張濤

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)也面臨激烈的國際競爭。新形勢、新挑戰(zhàn)變化不斷，這對企業(yè)的財務管理方式提出了更高的要求，而一些企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到了業(yè)財融合的重要性。企業(yè)的財務管理必須和業(yè)務管理相融合，將財務融入業(yè)務管理的全流程，這樣才能把握住業(yè)務管理的關鍵，幫助企業(yè)降低風險，提高收益。文章闡述了業(yè)財融合的相關概念，總結了業(yè)財融合方面存在的問題，并從多個角度提出了針對性的改進策略。

關鍵詞：業(yè)財融合；問題；策略

隨著國際貿(mào)易環(huán)境的惡化，相比以往，很多企業(yè)面臨著更大的生存壓力。企業(yè)必須結合實際情況加強財務管理。而為了提高財務管理的有效性，必須加強業(yè)務和財務的有效銜接，改變以往刻板的財務管理模式。因此，實現(xiàn)業(yè)財融合模式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇。但是從目前的實際情況來看，很多企業(yè)還沒有業(yè)財融合的意識，即使一些企業(yè)有了業(yè)財融合的意識，但是還缺少這方面的實踐經(jīng)驗。企業(yè)整體的業(yè)財融合水平還有待于進一步提高，因此，針對業(yè)財融合問題的研究就顯得尤為重要。

一、業(yè)財融合的含義和特征

（一）業(yè)財融合的含義

業(yè)財融合指的是在同一個企業(yè)內(nèi)部，財務部門和業(yè)務部門能夠憑借信息化的技術實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)，業(yè)務數(shù)據(jù)的實時共享，能為統(tǒng)一的企業(yè)競爭能力提高的目標，而進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等活動。以此來實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。通俗來講，企業(yè)工作人員在開展財務管理活動時，能夠根據(jù)企業(yè)的業(yè)務需要，優(yōu)化企業(yè)資源的配置，為企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展提供建議。業(yè)財融合能夠實現(xiàn)財務、業(yè)務和監(jiān)督的有機結合。

（二）業(yè)財融合的特點

協(xié)作性。業(yè)財融合強調(diào)在企業(yè)數(shù)據(jù)共享的基礎上。業(yè)務部門和財務部門能夠相互交流，加強協(xié)作。為了這個共同的目標，業(yè)務部門和財務部門就必須清理阻礙兩者溝通和交流的各種機制障礙，多進行嘗試性的交流，統(tǒng)一業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的口徑，讓雙方更加理解對方工作的內(nèi)容和價值。這樣就能夠讓兩個部門在觀念上達到統(tǒng)一。

1.整體性。毫無疑問，業(yè)財融合的模式能對企業(yè)整體的經(jīng)營流程產(chǎn)生廣泛而深刻的影響。業(yè)財融合實際上是企業(yè)在面對市場環(huán)境不確定因素逐漸增多的情況下，進行的頂層設計和制度建設。是對企業(yè)的業(yè)務體系和財務體系進行多個角度的聯(lián)合，目標是推動企業(yè)管理水平的不斷上升。這種模式會對企業(yè)的整體組織機構和運營產(chǎn)生廣泛的影響，同時也需要企業(yè)的整體員工在實踐中執(zhí)行。

2.過程性。從業(yè)財融合的含義和特點來看，它要破除舊有的，傳統(tǒng)的體制障礙。這對企業(yè)來說是一場不小的革命。因此業(yè)財融合的過程注定不是一帆風順的，也不是一蹴而就的，而是要面臨多個方面的障礙。企業(yè)在實行業(yè)財融合的過程中，可能會對企業(yè)文化、技術流程、運營流程等多個流程進行重新建構，而這種建構的過程需要有企業(yè)有條不紊地進行推動，這是一個復雜的過程。

3.開放性。業(yè)財融合的模式具有很強的開放性。一方面，業(yè)財融合要運用到大量的信息技術，而這些信息技術會推動數(shù)據(jù)的共享，這種共享拓寬了企業(yè)數(shù)據(jù)信息的分享范圍。

二、企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的必要性

（一）業(yè)財融合為企業(yè)決策提供支持

企業(yè)財務部門所提供的財務數(shù)據(jù)是對企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營狀況和現(xiàn)金流量狀況的一種體現(xiàn)，能為相關利益者作出決策提供支撐。在業(yè)財融合的模式下，財務可以滲透到企業(yè)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)，能讓每一環(huán)節(jié)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)更加符合財務的口徑，這提升了數(shù)據(jù)提取的便捷性，讓業(yè)務數(shù)據(jù)能更好地反映企業(yè)的價值信息。業(yè)務數(shù)據(jù)財務化為企業(yè)進行具體的決策、協(xié)調(diào)和控制提供了重要依據(jù)。

