張艷華

（保利發(fā)展控股集團股份有限公司，廣東 廣州 510000）

1 縮量時代的背景

自2020 年1 月下旬以來，新冠肺炎疫情席卷全國，對我國經濟造成巨大沖擊，房地產行業(yè)自然也無法置身事外[1]。在外部不確定性因素頻發(fā)、新冠疫情交織影響、購買力全面下降的現狀下，雖然政策邊際放松甚至利好，但市場需求縮量依然明顯，而房地產行業(yè)整體呈慣性下跌態(tài)勢。由于城市板塊分化嚴重，一二線核心區(qū)域“短兵相接、貼身肉搏”，外圍及三四線量價齊跌，房地產市場進入縮量時代。

縮量時代的供求關系發(fā)生深刻變化，為應對賣方市場向買方市場的轉變、良性比拼向白熱競爭的轉變，“以變應變”成為住宅產品設計的最佳選擇。

2 現有住宅產品特征

2.1 住宅產品設計上形成路徑依賴

產品設計標準化體系是指由技術標準、戶型庫、創(chuàng)新研究、管理制度、產品線5 個子系統(tǒng)組成，用于推動“高周轉、標準化”項目開發(fā)的研發(fā)設計模式[2]。住宅產品設計應該是綜合分析市場形勢、客戶需求、內部資源、外部競爭環(huán)境后做出的精準經營決策。在此過程中，需避免項目在定位時缺乏精準定位和客研而直接套用定型產品，用“定型產品”替代“產品定位”，用“工具應用”代替“經營決策”；需避免項目追求生產效率和標準化率而忽視客戶研究，造成產品與市場需求不符的現象。但現有的大部分住宅項目在規(guī)劃設計上慣性采用極致“高低配”，一味追求貨值最大化和利潤最大化而忽視去化速度，或者是高層低價去化、溢價產品預期高售價在市場下行的情況下變成偽命題，從而影響全盤經營指標。

2.2 住宅產品設計缺乏“極致專業(yè)化的亮點打造”

目前，國內房地產企業(yè)的住宅產品設計注重均好性，求穩(wěn)，不求精，不求新，導致產品同質化愈發(fā)嚴重，產品呈現停留在“差不多、還可以”的基準水平，缺乏極致亮點。這就需要房地產企業(yè)有一場堅定不移的“產品力改革”。創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力，從單純的賣房子向提供生活體驗的轉變，通過提前營造生活方式，提高業(yè)主感知度和產品力。需要注意的是，不可將產品力局限于傳統(tǒng)的區(qū)位、品牌和戶型打造的層面，不可將展示區(qū)停留在“好看”的層面，重觀感而輕功能、有空間而無運營，則導致生活場景的體驗感普遍不足。隨著客戶需求回歸居住屬性，客戶需要的不只是房子，更多的是社區(qū)提供的生活方式。單純靠戶型競爭的空間越來越小，更重要的是在客群定位基礎上，精準資源配置和社區(qū)營造。因此，在今后的市場上，房地產企業(yè)要轉變住宅產品打造思路。

2.3 住宅品牌發(fā)展水平不均，信息共享不充分

（1）發(fā)展水平不均衡。由于城市、市場、人才等多方面的因素，全國不同房地產企業(yè)的技術管理水平參差不齊。高水平房地產企業(yè)有更強的管理能力和技術實力進行創(chuàng)新和研發(fā)，產品力不斷突破系統(tǒng)天花板；中等水平的房地產企業(yè)能夠做好產品的基礎底盤，但更習慣于打造均衡性好的常規(guī)項目產品，尚未能通過1～2 個城市封面級的標桿項目打出市場話語權，技術管理能力和產品力還有待突破；技術管理水平稍差的房地產企業(yè)短板較多，人才梯隊、管理機制都存在一定程度的問題在市場變化時愈加艱難。由此可見，市場發(fā)展呈現出強者恒強，弱者愈弱的趨勢。

（2）信息共享不充分。新冠肺炎疫情暴發(fā)以來同行業(yè)房地產企業(yè)缺少充分交流和良性競爭，視野和認知局限于當地市場，所以需要共享中心發(fā)揮更大的中樞作用。

3 “以變應變”的新時代住宅產品設計

3.1 轉變方向

（1）機械的生產思維是脫離客戶需求的批量制造，綜合的大產品思維應該是基于市場、源于客戶、忠于經營的系統(tǒng)性決策，通過市場預判、深度客研，先把產品定位“做對”，才有可能把產品“做好”。

