劉育勵

（保定盤龍房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）

一、前言

近年來，房地產(chǎn)企業(yè)競爭日趨激烈，若企業(yè)的管理機(jī)制不完善，將可能走向破產(chǎn)。全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的管理工具，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，預(yù)測和籌劃未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果，明確生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標(biāo)，科學(xué)、合理地配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，協(xié)調(diào)各職能部門的工作，并對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和分析，能夠推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此在當(dāng)前對全面預(yù)算管理進(jìn)行研究具有一定的價值。

二、全面預(yù)算相關(guān)概述

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理通過將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)以資本為主的特點，全面預(yù)算管理可以有效地監(jiān)控項目預(yù)算目標(biāo)實施進(jìn)度，預(yù)測項目未來的利潤和現(xiàn)金流量，控制成本開支。

（二）全面預(yù)算管理作用

全面預(yù)算管理有助于提高企業(yè)整體控制、管理能力。在企業(yè)運營過程中，將全面預(yù)算管理落實到工作的每個環(huán)節(jié)，可對企業(yè)經(jīng)營過程中資金執(zhí)行、控制形成約束力。企業(yè)通過全面預(yù)算管理工作，可以將預(yù)算管理的要求傳達(dá)給每位員工，增強(qiáng)企業(yè)管理者與員工之間的合作程度，提高管理層對各項工作的控制力。

三、實行全面預(yù)算管理的要點

第一，提升全面預(yù)算管理的重視度和權(quán)威性。提高全面預(yù)算管理的重視度，是運行全面預(yù)算管理體系的思想保障。實行全面預(yù)算管理，對房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理能力都起著至關(guān)重要的作用。全面預(yù)算管理編制目標(biāo)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理工作的開展需要依賴企業(yè)決策者、管理者的支持。因此提高企業(yè)決策者、管理者對全面預(yù)算管理的重視度，是預(yù)算工作的重中之重。同時，企業(yè)需要提升全員對全面預(yù)算管理的重視度，提高全員的參與度和配合度，企業(yè)全面預(yù)算管理工作才有可能落地執(zhí)行，否則就是空談。企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的全員參與和業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。此外，企業(yè)需要提升全面預(yù)算管理的權(quán)威性。促使全部經(jīng)濟(jì)活動以預(yù)算管理體系為導(dǎo)向展開。

第二，健全全面預(yù)算管理制度體系。完善管理制度，建立結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)合理規(guī)范的管理組織體系，是企業(yè)全面預(yù)算管理是否能健康運行的硬件組織保障。首先，預(yù)算管理制度是保證預(yù)算管理順利實施的權(quán)威性規(guī)則。全面預(yù)算管理將權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行明確確定，全面引導(dǎo)預(yù)算工作的實施。其次，建立科學(xué)合理的組織架構(gòu)和良性的運行機(jī)制。企業(yè)的負(fù)責(zé)人需要帶頭建立預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會專門負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)項目中心各部門預(yù)算管理實際工作，必要時協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與項目資源共享，避免內(nèi)部矛盾的問題。同時，企業(yè)要配備專門分管預(yù)算管理全部流程工作的預(yù)算執(zhí)行與控制部門。在此基礎(chǔ)上，項目各責(zé)任中心為預(yù)算工作實施的主體，全部門、全部員工都需要參與其中。全員在全面預(yù)算管理制度體系內(nèi)找到自己的權(quán)、責(zé)、利，保障全面預(yù)算管理有序開展。

第三，強(qiáng)化全面預(yù)算管理的計劃執(zhí)行。強(qiáng)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，并實現(xiàn)對預(yù)算的監(jiān)控、反饋、調(diào)整，是運行全面預(yù)算管理體系的程序保障。計劃執(zhí)行是將預(yù)算管理目標(biāo)落地的程序。首先，強(qiáng)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度。全面預(yù)算管理執(zhí)行由于涉及各方利益，具體指標(biāo)可能不完全相同，部門之間相互扯皮、突破預(yù)算的情況時有發(fā)生，所以全面預(yù)算管理目標(biāo)是不變的，執(zhí)行力度必須是剛性的。強(qiáng)化全面預(yù)算管理制度，發(fā)揮好預(yù)算的計劃與控制職能，保障全面預(yù)算管理的順利實施。同時，政策性變化對房地產(chǎn)行業(yè)會產(chǎn)生劇烈的影響，并且房地產(chǎn)項目在不同時期，對企業(yè)資源的需求也是不同的，因此預(yù)算管理的執(zhí)行不是一成不變的。全面預(yù)算管理的計劃與指標(biāo)應(yīng)根據(jù)政策變更、投入產(chǎn)出原則、重要性原則等隨之適當(dāng)論證調(diào)整。其次，強(qiáng)化全面預(yù)算管理的細(xì)化執(zhí)行精度。預(yù)算管理不能搞概略戰(zhàn)術(shù)，如果彈性過大，在具體操作中就容易被鉆空子。執(zhí)行前預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)制定過程通過上下結(jié)合的方式，對項目各部門各項經(jīng)濟(jì)活動作出全面并細(xì)化的測算，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性和可執(zhí)行性。執(zhí)行時，精細(xì)明確、分門別類、細(xì)化到人的執(zhí)行是實施預(yù)算管理的重要依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，各種不可控因素都會隨時發(fā)生，為了避免實際執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生巨大的差距，需要對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，這是預(yù)算管理中重要的工作程序。

