鄭順盈

（莆田聯(lián)欣泰置業(yè)有限公司，福建 莆田 351100）

0 引言

2003—2013年普遍被認為是我國房地產(chǎn)市場的“黃金十年”，隨著國家調(diào)控政策不斷收緊，2014年之后，房地產(chǎn)市場開啟“白銀時代”。隨著市場規(guī)模不斷擴大，行業(yè)內(nèi)競爭也越來越激烈，企業(yè)逐漸開始將競爭的重點轉(zhuǎn)移到管理升級、新業(yè)務模式拓展等方面，項目大型化、管理一體化、周轉(zhuǎn)高速化和產(chǎn)業(yè)分工專業(yè)化趨勢愈發(fā)明顯。2020年，為限制房地產(chǎn)行業(yè)的系統(tǒng)風險，中央出臺房地產(chǎn)的“三條紅線”，同年各地政府也陸續(xù)推行對房地產(chǎn)企業(yè)的資金監(jiān)管要求。在2022年萬科集團“敢拼就會贏”年會上，為我國房地產(chǎn)行業(yè)劃分了新階段——“黑鐵時代”。因此，在市場和政策雙重縮緊的時代，更重要的則是向項目內(nèi)部管理要效益，為加快項目的快周轉(zhuǎn)，通過壓縮關鍵線路上的關鍵工作，科學制定合約規(guī)劃，快速定標總承包單位，對于項目開發(fā)的關鍵里程碑節(jié)點，如預售節(jié)點、監(jiān)管資金提取及資金回籠都有重大意義，從而實現(xiàn)財務費用的有效降低。

1 國有企業(yè)定義

國有企業(yè)，在國際慣例中僅指一個國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)。在我國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。根據(jù)《招標投標法實施條例》第八條、《工程建設項目招標范圍和規(guī)模標準規(guī)定》第九條規(guī)定，依法必須招標的項目中，國有資金控股或占主導地位的應公開招標，國家發(fā)展改革委最新發(fā)布的《必須招標的工程項目規(guī)定》（16號令）第二條再次重申使用國有企業(yè)事業(yè)單位資金，并且該資金控股或占主導地位的項目，依法必須招標。

2 合約規(guī)劃的重要性

合約規(guī)劃是在項目成本目標制定后，有關本部門預估項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的全部合同大類及金額是實現(xiàn)成本控制的重要基礎。合約規(guī)劃作為房地產(chǎn)成本管理環(huán)節(jié)的關鍵部分，能夠有效連接動態(tài)成本與目標成本，有利于及時監(jiān)控目標成本的執(zhí)行效果。有效的合同規(guī)劃是房地產(chǎn)企業(yè)進行事前成本控制的重要方法之一。合約規(guī)劃并不是一成不變的，可通過5種“變通”方式，即合約拆分、合約合并、合約刪除、合約新增和合約重組，通過科學組合將模板與項目實際充分結(jié)合，才能發(fā)揮最大工效。

3 工程案例及招采策略研究

3.1 工程案例1

某國企房地產(chǎn)自營開發(fā)毛坯交房項目總建筑面積119 851m2，屬于總包必須公開招標的項目。由于審計要求能進站需進站，必須在當?shù)毓操Y源交易中心平臺開展公開招標工作，以往采用施工總承包招標的必要條件是具有圖審合格證，通過工期鋪排摘牌至總包開標的時間為125d。而采用工程總承包（EPC）進行招標，則工期鋪排僅90d，可壓縮35d，優(yōu)勢顯而易見，預計節(jié)約財務費用468萬元。

1）管理難點及思路 工程總承包（EPC）意味著設計和施工一體發(fā)包，此模式與大部分成熟的房地產(chǎn)企業(yè)設計由建設單位把控的理念相違背，因此如何做到采用工程總承包（EPC）發(fā)包模式時設計效果由建設單位把控至關重要。通過對某市整個工程總承包（EPC）招投標數(shù)據(jù)的調(diào)研，歷史潛在中標單位僅29家，且80%的項目屬于其中的6家。本項目采用綜合評分法，滿分100分，其中投標報價81分，工程業(yè)績4分，資信15分。通過在合法合規(guī)的前提下設置區(qū)分度更高的加分項，對14家潛在中標單位進行分析，如表1所示，投標報價期望分差約4分，因此非報價得分與投標人C分差在4分以內(nèi)的僅有A、B、D、E、H，通過分析A、B、C、H中標概率達90%以上，因此使得建設單位與這4家簽訂長期戰(zhàn)略關系成為可能，以確保期望的設計效果得以落地。

表1 某省內(nèi)14家工程總承包（EPC）招投標得分數(shù)據(jù)分析

2）合約規(guī)劃（充分合并） 本項目的合約規(guī)劃表通過工程總承包（EPC）對合約充分集成，極大提升招標速度，對于外墻涂料、公共部位裝修、景觀工程屬于客戶敏感點，為確保品質(zhì)，采用甲指乙分包方式，預計多產(chǎn)生成本157萬，雖然增加部分工程成本，但有助于項目高品質(zhì)落地。

3.2 工程案例2

某國企與私企房企合作開發(fā)精裝交房項目總建筑面積244 286m2。通過股權(quán)比例設置，采用某國企49%，某私企49%，另外某私企2%，項目公司的國有資金未控股或占主導地位，使整個招標過程相對靈活，不受發(fā)標至開標滿20d的制約，通過工期鋪排摘牌至總包開標可控制在60d以內(nèi)，相比自營項目工程總承包（EPC）招標壓縮30d，預計節(jié)約財務費用1 221萬元。

1）管理難點及思路 合作開發(fā)項目的管理，成立新的項目公司為最常見模式之一，意味著項目公司由2個或多個不同的利益群體組成，如何揚長避短，發(fā)揮各股東方的優(yōu)勢，弱化沖突關系，是該目成功與否的關鍵所在。①信息透明化：營銷、前期、設計、成本、工程、物業(yè)各線條的選擇雖然重要，但現(xiàn)在主流的合作模式已經(jīng)弱化了操盤方和參與方的關系，更多的是崗位正副職的關系，作為崗位副職也要參與到具體事項的管理及審批中，使得雙方信息的透明化，將更有利于項目開發(fā)的順利推進。②強制推進機制：項目停滯往往因為某些事項無法達成一致，因此在合作協(xié)議中提前約定公平公正的有效推進機制，例如超出某個時限將自動放棄推薦或推薦蓋章后將不得進行調(diào)整，或超出時限未作審批且未提出合理原因?qū)⒛J審批等強制性的推進機制，可很好地解決因決策慢導致影響整個項目開發(fā)進度的問題。

2）合約規(guī)劃（充分拆分） 本項目通過對合約規(guī)劃拆分、標段拆分，既能降低總承包管理及配合費，又能發(fā)揮各合作方集采的優(yōu)勢，充分“背靠背”競爭，實現(xiàn)成本最優(yōu)。

4 結(jié)語

房地產(chǎn)開發(fā)項目的合約規(guī)劃并不是一成不變的，需充分考慮公司自身管理水平、現(xiàn)場條件、審計要求及股權(quán)情況，制定科學且契合實際情況的合約規(guī)劃，方可將成本降到最低，而且有利于提高項目開發(fā)速度。在政府土拍政策為“限地價”和“限房價”雙控情況下，項目開發(fā)企業(yè)需加強自身管理水平，才能在眾多房地產(chǎn)企業(yè)中生存下來。