業(yè)財融合能為企業(yè)決策提供支持主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，能為企業(yè)集團層面的決策提供支持。其次，能為具體的業(yè)務部門提供決策提供支持。在集團層面，業(yè)財融合提供的數(shù)據(jù)能更加全面地反映企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，從而能為戰(zhàn)略制定者分析信息、調(diào)整戰(zhàn)略提供支持。從業(yè)務部門的決策支持來看，業(yè)財融合能夠為業(yè)務部門預算的編制、調(diào)整和執(zhí)行提供支持。業(yè)財融合的模式能讓數(shù)據(jù)的提取、分析和處理更加便捷，讓數(shù)據(jù)的存儲容量更大，這些都是預算工作的必要條件。

（二）業(yè)財融合能夠推動企業(yè)管理轉型

隨著外在環(huán)境中存在的不確定因素逐漸增多，企業(yè)的業(yè)務模式也在不斷地調(diào)整。而且企業(yè)所面臨的外部壓力不斷增大，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能再適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)要想提高市場的競爭能力，就必須推動企業(yè)的戰(zhàn)略轉型和戰(zhàn)術轉型。而業(yè)財融合的模式能夠讓價值管理的觀念貫徹到企業(yè)的經(jīng)營當中去，實現(xiàn)財務和業(yè)務的融合。比如，財務控制的過程會進行前移，而且會貫徹到業(yè)務活動的整個環(huán)節(jié)，從合同的簽訂、業(yè)務的管理、業(yè)務結算等環(huán)節(jié)。業(yè)務和財務的深度融合就能為企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策提供有效的支持，從而推動企業(yè)轉型的實現(xiàn)。

三、企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

很多企業(yè)沒有業(yè)財融合的觀念，有的則缺乏業(yè)財融合的經(jīng)驗。文章認為目前企業(yè)在業(yè)財融合方面存在的問題主要有以下幾個方面。

（一）財務人員的專業(yè)素養(yǎng)不足

很多企業(yè)財務部門的財務人員從事的基本上都是基礎的會計工作。他們負責會計項目的核算、報表的編制、資金的管控和財務分析等內(nèi)容?？傮w上來說，這些內(nèi)容管理的程度還不夠，還不能夠參與到企業(yè)的業(yè)務發(fā)展中去。但是在企業(yè)建立業(yè)財融合的過程中會實行財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的共享服務。在這種環(huán)境下，企業(yè)財務部門的基礎會計工作量大大減少了，從而又出現(xiàn)了維護共享服務系統(tǒng)的財務人員。企業(yè)的財務急需向戰(zhàn)略財務轉型，但是由于傳統(tǒng)的財務管理人員不具備戰(zhàn)略財務的觀念和素養(yǎng)，對企業(yè)重新建構后的財務流程還不是特別地熟悉，這就導致在一定的時間內(nèi)，企業(yè)的財務部門無法發(fā)揮充分的作用。當然，這需要一個比較長的適應期。除此之外，財務人員還應該具備對業(yè)務數(shù)據(jù)和信息的識別、處理和分析的能力，但是，企業(yè)內(nèi)部對業(yè)務數(shù)據(jù)有著高度敏感性而且能實現(xiàn)財務管理的人員數(shù)量相對不足，這也是不利于業(yè)財融合進程的，不能對企業(yè)的經(jīng)營決策提供支持。

（二）對數(shù)據(jù)共享中心的數(shù)據(jù)挖掘水平不足

很多企業(yè)在建立了數(shù)據(jù)共享中心以后，業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)得到了很好地融合，它們的口徑基本上達到了一致的狀態(tài)。這種情況為企業(yè)開展財務分析提供了良好的條件，而且在數(shù)據(jù)的分析上也做出了變化，舉例來說，數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)可以實現(xiàn)自動化地管理報表的生成，這是財務管理系統(tǒng)信息化的表現(xiàn)之一。但是在此基礎上，較深層次的財務分析體系還沒有建立，尤其是在財務預測方面。比如說，在作出每個月的銷售預測以及在銷售旺季制定銷售目標時，財務人員就不能夠做到精準高效地分析，其所提供的預測結果難以達到業(yè)務管理層的要求，對經(jīng)營活動不能起到良好的預測作用。除此之外，財務系統(tǒng)缺乏對異常情況進行分析的模塊兒，不能夠為關鍵的問題找到解決方案。這對企業(yè)來說是很難接受的。企業(yè)面臨的最大壓力其實就是市場環(huán)境的不斷變化，這種變化往往是出人意料的。在這種前提下，就要求企業(yè)的財務人員和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)具備數(shù)據(jù)挖掘和分析的能力，而且這種數(shù)據(jù)的挖掘和分析需要在較短的時間內(nèi)完成。

