葉夢宇

0 引言

2017 年以來，隨著國家不斷推行全過程工程咨詢服務(wù)，全國諸多項目采用全過程工程咨詢服務(wù)模式。在具體的實踐中出現(xiàn)項目服務(wù)單位的集成服務(wù)能力不足、參建主體組織間溝通質(zhì)量不佳、全生命周期各階段碎片化、信息共享質(zhì)量低等問題，常導(dǎo)致項目建設(shè)管理達(dá)不到預(yù)期效果。在中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)絡(luò)出版總庫知網(wǎng)以“全過程工程咨詢”為主題詞檢索期刊文獻(xiàn)，文獻(xiàn)數(shù)量為1 962 篇。去除數(shù)據(jù)信息不全及不相關(guān)的研究論文，最終獲取“全過程工程咨詢服務(wù)”相關(guān)期刊文章共計1 714 篇。例如蒲天一等基于全過程工程咨詢的數(shù)字化應(yīng)用研究，以某學(xué)校項目為例，主要是BIM、DPM、Io T 三方面的數(shù)字化應(yīng)用。柴恩海等以某項目管理公司為例，主要研究基于全過程工程咨詢服務(wù)推行背景下，監(jiān)理企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。辛偉以生態(tài)項目為例，主要研究全過程工程咨詢服務(wù)中設(shè)計管理。根據(jù)以上的文獻(xiàn)分析，全過程工程咨詢服務(wù)的研究方向主要側(cè)重在全過程工程造價控制、政策解讀、服務(wù)取費模式、監(jiān)理、設(shè)計等相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)型或資源整合等方面。在全過程工程咨詢服務(wù)背景下，以高?；椖繛槔M(jìn)行實踐性研究偏少。本文從項目啟動及策劃階段、設(shè)計階段、招標(biāo)采購階段、施工及試運行階段的時間維度對項目的具體困難進(jìn)行分析，并歸納信息、目標(biāo)、組織、過程子系統(tǒng)，針對各子系統(tǒng)提出相關(guān)提升策略及建議，為全過程工程咨詢服務(wù)項目實踐性研究拓寬思路，也給同類項目具體實施提供一定的借鑒及參考。

1 全過程工程咨詢服務(wù)的相關(guān)概念

1.1 全過程工程咨詢服務(wù)含義

全過程工程咨詢服務(wù)是以項目（業(yè)主）需求為治理導(dǎo)向，以信息技術(shù)為治理手段，以協(xié)調(diào)、整合、責(zé)任為治理機制，對諸多碎片問題進(jìn)行有機協(xié)調(diào)與整合，為項目（業(yè)主）提供集成化整體型服務(wù)。

1.2 全過程工程咨詢服務(wù)種類

按決策階段和建設(shè)實施階段可劃分為投資決策綜合性咨詢和工程建設(shè)全過程咨詢。全過程工程咨詢服務(wù)按服務(wù)單位類別及數(shù)量可以分為三類。第一類，獨立提供項目建設(shè)全生命周期所需主要服務(wù)的“一體化”全過程工程咨詢方；第二類，現(xiàn)今全過程工程咨詢服務(wù)市場經(jīng)常出現(xiàn)“設(shè)計+監(jiān)理”聯(lián)合體式的全過程工程咨詢方。第三類，由業(yè)主方或者業(yè)主方委托一家咨詢單位負(fù)責(zé)總協(xié)調(diào)，各單位分別承擔(dān)一項或者多項咨詢服務(wù)的部分組合模式的全過程工程咨詢方。

2 全過程咨詢服務(wù)模式的案例簡介

2.1 項目背景

項目由1 棟實訓(xùn)教學(xué)樓及3 棟學(xué)生宿舍樓樓群組成，總建筑面積近50 000m，其中地下建筑面積近4 000m，建筑高度在24～65m，建筑層數(shù)在6～16 層，建設(shè)期為24 個月，總投資近2.5 億元。項目建設(shè)內(nèi)容包括土建工程、結(jié)構(gòu)工程、一般裝飾工程、空調(diào)通風(fēng)工程、消防工程、配套景觀工程、室外總體道路等。

