朱自民 寧夏職業(yè)技術(shù)學(xué)院

學(xué)界對營銷渠道管理的研究由來已久，從最早的生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)建立的營銷渠道即零級渠道(如安利、戴爾、雅芳等)，到生產(chǎn)企業(yè)通過中間商進行產(chǎn)品銷售，一直到零售終端掌握渠道主動權(quán)。這些對營銷渠道管理的研究主要集中在渠道治理、渠道沖突、渠道支配、渠道控制等方面。在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，營銷手段和營銷渠道已發(fā)生重大變化，產(chǎn)品從生產(chǎn)者到消費者所經(jīng)過的路徑形式更加多樣化，除了傳統(tǒng)的營銷渠道(生產(chǎn)商—批發(fā)商—零售商—消費者)外，出現(xiàn)了諸如電子商務(wù)下的B2B、B2C、C2C、微信營銷、直播帶貨等新的渠道模式。渠道模式的變化必將帶來管理方式的改變。本文將在簡要回顧有關(guān)渠道管理研究的基礎(chǔ)上，分析新渠道模式下、渠道結(jié)構(gòu)的變化、渠道管理出現(xiàn)的新問題，以及與傳統(tǒng)渠道管理不同的解決方法，以期為企業(yè)進行渠道管理時提供理論依據(jù)。

一、營銷渠道與渠道管理

(一)營銷渠道

美國市場營銷學(xué)家菲利普·科特勒認為：“營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。由此可以看出，營銷渠道是由中介機構(gòu)組成，這些中介機構(gòu)有的承擔商品交易的任務(wù)，或者擁有商品所有權(quán)，或者不擁有商品所有權(quán)；有的承擔輔助任務(wù)，如物流、廣告、倉儲、金融等。所以廣義的營銷渠道成員除了生產(chǎn)商和中間商外，還包括物流公司、廣告公司、銀行、倉儲公司。

(二)營銷渠道管理

從管理學(xué)的角度講，渠道管理是某個渠道成員通過協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他渠道成員的工作，從而實現(xiàn)其分銷目標的過程。渠道成員分屬不同的組織，誰有誰的目標，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自己的目標而聯(lián)系起來，形成了一個相對穩(wěn)定的超組織結(jié)構(gòu)形式，但是渠道還需有共同目標，這個共同目標就是完成商品由生產(chǎn)者向消費者的轉(zhuǎn)移，共同目標由渠道中的主導(dǎo)者來統(tǒng)一。雖然渠道管理是組織間的管理，或者說是跨組織的管理，但我們可以把它看成一個大組織，這樣它既有單個組織的特點，和組織內(nèi)部管理有較多相似之處，可以運用組織管理的相關(guān)理論來解決組織間的管理問題。同時又有跨組織的特點，和組織內(nèi)部管理有不同之處，可以采用跨組織的管理方法解決問題。

二、營銷渠道沖突

(一)渠道沖突的涵義

營銷渠道沖突是當渠道主導(dǎo)者感覺其他渠道成員對自己關(guān)心的事情已經(jīng)產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時發(fā)生的一個過程。渠道成員會存在各種沖突，如渠道成員目標不一致、對事實的解讀存在分歧、對渠道成員行為預(yù)期不一致。事實上不是所有渠道沖突都對渠道績效和目標帶來不良影響，有些渠道沖突是良性沖突，能夠支持渠道目標和提高渠道績效，是具有建設(shè)性的沖突。比如，渠道成員之間關(guān)于提高渠道效率方法的爭論。有些渠道沖突是惡性沖突或破壞性沖突，它可以妨礙渠道的績效。但是所有形式的渠道沖突(甚至包括良性沖突)似乎都會降低渠道成員的滿意度和彼此之間的信任。

