等層面進行建設(shè)，該環(huán)節(jié)中，應(yīng)清晰企業(yè)內(nèi)部各部門的職責(zé)，確保業(yè)務(wù)開展的專業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)，并在業(yè)財融合中，提升財務(wù)管理質(zhì)量，降低財務(wù)資金風(fēng)險。最后，應(yīng)積極開展企業(yè)項目層面的內(nèi)部評價，要求在信息技術(shù)支撐下，實現(xiàn)多元數(shù)據(jù)的收集、整理和應(yīng)用，實現(xiàn)內(nèi)控工作的量化管理；要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段實現(xiàn)資金管理風(fēng)險最優(yōu)化。例如，企業(yè)集團無論是采用結(jié)算中心還是財務(wù)公司，其資金流轉(zhuǎn)的審批都應(yīng)通過系統(tǒng)固化的審批流程與相關(guān)權(quán)限，并利用安全認證手段確保資金流轉(zhuǎn)的合規(guī)性。又如，財務(wù)公司通過商業(yè)銀行的結(jié)算系統(tǒng)或結(jié)算途徑，追蹤經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程，與企業(yè)集團財務(wù)共享中心的賬務(wù)信息乃至大數(shù)據(jù)、云計算進行實時比對，可以確保資金的高效流轉(zhuǎn)，降低資金成本，同時也能夠有效降低企業(yè)的涉稅風(fēng)險等經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范運作。此外，還應(yīng)做好內(nèi)控結(jié)果反饋，糾正企業(yè)管理和項目生產(chǎn)中的實際問題，這樣才能營造良好內(nèi)控環(huán)境，為企業(yè)資金風(fēng)險控制提供有利條件。

結(jié)語

資金風(fēng)險管理對于國有企業(yè)集團的運營發(fā)展具有十分重要的意義，國有企業(yè)集團管理者只有充分認識到資金風(fēng)險管理的重要性，結(jié)合企業(yè)資金管理實際，創(chuàng)新管理方法，才能有效提升國有企業(yè)集團資金風(fēng)險管理水平。本研究指出，國有企業(yè)集團資金風(fēng)險主要包括財產(chǎn)混同、稅務(wù)風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險、知情風(fēng)險，在這些風(fēng)險控制中，需優(yōu)化資金管理模式，深層次分析資金風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并在加強資金風(fēng)險細化管理的同時，對企業(yè)內(nèi)控管理措施進行優(yōu)化，優(yōu)化企業(yè)資金配置、使用和管理，提升國有企業(yè)集團綜合效益，促進國有企業(yè)集團戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展。