鄭順盈
(莆田聯(lián)欣泰置業(yè)有限公司,福建 莆田 351100)
2003—2013年普遍被認為是我國房地產(chǎn)市場的“黃金十年”,隨著國家調(diào)控政策不斷收緊,2014年之后,房地產(chǎn)市場開啟“白銀時代”。隨著市場規(guī)模不斷擴大,行業(yè)內(nèi)競爭也越來越激烈,企業(yè)逐漸開始將競爭的重點轉(zhuǎn)移到管理升級、新業(yè)務模式拓展等方面,項目大型化、管理一體化、周轉(zhuǎn)高速化和產(chǎn)業(yè)分工專業(yè)化趨勢愈發(fā)明顯。2020年,為限制房地產(chǎn)行業(yè)的系統(tǒng)風險,中央出臺房地產(chǎn)的“三條紅線”,同年各地政府也陸續(xù)推行對房地產(chǎn)企業(yè)的資金監(jiān)管要求。在2022年萬科集團“敢拼就會贏”年會上,為我國房地產(chǎn)行業(yè)劃分了新階段——“黑鐵時代”。因此,在市場和政策雙重縮緊的時代,更重要的則是向項目內(nèi)部管理要效益,為加快項目的快周轉(zhuǎn),通過壓縮關鍵線路上的關鍵工作,科學制定合約規(guī)劃,快速定標總承包單位,對于項目開發(fā)的關鍵里程碑節(jié)點,如預售節(jié)點、監(jiān)管資金提取及資金回籠都有重大意義,從而實現(xiàn)財務費用的有效降低。
國有企業(yè),在國際慣例中僅指一個國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)。在我國,國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。根據(jù)《招標投標法實施條例》第八條、《工程建設項目招標范圍和規(guī)模標準規(guī)定》第九條規(guī)定,依法必須招標的項目中,國有資金控股或占主導地位的應公開招標,國家發(fā)展改革委最新發(fā)布的《必須招標的工程項目規(guī)定》(16號令)第二條再次重申使用國有企業(yè)事業(yè)單位資金,并且該資金控股或占主導地位的項目,依法必須招標。
合約規(guī)劃是在項目成本目標制定后,有關本部門預估項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的全部合同大類及金額是實現(xiàn)成本控制的重要基礎。合約規(guī)劃作為房地產(chǎn)成本管理環(huán)節(jié)的關鍵部分,能夠有效連接動態(tài)成本與目標成本,有利于及時監(jiān)控目標成本的執(zhí)行效果。有效的合同規(guī)劃是房地產(chǎn)企業(yè)進行事前成本控制的重要方法之一。合約規(guī)劃并不是一成不變的,可通過5種“變通”方式,即合約拆分、合約合并、合約刪除、合約新增和合約重組,通過科學組合將模板與項目實際充分結(jié)合,才能發(fā)揮最大工效。
某國企房地產(chǎn)自營開發(fā)毛坯交房項目總建筑面積119 851m2,屬于總包必須公開招標的項目。由于審計要求能進站需進站,必須在當?shù)毓操Y源交易中心平臺開展公開招標工作,以往采用施工總承包招標的必要條件是具有圖審合格證,通過工期鋪排摘牌至總包開標的時間為125d。而采用工程總承包(EPC)進行招標,則工期鋪排僅90d,可壓縮35d,優(yōu)勢顯而易見,預計節(jié)約財務費用468萬元。
1)管理難點及思路 工程總承包(EPC)意味著設計和施工一體發(fā)包,此模式與大部分成熟的房地產(chǎn)企業(yè)設計由建設單位把控的理念相違背,因此如何做到采用工程總承包(EPC)發(fā)包模式時設計效果由建設單位把控至關重要。通過對某市整個工程總承包(EPC)招投標數(shù)據(jù)的調(diào)研,歷史潛在中標單位僅29家,且80%的項目屬于其中的6家。本項目采用綜合評分法,滿分100分,其中投標報價81分,工程業(yè)績4分,資信15分。通過在合法合規(guī)的前提下設置區(qū)分度更高的加分項,對14家潛在中標單位進行分析,如表1所示,投標報價期望分差約4分,因此非報價得分與投標人C分差在4分以內(nèi)的僅有A、B、D、E、H,通過分析A、B、C、H中標概率達90%以上,因此使得建設單位與這4家簽訂長期戰(zhàn)略關系成為可能,以確保期望的設計效果得以落地。
表1 某省內(nèi)14家工程總承包(EPC)招投標得分數(shù)據(jù)分析
2)合約規(guī)劃(充分合并) 本項目的合約規(guī)劃表通過工程總承包(EPC)對合約充分集成,極大提升招標速度,對于外墻涂料、公共部位裝修、景觀工程屬于客戶敏感點,為確保品質(zhì),采用甲指乙分包方式,預計多產(chǎn)生成本157萬,雖然增加部分工程成本,但有助于項目高品質(zhì)落地。
某國企與私企房企合作開發(fā)精裝交房項目總建筑面積244 286m2。通過股權(quán)比例設置,采用某國企49%,某私企49%,另外某私企2%,項目公司的國有資金未控股或占主導地位,使整個招標過程相對靈活,不受發(fā)標至開標滿20d的制約,通過工期鋪排摘牌至總包開標可控制在60d以內(nèi),相比自營項目工程總承包(EPC)招標壓縮30d,預計節(jié)約財務費用1 221萬元。
1)管理難點及思路 合作開發(fā)項目的管理,成立新的項目公司為最常見模式之一,意味著項目公司由2個或多個不同的利益群體組成,如何揚長避短,發(fā)揮各股東方的優(yōu)勢,弱化沖突關系,是該目成功與否的關鍵所在。①信息透明化:營銷、前期、設計、成本、工程、物業(yè)各線條的選擇雖然重要,但現(xiàn)在主流的合作模式已經(jīng)弱化了操盤方和參與方的關系,更多的是崗位正副職的關系,作為崗位副職也要參與到具體事項的管理及審批中,使得雙方信息的透明化,將更有利于項目開發(fā)的順利推進。②強制推進機制:項目停滯往往因為某些事項無法達成一致,因此在合作協(xié)議中提前約定公平公正的有效推進機制,例如超出某個時限將自動放棄推薦或推薦蓋章后將不得進行調(diào)整,或超出時限未作審批且未提出合理原因?qū)⒛J審批等強制性的推進機制,可很好地解決因決策慢導致影響整個項目開發(fā)進度的問題。
2)合約規(guī)劃(充分拆分) 本項目通過對合約規(guī)劃拆分、標段拆分,既能降低總承包管理及配合費,又能發(fā)揮各合作方集采的優(yōu)勢,充分“背靠背”競爭,實現(xiàn)成本最優(yōu)。
房地產(chǎn)開發(fā)項目的合約規(guī)劃并不是一成不變的,需充分考慮公司自身管理水平、現(xiàn)場條件、審計要求及股權(quán)情況,制定科學且契合實際情況的合約規(guī)劃,方可將成本降到最低,而且有利于提高項目開發(fā)速度。在政府土拍政策為“限地價”和“限房價”雙控情況下,項目開發(fā)企業(yè)需加強自身管理水平,才能在眾多房地產(chǎn)企業(yè)中生存下來。