(二)渠道沖突類型

為了更深入地理解渠道沖突，一種方法就是找出渠道沖突中的分歧，或者搞清楚沖突是關(guān)于什么的：是對目標產(chǎn)生了分歧、和別人相處不好還是為了尋找最好的解決方法？如果沖突是涉及渠道成員間人和人之間的關(guān)系，這種沖突是關(guān)系沖突。如果沖突與渠道成員的工作內(nèi)容和目標有關(guān)，這種沖突是任務(wù)沖突。如果沖突與渠道成員完成工作的方式有關(guān)，這種沖突便是程序沖突。

關(guān)系沖突在工作中是惡性的，因為關(guān)系沖突中，渠道主導(dǎo)者與成員以及成員與成員間的敵意、矛盾與摩擦?xí)觿〕蓡T之間差異，削弱相互理解，妨礙成員完成任務(wù)。渠道雖然是由功能相互補充的一個個獨立的渠道成員構(gòu)成的，但渠道成員之間的關(guān)系還是由它們內(nèi)部的個體來對接和維系，不同成員間個體的關(guān)系決定了成員間的關(guān)系，如A成員的高層管理人員和B成員的高層管理人員，A成員的基層管理人員和B成員的基層管理人員。當個體之間相處融洽時，成員之間的關(guān)系也變得融合。

任務(wù)沖突對渠道績效有利還是無利要根據(jù)具體情境來看，一個因素是沖突發(fā)生在高層還是低層。渠道成員高層管理人員之間的任務(wù)沖突與他們的績效呈正相關(guān)，成員低層管理人員之間的任務(wù)沖突和渠道績效呈負相關(guān)。另一個因素是任務(wù)沖突發(fā)生時其他沖突有沒有同時發(fā)生。如果渠道中任務(wù)沖突和關(guān)系沖突一起發(fā)生，任務(wù)沖突更有可能會是消極的；但如果任務(wù)沖突單獨發(fā)生，則更有可能會是積極的。另外，任務(wù)沖突是有利還是無利，和沖突的強度有關(guān)，如果渠道中任務(wù)沖突水平很低，渠道成員并沒有真正地投入或者去解決重要的問題；如果任務(wù)沖突水平過高，斗爭就會惡化為關(guān)系沖突，最后可能會演變?yōu)閻盒詻_突。因此，適中的任務(wù)沖突可能是最理想的。

程序沖突和渠道成員承擔的角色和成員間的授權(quán)有關(guān)，與角色相關(guān)的沖突會使一些渠道成員感到被邊緣化，與授權(quán)有關(guān)的沖突表現(xiàn)為一些渠道成員推脫責任。因此，程序沖突可能會變得高度個人化，很快發(fā)展為關(guān)系沖突。

(三)渠道沖突管理

渠道成員發(fā)生沖突時，不同成員對待和解決沖突的方法不一樣，不同的解決方法會帶來不同的結(jié)果。如果沖突一方尋求自我利益的滿足，而不考慮另一方的影響時，這就是競爭的方式。競爭的結(jié)果或者一方受到損失，或者雙方都受損失。如果渠道一方意識到?jīng)_突的存在，但希望退出而忽略沖突，就是回避的方法。

回避的結(jié)果可能會使沖突消失，但最大可能會積累和發(fā)展新的沖突。如果沖突雙方愿意合理化沖突目標，并接受一種雙方都無法完全滿意的解決方案就是折中。折中的結(jié)果是雙方都用小損失換得大利益。如果渠道各方均希望充分滿足自己的利益，而且能找到一個能夠使各方的目標都充分實現(xiàn)的雙贏方案，這個方案就是合作。合作的結(jié)果是各方共同受益。從以上四種渠道沖突管理策略中可以看出，開放和合作可以提高渠道總體績效，而回避和競爭則可能會降低渠道績效。