（2）做好客戶研究，深化城市研判。及時識別市場動態(tài)變化，通過對重點項目的督導及時糾偏，把產品賦能進一步前置到立項環(huán)節(jié)。一方面技術線、營銷線根據深度客研評估城市板塊特征，提出適配的產品策略，形成一張產品作戰(zhàn)圖，實現拿地立項即錨定產品；另一方面將產品線管理前置到立項階段，在立項時即確定產品線的應用計劃，實現土地資源與產品線塑造的精準適配，改變“運營生產在前，產品建設在后”的項目管理思維。

（3）依據競爭需要、客戶需求進行產品優(yōu)化和調整，達變而通機。強化分期開發(fā)項目的動態(tài)管控：①增加首開后的二次定位管理，區(qū)分產品戶配和類型組合不適配、非常規(guī)產品競爭力不足、展示力亮點不清晰等重點問題。②增加標桿項目和特殊項目清單，動態(tài)更新雙低項目和重難點項目，建立不同類型項目的管控要點及管理層級，更加精準地對項目進行分類施策管理。

3.2 轉變思路

做對是前提，做好是目的。五指成拳，力出一孔，才能達到“1+1＞2”的成效。房地產企業(yè)必須找準項目定位，串聯產品設計、成本投放、展示輸出、銷售策略、服務呈現打出一套組合拳、連環(huán)招（圖1）。在各個環(huán)節(jié)對同一個產品理念和價值導向不斷強化、不斷迭代升級，實現產品力的螺旋上升。

圖1 串聯設計、成本、展示、銷售、服務的一體化產品研發(fā)設計

（1）將設計亮點“散狀開花”，轉變?yōu)轶w系化提升。基于產品品牌服務一體化思路，打造房地產企業(yè)的不同定位的主力產品線，以塑造高端標桿和建立中位數產品辨識度，形成鮮明的產品標簽。

打造標桿性的產品需要著重建設主力產品線，不斷降低顧客的記憶成本和品牌的推廣成本。在塑造高端標桿上，編制展示區(qū)設計指引及大區(qū)產品品牌手冊，明確產品的核心價值取向，提取極致亮點，形成高端產品線。同時啟動匹配優(yōu)質的中位數項目產品線研發(fā)，建立產品的辨識度，形成產品標簽價值。另外，建立具有清晰產品價值、統(tǒng)一產品標簽、可實施操作的產品模塊，提供覆蓋客戶、定位、品牌、產品、服務全體系的產品實施工具。

做到“立項—定位—開放—宣傳”前中后端“四位一體”管理，即立項時提前判斷產品線，預留成本及展示區(qū)選址；在定位端設置準入門檻，納入標桿項目管理流程，增加專項方案匯報評審；在開放前，聯合第三方評估機構增加展示力評估專項，拔升標桿項目的展示力；在續(xù)銷期，通過平臺公眾號、行業(yè)技術匯以及第三方評獎等宣傳造勢，行業(yè)內多項目集中發(fā)聲，打造明星產品線，最終通過示范項目“一以貫之”的呈現，實現產品標桿的頭部牽引。

圍繞核心產品價值，進一步深化產品模塊，夯實產品體系的底盤，以組合款定型產品，提高技術工具的靈活度、豐富度和時效性。

產品做得好，更重要的是要讓客戶體驗得到，所以應該推行所見即所得的“全景展示區(qū)”功能模塊。在管理導向上，調整售樓部標準化應用考核要求，鼓勵房地產企業(yè)各部門探索可運營的售樓部、所見即所得的園林場景及生活情景化的樣板房，總結形成“全景展示”模塊。在產品室內設計上建立“軟裝兩庫”，拉通全國優(yōu)秀供方及樣板案例，結合軟裝成本標準，給樣板間打造生活情景并提供空間。除此之外，增加統(tǒng)一IP 形象、藝術品、商鋪包裝等解決方案，提高展示區(qū)的標簽性和品質感。建立展示階段的商業(yè)資源庫，支持配套服務前置運營，實現“所見即所得、所見即運營”。

重點解決產品展示客戶感知弱、產品力傳遞沖刺乏力的問題。建立統(tǒng)一的產品品牌墻價值輸出標準，加強落位管控和一線銷售輸出，確保傳導至客戶最后一公里的產品力傳遞。面對暴雷頻發(fā)的行業(yè)環(huán)境，建立“透明工法樣板”“實景交付區(qū)”的展示標準，消除客戶疑慮，對產品品牌進行管理閉環(huán)。