（三）業(yè)財融合中出現(xiàn)的目標分歧

在實際工作中，企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門在工作內(nèi)容和工作目標上是有著一定的差異的。舉例來說，業(yè)務部門更加關注產(chǎn)品的質量、產(chǎn)品的銷售份額、售后服務以及與之相關的費用。但是財務部門在完成財務管理的轉型以后。更加注重對企業(yè)價值升值的管理。他們關注的是業(yè)務活動是否能夠為企業(yè)的整體帶來足夠的經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流量[3]。除此之外，財務部門也更加關注企業(yè)的風險控制和內(nèi)控體系的建設，經(jīng)常會對企業(yè)的業(yè)務活動提出相關的風險意見。而有些業(yè)務部門會覺得財務部門的干預不利于業(yè)務的進一步拓展，會存在一定的反感現(xiàn)象。因此，財務部門和業(yè)務部門的工作內(nèi)容和關注點經(jīng)常會存在差異，這種情況增加了雙方溝通的障礙，從而讓公司業(yè)財融合的措施無法得到落實，影響了企業(yè)的價值增值。這種差異往往會引發(fā)兩個部門之間的矛盾，不利于業(yè)財融合工作的開展。

（四）預算控制機制不完善

企業(yè)在預算管理的過程中往往是在總體上制定預算目標，然后將預算的目標層層分解。而且預算工作的基礎依據(jù)是上一年度的支出情況，企業(yè)會在預期變化的記錄上進行適當?shù)恼{(diào)整。而且很多企業(yè)往往會在年中做預算的總結，對預算的編制情況和執(zhí)行情況進行調(diào)整?？傊芏嗥髽I(yè)預算的編制主要是由財務部門來完成的。這種情況是不符合業(yè)財融合的觀念的，業(yè)財融合強調(diào)的是業(yè)務部門和財務部門的融合。如果在預算編制的過程中，企業(yè)不能夠積極發(fā)揮業(yè)務部門的參與性，讓業(yè)務部門提出意見，那么，財務部門所獲得的數(shù)據(jù)信息就不存在較高的準確性。而且財務部門不能像業(yè)務部門那樣對未來的市場行情作出預測。所以，在這種背景下，企業(yè)所得到的預算結果本身就不具備較高的客觀性，不能夠實現(xiàn)良好的預算控制。

四、企業(yè)業(yè)財融合的策略

（一）實現(xiàn)財務人員轉型，打造高素質團隊

從目前企業(yè)業(yè)財融合的實際情況來看，其關鍵內(nèi)容在于財務的轉型和對業(yè)務流程的優(yōu)化。財務轉型和業(yè)務流程的優(yōu)化，都需要高素質的工作人員來推動。因此，企業(yè)要加大力度提升財務人員的素質。首先，要讓財務人員明確自己的功能定位。企業(yè)的財務人員應明確其關鍵的責任是要在業(yè)務中發(fā)揮作用，為業(yè)務活動提供支持。財務人員除了做好基礎的財務工作以外，還要積極學習和理解企業(yè)的業(yè)務模式和業(yè)務流程，充分利用數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，把財務分析所得到的結果正確地引入到企業(yè)經(jīng)營中去，以此來指導業(yè)務活動。

其次，財務人員要轉變工作思維。企業(yè)財務人員不僅要了解業(yè)務，而且要認識到價值管理的必要性。在財務和業(yè)務不斷融合的背景下，財務人員必須扭轉傳統(tǒng)的財務思維，在做好財務基礎工作的基礎上，關注企業(yè)的運營，發(fā)揮自己在業(yè)務中的作用，財務人員在關注傳統(tǒng)的財務指標和業(yè)務情況之外，還要對影響業(yè)務展開的因素進行分析，比如行業(yè)的競爭態(tài)勢、供應商和客戶的經(jīng)營狀況、國家的政策變動等。

最后，要提高財務人員的溝通意識和能力。由于不同部門工作人員的知識背景是不同的，需要進行不同內(nèi)容的知識交流。在這種情況下，各部門之間的溝通往往會產(chǎn)生一些專業(yè)知識障礙。為了解決這些問題，企業(yè)的財務人員應該積極學習相關的業(yè)務知識，鍛煉自己的溝通和協(xié)調(diào)能力，加強同業(yè)務人員的溝通。企業(yè)的管理層可以定期組織業(yè)務部門和財務部門之間的交流會，增進部門之間的感情。