2.2 全過程咨詢服務(wù)范圍

本案例的全過程工程咨詢服務(wù)主要是工程建設(shè)全過程工程咨詢服務(wù)。全過程工程咨詢服務(wù)的范圍包括項目管理、設(shè)計、勘察、監(jiān)理、測繪檢測、節(jié)能評估、社會風(fēng)險穩(wěn)定評價、招標(biāo)代理、工程造價等工程服務(wù)。

2.3 項目全過程咨詢服務(wù)單位選擇

為了項目能夠高效、安全、保證質(zhì)量、節(jié)約投資地完成，解決業(yè)主方的基建管理人員數(shù)量及各專業(yè)種類人才不足等問題，業(yè)主方?jīng)Q定采用“全過程工程咨詢服務(wù)模式”完成項目的實施。業(yè)主方通過公開招標(biāo)，以綜合評標(biāo)法選擇全過程工程咨詢方。最終某設(shè)計單位和監(jiān)理單位的聯(lián)合體成為本項目全過程工程咨詢服務(wù)中標(biāo)單位。

2.4 案例的全過程工程咨詢服務(wù)主體及各主體關(guān)系

案例中全過程工程咨詢服務(wù)主體分為三個，主要為業(yè)主方、全過程工程咨詢方、總承包施工單位。三個主體間關(guān)系如圖1所示。

圖1 全過程工程咨詢服務(wù)項目的三大主體關(guān)系

全過程工程咨詢方為某設(shè)計企業(yè)與監(jiān)理企業(yè)組成的聯(lián)合體，其中設(shè)計企業(yè)是聯(lián)合體的牽頭單位。全過程工程咨詢方在案例項目中委派的主要咨詢?nèi)藛T近30 人，其中各工程服務(wù)專業(yè)負(fù)責(zé)人近20 人。

3 各階段全過程工程咨詢服務(wù)內(nèi)容及存在的主要困難

全過程工程咨詢服務(wù)在項目啟動及策劃階段、設(shè)計階段、招標(biāo)采購階段、施工及試運行階段工作內(nèi)容及存在的主要困難如下：

3.1 項目啟動及策劃階段

（1）工作內(nèi)容：全過程工程咨詢服務(wù)將提供項目總體規(guī)劃、項目必要性及可行性研究等服務(wù)，將業(yè)主方意向及抽象的需求轉(zhuǎn)化成具體化及可行性的建設(shè)方案。成果要求：完成項目建議書暨可行性研究報告，完成專家論證并通過發(fā)展和改革委員會等部門的審批。

（2）存在問題：全過程工程咨詢方計劃性差，總體規(guī)劃能力、統(tǒng)籌能力及前瞻性能力不足。報批的建設(shè)方案建設(shè)期、投資控制等目標(biāo)設(shè)置不合理。

3.2 設(shè)計階段

（1）工作內(nèi)容：主要對項目進(jìn)行詳細(xì)勘察、初步設(shè)計、編制初步設(shè)計概算，將設(shè)計文件深化并細(xì)化形成施工圖等，側(cè)重設(shè)計、勘察工作。成果要求：完成建設(shè)工程規(guī)劃許可證報批、初步設(shè)計及其概算報批、勘察文件及設(shè)計文件的審查。

（2）存在問題：全過程工程咨詢單位無法將業(yè)主需求完整轉(zhuǎn)化為圖紙語言，同時業(yè)主方需求表達(dá)不清；全過程工程咨詢方在前后兩個階段的專業(yè)延伸不足，沒有完成“承上啟下”的效果，無法發(fā)揮全過程咨詢服務(wù)項目“集成化”服務(wù)的優(yōu)勢。