第四，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的考核評估。加強(qiáng)考核評估是全面預(yù)算管理成功實施的后續(xù)保障。首先，全面預(yù)算管理的考核評估，可以形成項目間的良性競爭，提高員工工作的積極性。其次，預(yù)算考核處于兩個周期中間，不但對上一個預(yù)算周期的執(zhí)行總結(jié)，且為下一個預(yù)算周期提供經(jīng)驗，這更有利于預(yù)算管理體系的改進(jìn)。建立合理的考核機(jī)制需要考慮以下幾方面：（1）遵循公平、公開原則；遵循分級考核原則，并結(jié)合項目特點在考核時充分考慮本項目定位與開發(fā)階段。（2）對預(yù)算結(jié)果和過程進(jìn)行考核：首先對執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比，將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，其次對過程中的行為表現(xiàn)進(jìn)行評價。雙管齊下不僅提高考核的準(zhǔn)確性，也提高員工參與執(zhí)行的積極性，有助于遵守預(yù)算制度，提高預(yù)算體系的工作質(zhì)量。

四、企業(yè)財務(wù)管理實行全面預(yù)算管理的具體應(yīng)用——以A 房地產(chǎn)企業(yè)為例

（一）A 企業(yè)實行全面預(yù)算管理的背景

A 企業(yè)是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)、跨地區(qū)、跨行業(yè)的新興集團(tuán)公司，公司成立于2012 年。房地產(chǎn)行業(yè)屬于“現(xiàn)金為王”的行業(yè)，且開發(fā)周期較長。主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括：項目前期測算、投資拿地、施工、銷售資金回流、竣工交房以及后續(xù)資產(chǎn)運營和物業(yè)服務(wù)等。2019 年A 企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，然而這套相對完整的預(yù)算管理體系并未如愿執(zhí)行，幾乎沒有產(chǎn)生價值。通過分析A 企業(yè)預(yù)算管理實施工作中存在的問題，提出了幾點提升預(yù)算管理工作質(zhì)量的建議和對策，對A 企業(yè)未來實施全面預(yù)算管理體系有較好的借鑒意義。以期發(fā)揮全面預(yù)算管理體系的作用，達(dá)到企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，科學(xué)穩(wěn)步發(fā)展的目的。

（二）A 企業(yè)實行全面預(yù)算管理工作中存在的問題

1.預(yù)算管理體系混亂，執(zhí)行預(yù)算管理不全面

A 企業(yè)的預(yù)算管理狀態(tài)為：整體管理水平不高，從上到下對預(yù)算管理不重視，未有效執(zhí)行預(yù)算要求，員工認(rèn)為預(yù)算管理體系約束了自身工作，而不是為企業(yè)保駕護(hù)航，導(dǎo)致預(yù)算管理很難實施。主要原因是執(zhí)行前、執(zhí)行中、執(zhí)行后分別存在的問題。執(zhí)行前：（1）沒有提升預(yù)算管理體系的權(quán)威性和全員的重視度；（2）并沒有對企業(yè)原來的管控體系與預(yù)算管理體系進(jìn)行有效整合；（3）預(yù)算管理目標(biāo)未分解至全員，管理者與基層執(zhí)行人員缺乏實質(zhì)性的合作與交流。執(zhí)行中：（1）各職能部門各自為政；（2）缺乏有力度的監(jiān)管機(jī)制。執(zhí)行后：（1）缺乏對執(zhí)行結(jié)果的反饋、分析與調(diào)整機(jī)能；（2）缺乏考核機(jī)制，無法調(diào)動員工積極性。