（二）加強組織建設

企業(yè)完全可以建立一個有關業(yè)財融合的專業(yè)部門。企業(yè)應該在財務管理部門中抽取一些專業(yè)能力過硬同時又具備豐富業(yè)務經(jīng)驗的人員組成一個專業(yè)的業(yè)財融合團隊。在這個團隊中，每一個成員都應該積極發(fā)揮自身的作用，負責解決業(yè)財融合中遇到的一些問題，推動業(yè)財融合的發(fā)展。業(yè)財融合是一個良性推動的過程。業(yè)財團隊應該加強對業(yè)務關鍵環(huán)節(jié)的控制，提高對關鍵點的操作管理，加強對業(yè)務流程的記錄、監(jiān)測和分析，同時用科學的方法來分析獲得的信息。這樣就能夠為未來的業(yè)務決策提供良好的數(shù)據(jù)支撐。良好的財務工作為有關業(yè)務工作積累了良好的經(jīng)驗，雙方的融合更能夠產(chǎn)生綜合效應。

（三）把控業(yè)財融合的關鍵環(huán)節(jié)

從前文的敘述可知，業(yè)務部門和財務部門的工作內(nèi)容和工作目標存在一定的差異。但是從整體的層面來看，它們的目標卻又具有一致性，都是為了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。企業(yè)要想消除兩個部門之間的目標差異，就必須有效地把控業(yè)務和財務融合的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)應該找到業(yè)務和財務融合的關鍵點。首先，企業(yè)財務部門可以對業(yè)務流程進行梳理，如果企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中存在的問題，就要對業(yè)務流程存在的風險進行監(jiān)測和控制，找出流程內(nèi)部存在的風險點，測試財務部門是否能對這些風險點進行有力地控制。如果超出了財務部門的控制能力，那就應該重新建構財務流程。反之，如果業(yè)務部門不能夠有效控制風險點，那么就應該優(yōu)化業(yè)務流程。以上為風險管控角度的風險點控制。如果從決策支持的角度來看，風險點往往存在業(yè)務環(huán)節(jié)上，所以，企業(yè)要加強對業(yè)務前端環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)信息的分析，找到風險點，幫助企業(yè)提高決策的科學性，總之只有把控業(yè)務流程和財務流程的融合環(huán)節(jié)，才能推動業(yè)財融合的進行。

（四）推動企業(yè)全面預算的開展

企業(yè)要想實現(xiàn)業(yè)財融合。一個非常重要的內(nèi)容就是要在企業(yè)內(nèi)部推動全面預算管理。因為全面預算管理擺脫了傳統(tǒng)的預算管理模式，它將預算工作分配給了企業(yè)的各個部門，而并不只是由財務部門來單獨完成預算。全面預算和傳統(tǒng)的預算有很大差別，它具有全方位和多層次的特點。而全面預算管理要想起到效果，就必須調(diào)動財務部門和業(yè)務部門的參與。首先，公司應該建立專門的預算管理委員會，該機構負責對預算的全程管理，督促預算的執(zhí)行，加強對預算結果的考核和評價。

其次，要發(fā)揮財務部門的作用。由財務部門來對接各個職能部門和業(yè)務部門。財務部門要對預算的具體目標進行分解，制定詳細的預算編制計劃，而且財務部門要對預算計劃、編制和執(zhí)行過程形成文件，做好記錄，以便于日后的考核和評價。

再次，企業(yè)應該實行滾動預算管理的功能，實時跟進各個業(yè)務部門的預算執(zhí)行情況，實現(xiàn)對業(yè)務異常情況的控制。如果企業(yè)的全面預算管理能實現(xiàn)對重要指標的控制，那么就能夠推進業(yè)財融合的深入發(fā)展。

最后，全面預算管理要加強對信息技術的應用。信息技術能實現(xiàn)對預算數(shù)據(jù)的及時收集和處理，能實現(xiàn)對關鍵環(huán)節(jié)的風險識別和對策制定。全面預算管理能在過程和結果上為業(yè)財融合的發(fā)展提供積極因素。

五、結語

在新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨的市場環(huán)境日益復雜，而信息技術的發(fā)展也對企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務模式和財務管理模式提出了挑戰(zhàn)。業(yè)財融合對企業(yè)的積極影響不言而喻，同時，也要認識到業(yè)財融合也不是一蹴而就的，需要業(yè)務、財務等多個主體共同發(fā)力。文章闡述了業(yè)財融合的含義和特點，總結了企業(yè)在業(yè)財融合中存在的問題，從多個角度提出了針對性策略，比如要加強組織建設、加強對關鍵環(huán)節(jié)的把控、推動全面預算管理等。期望文章的研究能為業(yè)財融合的發(fā)展提供一定的參考和借鑒。

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（作者單位：阿克蘇新捷能源有限公司）