（2）抓住客戶的“痛點”“癢點”“爽點”精準投放。外部面臨三道紅線的政策壓力，內部面臨需求向居住屬性的回歸，行業(yè)高周轉模式遇到瓶頸。潮水退去，行業(yè)已進入產品設計為向導的時代。在設計中，首先產品必須聚焦、聚焦再聚焦，需要通過極致發(fā)力，達到產品力爆破“擲地有聲”，而不是平均發(fā)力“差不多就好”。把錢花在感官上、體驗上，把好鋼用在刀刃上，用有限的成本實現更好的展示效果，在限價、降價的大背景下充分挖掘出公司經營的紅利。聚焦極致亮點打造，調整產品發(fā)力點。以客戶體驗為先，打造人們追隨和向往的生活方式。同時建立產品極致亮點挖掘、成本精準投放的原則，將產品針對客戶的敏感點進行深度打造，做到錢投入在客戶體驗上，而不只是視覺美觀上。

3.3 轉變方式

（1）技術成本融合，引導成本精準、高明投放。產品引領供采體系改革，依據產品拉高拍低、擠出多余成本水分的思路，重點圍繞壓實剛性成本的目標，堅定“一圖三標”標準全覆蓋的工作（圖2）。升級管控流程和分區(qū)管控機制、明確工程量和面積口徑、壓縮限額指標的保險余量，將剛性成本的管理進一步做實、做細。聚焦“綜合成本最優(yōu)、全流程優(yōu)化、大業(yè)務協同”三大原則，拓寬采購管理邊界，從“小采購”轉變?yōu)椤按蟛少彙?。提升產品技術標準和產品選型，啟動共研共建工作，下探高頻使用部品成本，推動部品采購給產品價值賦能。

圖2 實現成本最優(yōu)的“一圖三標”設計原則

在房地產市場不斷變化的情況下，尤其是目前房地產所處的低谷期，房地產企業(yè)已難于保持以高利潤求發(fā)展的運營模式，而會逐步轉變?yōu)槲⒗麜r代[3]。房地產企業(yè)延續(xù)“骨頭縫里挑肉吃”的精神，深化保溫、防水、門窗、外立面及綠建等關鍵成本的研究，壓實影響剛性成本的關鍵工藝和部品選型。擴大自有品牌的采購清單，加強對具有市場引領性、性價比更高、品質更優(yōu)部品的發(fā)掘。實現“人無我有，人有我精”的集采選型，并同步建立部品選用的靈活原則，為產品“拉高拍低”“匹配市場競爭”提供充足的糧倉和彈藥。根據市場變化及賦能一線調研數據，對成本精準投放進行重點管控，發(fā)揮“產成一體”組織優(yōu)勢，將成本管理前置至設計階段。

（2）通過科技創(chuàng)新，獲得更多競爭力，助推產品實現行業(yè)引領?！半p碳”戰(zhàn)略蘊含大量可以支持產品創(chuàng)新的機會。伴隨著人們生活水平的不斷提升，科技的發(fā)展也逐步深入住宅領域，人們對于生活品質的追求也隨著科技的變化而持續(xù)提高[4]。居住建筑作為人們生存與發(fā)展的媒介，建筑業(yè)怎樣打破傳統(tǒng)界限，滿足人們日益增長的生活需求，構建出符合人們對美好生活向往的住宅產品，已經成為建筑業(yè)首要思考的課題[5]。客戶需求的升級也倒逼企業(yè)開展創(chuàng)新，謀求產品的競爭力，各房地產企業(yè)需明確以“綠色低碳化、空間智慧化、建筑產業(yè)化”為三大核心方向，打造集成技術應用實施地，爭當低碳智慧人居產業(yè)鏈鏈長，最終助推產品力實現躍升。

重點在光伏建筑一體化、智慧社區(qū)模式、雙碳標桿開展工作，發(fā)掘具備引領性的產品競爭力。推動供應商聯動及產業(yè)鏈投資，以科技創(chuàng)新助推產品力提升。嘗試落地零碳或低碳示范項目，持續(xù)跟進能耗優(yōu)化體系研究與試點，探索建筑低碳發(fā)展空間。設立具體項目為抓手，依托現有的智慧管理平臺，探索建立社區(qū)智慧管理的模式，打造集成一體的智慧管理平臺。結合試點形成一套全屋精裝PC 樣板技術及施工體系標準，探索批量推行的可行性。在此過程中不斷深化與供應商的聯動，開展創(chuàng)新部品集成，爭取將自我創(chuàng)新成果轉化為產業(yè)引領效應。

4 結語

時刻保持對市場的敬畏、對客戶的敏感是住宅產品設計的關鍵點。堅持落實三大轉變，做好扛旗人，打有準備、有策略、有突破之仗；并進一步通過管理機制賦能一線團隊，激發(fā)產品管理優(yōu)勢與潛力；通過科技創(chuàng)新，在房地產縮量時代中打開住宅產品突圍的格局。