2.預(yù)算目標(biāo)難以結(jié)合戰(zhàn)略

首先，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與項目預(yù)算目標(biāo)不統(tǒng)一。房地產(chǎn)行業(yè)以項目為利潤管理中心。項目中心預(yù)算管理的目標(biāo)在于：注重資金流充足、控制成本費用、控制銷售時機(jī)、達(dá)成利潤目標(biāo)等。但是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)更多考慮的是有效調(diào)配整體資源，實現(xiàn)集團(tuán)管控。目標(biāo)不同，管理標(biāo)準(zhǔn)不同，調(diào)配企業(yè)整體資源方面會存在較大差異。其次，財務(wù)管理功能滯后。財務(wù)管理的資金流預(yù)測與監(jiān)管功能未被啟動，項目開發(fā)每個環(huán)節(jié)基本上都要考慮資金問題，且資金流波動十分劇烈。如果讓資金流自然主導(dǎo)項目的進(jìn)程，面對危急情況沒有提前預(yù)警，不僅無法全面反映項目整體經(jīng)營情況，更無法應(yīng)對資金鏈斷裂等突發(fā)狀況；企業(yè)財務(wù)管理的成本監(jiān)管功能未被啟動，僅僅是事后提供數(shù)據(jù)。比如，合同簽訂、工程付款、成本費用支出等。以上問題可能對財務(wù)成果產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，進(jìn)而無法達(dá)成項目預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.績效考核形同虛設(shè)

企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)過于簡單或沒有建立明確的考核規(guī)則，預(yù)算管理目標(biāo)是否達(dá)成對預(yù)算管理責(zé)任人和參與人員的收益影響不大，無法調(diào)動員工積極性；預(yù)算管理目標(biāo)是否達(dá)成無法明確，無法對決策者提供依據(jù)；對標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的完善無法提供數(shù)據(jù)支持，對預(yù)算管理體系的完善與改進(jìn)毫無幫助。

（三）改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

1.完善預(yù)算管理組織體系列

首先，企業(yè)需要搭建負(fù)責(zé)人帶頭的全面預(yù)算管理組織體系，建立預(yù)算管理委員會，以企業(yè)負(fù)責(zé)人和各項目總經(jīng)理為責(zé)任中樞。其次，為項目制定預(yù)算管理委員會的日常職責(zé)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由總會計師指導(dǎo)財務(wù)部門執(zhí)行、監(jiān)督、分析、考核。再次，各責(zé)任中心為預(yù)算工作實施執(zhí)行主體，包括各個部門和個人。具體為：前期開發(fā)部、綜合管理部、工程技術(shù)部、施工管理部、市場銷售部等。

2.完善預(yù)算工作流程

全面預(yù)算管理的實施會影響原有業(yè)務(wù)流程，企業(yè)可以建立可行性高的工程流程。全程嚴(yán)格授權(quán)的執(zhí)行制度，促使各程序相互銜接。預(yù)算管理委員會作為實施全面預(yù)算管理的日常決策機(jī)構(gòu)，全程嚴(yán)格授權(quán)管理，無管理空白。

（1）提高企業(yè)管理層和全員對全面預(yù)算管理的重視度，落實全面預(yù)算管理體系的思想保障。

（2）建立管理制度完善、結(jié)構(gòu)合理的管理組織，落實全面預(yù)算管理體系和硬件組織保障。

（3）制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，通過上下結(jié)合的方式編制預(yù)算。房地產(chǎn)企業(yè)的主要經(jīng)營活動主要圍繞項目的拿地啟動、建設(shè)與銷售，因此全面預(yù)算管理的編制內(nèi)容應(yīng)重點考慮房地產(chǎn)項目本身。企業(yè)需要加強(qiáng)以下工作：編制內(nèi)容主要包含三部分：資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算；建立多層次表格體系，以滿足分解到不同層次責(zé)任單位甚至個人的責(zé)任需要；采用滾動預(yù)算模式，每季度末根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，結(jié)合預(yù)算管理執(zhí)行情況，征集各部門意見，適當(dāng)調(diào)整預(yù)算計劃和當(dāng)期預(yù)算指標(biāo)。

（4）將預(yù)算要求分解到個人。預(yù)算管理委員會將預(yù)算制度、責(zé)任、成本費用、定額等進(jìn)行細(xì)化，分解到部門和個人。

（5）強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行控制。預(yù)算指標(biāo)體現(xiàn)在項目中主要為成本、費用和收入。企業(yè)需要重點對成本、費用的資金控制進(jìn)行管理。

預(yù)算內(nèi)資金審批程序：預(yù)算資金使用來源于預(yù)算指標(biāo)表格→預(yù)算資金需求部門專人填寫資金審批單→預(yù)算資金需要部門找權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)審核→財務(wù)部門審核→項目最高負(fù)責(zé)人審批→財務(wù)部門根據(jù)資金用途、需求情況、資金周轉(zhuǎn)情況進(jìn)行資金劃撥。在這一過程中，財務(wù)部門和責(zé)任部門需要各建立一套資金撥付的臺賬，分別每月、每年或不定時由責(zé)任部門與財務(wù)部門進(jìn)行核對。