3.3 招標(biāo)采購階段

（1）工作內(nèi)容：施工招標(biāo)控制價編制、工程施工及主要設(shè)備招標(biāo)采購。成果要求：施工招標(biāo)控制價及工程量清單等造價文件符合現(xiàn)行規(guī)范和設(shè)計文件。在不違反政策法規(guī)情況下，項目完成公開招標(biāo)，并簽訂合同。

（2）存在問題：不違反政策法規(guī)前提下，全過程咨詢服務(wù)單位編制招標(biāo)文件，無法主動、積極地將項目建設(shè)目標(biāo)增值最大化及兼顧業(yè)主利益，形成具體條款約定，仍保持固化、傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理思維；全過程工程咨詢方施工現(xiàn)場管理經(jīng)驗不足，事前無法考慮項目施工實際可能存在的風(fēng)險、不確定性或者管理盲區(qū)等。

3.4 施工及試運行階段

（1）工作內(nèi)容：開工前施工許可審批、施工現(xiàn)場監(jiān)理及管理、測繪數(shù)據(jù)交付等。成果要求：項目施工達(dá)到安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等目標(biāo)控制，完成竣工驗收行政報批及不動產(chǎn)權(quán)證等。

（2）存在問題：業(yè)主方、全過程工程咨詢方、總承包方組織間的溝通成本增加；工作流程不清晰，重復(fù)工作增加；組織間信息不對稱，信息傳遞潰減、失真，現(xiàn)場施工控制不佳等。

4 解決策略及建議

全過程工程咨詢服務(wù)項目存在困難及問題可歸為四大類，第一類，信息系統(tǒng)，包括信息傳遞、信息的質(zhì)量；第二類，目標(biāo)系統(tǒng)，包括目標(biāo)設(shè)置及目標(biāo)一致性；第三類，組織系統(tǒng)，包括組織結(jié)構(gòu)、組織間關(guān)系；第四類，過程子系統(tǒng)，包括過程銜接、過程管理等。全過程工程咨詢單位與業(yè)主方從具體的項目實際出發(fā)，從信息、目標(biāo)、組織、過程四個方面提出解決各階段工作難點的策略及建議。

4.1 信息系統(tǒng)

項目管理過程中的信息傳遞形式多樣，全過程工程咨詢方、業(yè)主方、總承包方等組織對信息管理的重視程度各不相同，各組織間交互的信息質(zhì)量、傳遞速度等也各不相同，造成全過程工程咨詢方與業(yè)主方的信息傳遞速率、信息傳遞質(zhì)量等不佳。實訓(xùn)樓及宿舍樓樓群項目在設(shè)計階段就進(jìn)行設(shè)計建模，對各專業(yè)的設(shè)計進(jìn)行碰撞，檢查并優(yōu)化各專業(yè)的設(shè)計。

本項目的全過程工程咨詢方在圖紙審查前對項目的施工圖進(jìn)行設(shè)計碰撞檢查。為了方便將設(shè)計碰撞檢查發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行統(tǒng)一管理，全過程工程咨詢單位對碰撞檢查報告進(jìn)行細(xì)分。問題分為A、B、C、D 四類，A 類主要指建筑結(jié)構(gòu)布置不合理，影響建筑空間使用。例如柱尺寸與建筑不符合，影響管井凈尺寸等；B 類主要指結(jié)構(gòu)預(yù)留孔洞、豎井尺寸與管線沖突；C 類主要指水平管線排布安裝影響建筑凈高，例如由于管線密集排布影響室內(nèi)凈高等。D 類主要指非原則性綜合專業(yè)沖突，錯漏，平、立（剖）、詳圖不匹配。例如結(jié)構(gòu)未按建筑平面圖紙門洞位置留洞，但不影響主要的建筑功能等。