解決沖突的策略

三、營銷渠道的變化

(一)營銷渠道發(fā)展歷程

國內(nèi)營銷渠道的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個階段：第一階段，1984年至1992年，這個時候制造業(yè)開始發(fā)展，物質(zhì)逐漸豐富，營銷開始出現(xiàn)，有些企業(yè)通過自己的銷售人員向顧客銷售產(chǎn)品，也就直接渠道。有些生產(chǎn)企業(yè)模仿西方國家的企業(yè)，尋找各級代理，省代、市代、縣代，企業(yè)通過層層分銷，把產(chǎn)品送到千家萬戶，這就是多渠道分發(fā)。第二階段，1992年至1999年，全國各地涌現(xiàn)出各種批發(fā)市場，以義烏小商品城為代表。再到后來，連鎖超市這種更為直接面向客戶的零售企業(yè)出現(xiàn)了，國美蘇寧就是其中的代表，營銷渠道大大簡化。第三階段，1999年至今，因為信技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，產(chǎn)生了以淘寶、天貓、京東為代表的電商企業(yè)，以及微信營銷、網(wǎng)絡(luò)直播帶貨等營銷手段，這些新的商業(yè)模式省去了中間渠道環(huán)節(jié)，讓企業(yè)直接面對消費者。西方發(fā)達國家營銷渠道的發(fā)展前兩個階段比國內(nèi)的時間要早，第三個階段和國內(nèi)基本同步。

(二)信息技術(shù)帶來的渠道變化

通過回顧營銷渠道的發(fā)展歷程，可以看出渠道結(jié)構(gòu)在渠道的演進過程中也在不斷變化中?？傮w上來說，渠道結(jié)構(gòu)是這樣變化的：寬度是先由窄到寬，再由寬到窄；長度是先由短到長，再由長到短，也就是說現(xiàn)在的渠道相較九十年代趨于扁平化。渠道結(jié)構(gòu)只所以出現(xiàn)以上變化，最主要原因是因為信息技術(shù)的發(fā)展改變了人們的溝通方式，讓人們獲取信息和傳遞信息變得更為容易和快捷。這是比較容易理解的。例如，在信息手段落后的年代，如果A是一級批發(fā)商，他掌握了上游B生產(chǎn)企業(yè)的信息，同時他又掌握了下游二級批發(fā)商C的信息，而C沒有B的信息，那么，如果C想要和B進行交易，他為了獲得B的信息要付出高于和A的交易成本，所以B為了節(jié)約成本會選擇直接和A交易，這樣渠道就會很長。

近年來，隨著通信技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，電子商務(wù)營銷、微信社群營銷、網(wǎng)絡(luò)直播帶貨等新的商業(yè)模式應(yīng)用而生。這些新的商業(yè)模式突破了時空限制，把全球不同國家、不同地區(qū)、不同企業(yè)連接起來，實現(xiàn)了即時溝通和無障礙交流。這對營銷渠道產(chǎn)生了極大的影響，使得渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，渠道變得更短，生產(chǎn)企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺進行直銷。渠道變短的結(jié)果是加快了商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，加快了商品實務(wù)的流轉(zhuǎn)，加快了上游企業(yè)向下游客戶進行推廣和宣傳的速度，加快了下游客戶向上游商家進行商品信息獲取的速度，改變了支付方式。這些變化對渠道成員間的關(guān)系也有很大影響，商業(yè)信息的易獲得，渠道類型的豐富使得渠道成員間的依賴關(guān)系變得越來越小。西方渠道行為理論認為，渠道權(quán)力來源于依賴。當渠道成員間的依賴關(guān)系降低時，渠道權(quán)力就會變?nèi)酰@意味著渠道主導(dǎo)者不能依靠渠道權(quán)力來解決渠道沖突，不能依靠渠道權(quán)力來進行渠道控制。