預(yù)算外資金審批程序：首先預(yù)算外資金在預(yù)算指標(biāo)表格預(yù)備費中列支→預(yù)算資金需求部門負(fù)責(zé)人根據(jù)實際情況填寫申請表（注明資金用途、責(zé)任人、使用去向等）→項目責(zé)任人審批（超出預(yù)備費外資金支出項目最高責(zé)任人無權(quán)審批）→財務(wù)部門根據(jù)資金用途、需求情況、資金周轉(zhuǎn)情況進(jìn)行資金劃撥。（財務(wù)部門和責(zé)任部門對預(yù)算外資金另外進(jìn)行登記，并對預(yù)算外資金對當(dāng)期及后期的影響做重點及清晰的標(biāo)注。財務(wù)部門資金主管對超預(yù)算資金進(jìn)行控制，主要對資金預(yù)算與實際支付情況進(jìn)行比對，對資金使用部門、用途、金額等進(jìn)行分析）。

（6）預(yù)算差異分析、反饋與調(diào)整。企業(yè)需要建立預(yù)算管理報告制度。在季末和年末各職能部門和個人將預(yù)算執(zhí)行情況匯總遞交各部門主管和預(yù)算管理委員會。首先，對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行比對，將各項分析數(shù)字化。其次，分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)差異原因，對超額完成或未達(dá)標(biāo)進(jìn)行原因分析，總結(jié)預(yù)算管理過程中的優(yōu)秀經(jīng)驗，針對管理環(huán)節(jié)的不足之處提出改善的建議和措施。對于預(yù)算調(diào)整機(jī)制嚴(yán)肅管理，預(yù)算目標(biāo)不調(diào)整。特殊情況下，比如遇到國家在關(guān)房地產(chǎn)政策有大的調(diào)整、市場環(huán)境急劇變化、企業(yè)自身資源變化等，預(yù)算管理委員會聯(lián)合各部門可根據(jù)情況適度改變預(yù)算指標(biāo)或執(zhí)行方式。通過以上差異原因分析、特殊調(diào)整機(jī)制等，總結(jié)經(jīng)驗，結(jié)合滾動預(yù)算模式，適當(dāng)調(diào)整預(yù)算計劃和當(dāng)期預(yù)算指標(biāo)，綜合優(yōu)化改進(jìn)預(yù)算管理程序。

（7）預(yù)算指標(biāo)考核與業(yè)績崗位激勵。企業(yè)的預(yù)算考核機(jī)制與差異分析結(jié)果緊密銜接，考核結(jié)果需要與績效獎懲掛鉤，與崗位工資聯(lián)系。企業(yè)需要做到優(yōu)獎劣懲，使考核機(jī)制與激勵機(jī)制相結(jié)合，提升預(yù)算管理的地位，幫助預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)，幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)循序漸進(jìn)達(dá)成。企業(yè)建立考核指標(biāo)體系，主要考核指標(biāo)有：成本總額和階段成本、管理費用、人均管理費、銷售計劃完成率、銷售回款率、銷售費用率、利潤計劃完成率等。

3.加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的管理工具職能

（1）對現(xiàn)金流量表預(yù)算開展分析?，F(xiàn)金流對房地產(chǎn)項目至關(guān)重要，不管項目是否有很好的盈利前景，如果開發(fā)過程中資金鏈斷裂會使項目陷入困境，甚至影響企業(yè)生存。對現(xiàn)金的管理應(yīng)重點關(guān)注兩大點：安全性和流動性，現(xiàn)金流短缺和現(xiàn)金流剩余等。預(yù)計現(xiàn)金流量表不僅是一系列資金的呈現(xiàn)，還反映企業(yè)運用資金的方方面面。

（2）對利潤表預(yù)算開展分析。潤表預(yù)算分析主要放在盈利能力方面，主要依據(jù)利潤表的凈利潤率、投資回報率、收入增長率真、支出收入比等。利潤表預(yù)算是眾多業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合具體結(jié)果，直觀反映項目經(jīng)營成果。分析過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)波動變大，需立即調(diào)查，并采取措施以保證盈利能力。項目整體財務(wù)預(yù)算不可或缺。預(yù)算管理具體操作立足于預(yù)算周期，而項目整體財務(wù)預(yù)算是將各整體業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算整合，其預(yù)算結(jié)果更接近項目預(yù)算管理目標(biāo)。對項目有著導(dǎo)向性作用。

五、結(jié)束語

本文結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點和A 企業(yè)實際經(jīng)營情況，在文中闡述了全面預(yù)算管理的意義和管理要點，具體分析了A 企業(yè)預(yù)算管理工作中存在的問題，最后針對A 企業(yè)的具體情況，提出了幾點提升工作質(zhì)量的對策，為其設(shè)計了執(zhí)行預(yù)算管理工作的實用程序。實現(xiàn)全面預(yù)算管理全面性，必須明確全局觀、全員參與、全過程、全周期、全系統(tǒng)等全方位的綜合管理。利用全面預(yù)算管理的前瞻性、科學(xué)性對企業(yè)進(jìn)行有效管理，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、項目預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，因此企業(yè)需要加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的應(yīng)用。