實訓(xùn)教學(xué)樓項目進(jìn)行設(shè)計碰撞檢查54 次，疑似錯誤共計224 個，其中機電專業(yè)與結(jié)構(gòu)專業(yè)碰撞檢查166 個，暖通專業(yè)與電氣專業(yè)碰撞檢查3 個，暖通專業(yè)與給排水專業(yè)碰撞檢查55個；電氣專業(yè)與給排水專業(yè)碰撞檢查20 個。項目設(shè)計碰撞檢查后給設(shè)計團(tuán)隊的建議是對機電主干管進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，存在水管穿梁、穿風(fēng)管問題，水管與電橋架碰撞問題。請各專業(yè)設(shè)計人員根據(jù)報告進(jìn)行優(yōu)化，加快項目后期實施，提前預(yù)判存在問題，事前解決問題。

學(xué)生宿舍樓群項目由學(xué)生宿舍E 樓、學(xué)生宿舍F 樓、學(xué)生宿舍G 樓三棟宿舍樓組成，全過程工程咨詢方進(jìn)行設(shè)計碰撞檢查50 次，疑似錯誤共200 個，其中機電專業(yè)與結(jié)構(gòu)碰撞檢查出的錯誤居多，共計80 個。

由此可見，BIM 在設(shè)計階段應(yīng)用在各專業(yè)設(shè)計碰撞檢查中利于全過程工程咨詢服務(wù)的項目設(shè)計管理。

全過程工程咨詢方與業(yè)主方可在項目全生命周期中協(xié)同搭建統(tǒng)一的信息管理平臺，各參建單位將各種過程性文件、圖紙等信息上傳，信息傳遞更高效，避免各組織信息不對稱及信息在傳遞過程中的失真、缺失、滯后等問題，提高參加建設(shè)各單位的工作效率。信息管理平臺主要功能：BIM 模型管理、參建單位的檔案管理、設(shè)計變更管理、投資管理、質(zhì)量安全管理等模塊功能，甚至可以通過5D 動態(tài)BIM 模型展現(xiàn)施工進(jìn)度、投資情況等。業(yè)主方可以通過手機APP，無需到達(dá)工地現(xiàn)場就可以直觀了解到項目進(jìn)度、投資情況。

4.2 目標(biāo)系統(tǒng)

案例項目的參與主體對項目有自己的利益需求，所以全過程工程咨詢方與業(yè)主方不可避免地產(chǎn)生一些摩擦或者矛盾。為了有效完成項目建設(shè)，首先在項目決策及啟動階段，制定統(tǒng)一的項目目標(biāo)，加強全過程工程咨詢方與業(yè)主方的協(xié)作。其次兼顧細(xì)節(jié)，可在項目設(shè)計階段及招標(biāo)采購階段將總體目標(biāo)細(xì)化為子目標(biāo)，落實到操作層面。最后，在施工階段，全過程工程咨詢方與業(yè)主方根據(jù)子目標(biāo)要求，落實到具體的施工計劃，如期保質(zhì)完成項目建設(shè)。為了統(tǒng)一目標(biāo)及提升目標(biāo)實現(xiàn)度，業(yè)主方與全過程工程咨詢單位在項目實施過程中增加“銷項清單”，及時清理階段性目標(biāo)及子目標(biāo)。同時構(gòu)建全過程工程咨詢服務(wù)專有的工作流程，項目實施過程中遇到事項按既定工作流程執(zhí)行。

4.3 組織系統(tǒng)

4.3.1 組織結(jié)構(gòu)及人才培養(yǎng)

組織結(jié)構(gòu)方面，本項目的全過程工程咨詢單位性質(zhì)是設(shè)計為主，監(jiān)理為輔的聯(lián)合體，設(shè)置專門的全過程工程咨詢事業(yè)部，突破全過程工程咨詢單位內(nèi)部組織壁壘。針對全過程工程咨詢服務(wù)設(shè)置專屬的固定設(shè)計團(tuán)隊，而不是針對項目臨時派任設(shè)計團(tuán)，保證設(shè)計團(tuán)隊能夠用全過程工程咨詢服務(wù)思維服務(wù)業(yè)主。業(yè)主方可以針對全過程工程咨詢服務(wù)的項目設(shè)置建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和業(yè)主代表處，加快項目實施過程的解決問題速度，降低全過程工程咨詢方與業(yè)主方的協(xié)同成本。