四、營銷渠道合作

在前面的論述中已經(jīng)明確，渠道發(fā)生沖突時可以有多種管理方式，大量研究結(jié)果表明渠道合作是最好的渠道沖突管理方式。渠道合作可以使成員認同整體目標，可以強調(diào)渠道多方的共同利益，可以使渠道成員協(xié)調(diào)運作，最終帶來的是渠道整體的效率得到提高。渠道成員只有通過加強合作，才能提高渠道業(yè)績。那么什么是渠道合作，有學(xué)者認為，渠道合作是渠道成員為了共同及各自的目標而采取的共同且互利性的行動和意愿。

舉例說明，一個廠商花了100萬元做廣告，做完廣告后發(fā)現(xiàn)他們的銷售額比做廣告前增加了80萬元，收益小于費用，后期廠商就不再做廣告?？墒且驗樽隽藦V告，他的經(jīng)銷商的銷售額增加了40萬元，零售商的銷售額增加了40萬元。從整個渠道來說收益增加了60萬元，廣告投入是成功的，所以渠道成員需要聯(lián)合起來才能提高渠道整體效益。因此，只有渠道成員有一個整體目標，相互合作時才能1+1大于2，就像上面的例子80+40+40＞100。同樣在客戶服務(wù)、營業(yè)推廣、產(chǎn)品定價、產(chǎn)品設(shè)計等方面都需要渠道成員之間合作。

在過去很長一段時間，渠道中的兩個主要角色生產(chǎn)商和零售商一直在進行控制和反控制。早期商品經(jīng)濟不發(fā)達的時候，生產(chǎn)商控制著整個渠道，因為生產(chǎn)商研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，下游流通企業(yè)只有從渠道中得到產(chǎn)品才能進行銷售。到后來流通業(yè)快速發(fā)展，渠道終端零售商逐漸成為渠道的主導(dǎo)者。不管是生產(chǎn)商主導(dǎo)還是零售商主導(dǎo)，為了獲得最大經(jīng)濟利益，渠道主導(dǎo)者想方設(shè)法去支配、控制其他成員，結(jié)果產(chǎn)生很多問題。比如一些零售商通過加長賬期、提高入場費、提高返點率等手段來壓榨上級批發(fā)商。

渠道合作可以開展的形式有信息共享，聯(lián)合促銷，聯(lián)合貯運、聯(lián)合培訓(xùn)等。信息共享就是制造商、批發(fā)商和零售商通過互聯(lián)網(wǎng)進行信息交換。比如，有些零售商用ERP系統(tǒng)和批發(fā)商進行對接；聯(lián)合促銷是由生產(chǎn)商與零售商或批發(fā)商與零售商合作開展促銷活動，如合作進行營業(yè)推廣，合作進行廣告宣傳；聯(lián)合貯運是由生產(chǎn)商與中間商聯(lián)合建設(shè)或租用倉庫或配送中心，共同加入JIT系統(tǒng)，利用QR和ECR來快速響應(yīng)客戶；聯(lián)合培訓(xùn)主要是批發(fā)商和零售商加入生產(chǎn)商的銷售培訓(xùn)和產(chǎn)品項目培訓(xùn)。

五、結(jié)語

本文就渠道沖突和渠道合作進行了討論，得出以下幾個主要論點：

第一，每個渠道成員都有自己的目標，渠道還有共同目標。因此，可以把它看成一個大組織，這樣它既有單個組織的特點，和組織內(nèi)部管理有較多相似之處，可以運用組織管理的相關(guān)理論來解決組織間的管理問題。

第二，隨著通信技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，使得渠道成員間的關(guān)系發(fā)生了變化，商業(yè)信息的易獲得，渠道類型的豐富使得渠道成員間的依賴關(guān)系變得越來越小，渠道權(quán)力就會變?nèi)?，這意味著渠道主導(dǎo)者不能依靠渠道權(quán)力來解決渠道沖突。

第三，渠道合作可以使成員認同整體目標，可以強調(diào)渠道多方的共同利益，可以使渠道成員協(xié)調(diào)運作，最終帶來的是渠道整體的效率得到提高。渠道成員只有通過加強合作，才能提高渠道業(yè)績。