人才培養(yǎng)方面，案例中全過程工程咨詢方的牽頭單位是以“設(shè)計”服務(wù)為主導(dǎo)的全過程工程服務(wù)單位。項目全過程中設(shè)計人員的數(shù)量相比其他類型的全過程工程咨詢服務(wù)企業(yè)多，設(shè)計人員的專業(yè)類別較全。但在非設(shè)計階段的其他階段，“以設(shè)計力量”為主導(dǎo)的全過程工程咨詢單位決策咨詢能力和施工階段的行政報批能力、現(xiàn)場管理能力呈現(xiàn)偏弱狀態(tài)，時常未考慮全局，僅考慮設(shè)計效果，直接影響項目實施進(jìn)度或項目管理的績效。無論“設(shè)計”主導(dǎo)還是“監(jiān)理”主導(dǎo)的全過程工程咨詢單位，為了適配“全過程工程咨詢”的服務(wù)理念，組織自身須根據(jù)自己的企業(yè)性質(zhì)，吸納企業(yè)缺乏的“行政報批管理型”能力、“投資控制型”能力等人才。此外，還可在組織內(nèi)部培養(yǎng)相關(guān)復(fù)合型人才，對具有管理潛質(zhì)或者全過程咨詢服務(wù)理念強的設(shè)計人員，通過培訓(xùn)、經(jīng)驗分享等多種方式加強補充項目管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等能力，向“復(fù)合型”的人才方向培養(yǎng)。為了適應(yīng)全過程工程咨詢服務(wù)全面推行的節(jié)奏，加快企業(yè)的轉(zhuǎn)型，適應(yīng)市場。

4.3.2 組織制度

制定全過程工程咨詢服務(wù)項目的獎懲機制，全過程工程咨詢方與業(yè)主方以項目共同利益為重推動項目實施。制定具有全過程工程咨詢管理模式特點和優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)管理制度，例如通過月匯報方式，讓設(shè)計、投資控制等人員針對圖紙會審、清單核對等具體事項進(jìn)行匯報。

4.4 過程系統(tǒng)

要對各個階段銜接邊界進(jìn)行劃分，強調(diào)各階段工作內(nèi)容的延伸以及全過程工程咨詢方各服務(wù)體的專業(yè)融合度。尤其以設(shè)計為主導(dǎo)的全過程工程咨詢方，要加強與項目管理（包括報批報建）及其他工程服務(wù)融合。

5 結(jié)論

對以上的具體實踐案例分析，主要結(jié)論如下：

（1）提升信息子系統(tǒng)，利于全過程工程咨詢服務(wù)項目實施。業(yè)主方應(yīng)組織構(gòu)建信息管理化平臺，要求全過程工程咨詢方、總承包單位加強設(shè)計、施工等各階段的BIM 信息化應(yīng)用等。

（2）提升目標(biāo)子系統(tǒng)，利于全過程工程咨詢服務(wù)項目實施。業(yè)主方與全過程工程咨詢方均應(yīng)以業(yè)主需求為主導(dǎo)對項目的目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，細(xì)化成子目標(biāo)，提升目標(biāo)實現(xiàn)度。

（3）提升組織子系統(tǒng)，利于全過程工程咨詢服務(wù)項目實施。全過程工程咨詢方及業(yè)主方應(yīng)針對全過程工程咨詢模式構(gòu)建針對高?；椖康墓芾碇贫?。對全過程工程咨詢方的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，加強多元化人才的培養(yǎng)，例如設(shè)計企業(yè)側(cè)重項目管理人才培養(yǎng)；監(jiān)理企業(yè)側(cè)重設(shè)計管理人才的培養(yǎng)等。

（4）提升過程子系統(tǒng)，利于全過程工程咨詢服務(wù)項目的實施。全過程工程咨詢服務(wù)項目的各參建方對各階段銜接邊界清晰，同時采取相關(guān)措施提高全過程工程咨詢方在各階段及各專業(yè)過程的融合度。