■ 馬達

近幾年，家電行業(yè)內的價格戰(zhàn)愈演愈烈，使得整個行業(yè)陷入了低價格、低標準、低產(chǎn)品的惡性競爭旋渦，偏離了高質量發(fā)展的軌道。價格戰(zhàn)的主要原因就是商品高度同質化，只有進行產(chǎn)品創(chuàng)新，才可以打破現(xiàn)有僵局，以優(yōu)質的產(chǎn)品力跑贏市場。

從用戶思維出發(fā)進行導向創(chuàng)新

用戶思維在產(chǎn)品設計領域，具備用戶思維至關重要。馬化騰說過，“產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力是把自己變傻瓜”，周鴻偉也提出“一個好的產(chǎn)品經(jīng)理必須是白癡傻瓜狀態(tài)”，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都對用戶特別重視！

長期以來，C公司堅持“市場導向和客戶導向”，這一點本身沒有大的錯誤，但長久以來，它是與公司以OEM為主的生意模式有比較大的關系。在這個過程中，C公司重要的是滿足了OEM客戶的需求，而這些需求并不是來源于消費者的真正需求，與用戶真正需要的還有比較大的差距。

長期的OEM客戶開發(fā)模式，固化了企業(yè)的思維，導致用戶思維不足。

C公司幾乎從未進行過用戶調研、用戶分析，沒有去到用戶家里去理解用戶的痛點、傾聽他們的聲音。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求變化很大，消費者對于產(chǎn)品的要求越來越高，還是按照以前的老方法來開發(fā)產(chǎn)品，是無法真正開發(fā)出滿足用戶需求的產(chǎn)品。

以用戶思維為導向，重點是讓全體工程師積極找到用戶的需求并匹配上產(chǎn)品的痛點，形成新的產(chǎn)品概念。應以自主研發(fā)的產(chǎn)品概念先推行，再慢慢滲透到OEM產(chǎn)品。在同一系列內，會先以量大的爆款產(chǎn)品首先推行，再到高端品。最終對整個產(chǎn)品線進行一次產(chǎn)品概念的導出，同時對產(chǎn)品進行總體梳理，設定不同的價位的產(chǎn)品體系。

積極布局專利強化專業(yè)能力

產(chǎn)品創(chuàng)新的專業(yè)能力不足，其關鍵還是在人的專業(yè)性問題上。

C公司在前期快速發(fā)展過程中引入了大量日本企業(yè)的技術專家進行技術核心平臺的研發(fā)，而對于本土中層骨干技術人員的專業(yè)能力培養(yǎng)不足，可以說自主創(chuàng)新的基礎不夠扎實。由于外籍專家更多的是過往經(jīng)驗的應用，沿用的是過往技術，創(chuàng)新的思維不夠，且核心技術受制于人。

另外C公司前期的發(fā)展策略是規(guī)模導向，通過大規(guī)模生產(chǎn)和銷售來獲得價值鏈的利潤。主要的研發(fā)內容都是以滿足OEM客戶的需求為主，大量開發(fā)工作都在模仿市場上既有產(chǎn)品，開發(fā)任務量很大，開發(fā)技術人員忙于應付現(xiàn)有訂單式的產(chǎn)品開發(fā)，主要是一些基本平臺、外觀派生、區(qū)域性匹配等項目的快速開發(fā)，缺乏對新技術、新工藝、新方法的研究，對于技術創(chuàng)新方面的人、財、物等投入嚴重不足。

專業(yè)能力的不足還體現(xiàn)在跨專業(yè)的能力以及綜合性能力的不足。

研發(fā)工程師往往只是聚焦在某一個專業(yè)上。比如結構工程師，他的專業(yè)能力體現(xiàn)主要是機械畫圖能力，他們主要只是熟悉AUTOCAD、PROE、UG等二維、三維專業(yè)軟件的使用，對此以外的相關專業(yè)不熟悉，也缺乏自我學習，比如可靠性專業(yè)能力、仿真專業(yè)能力、模具專業(yè)能力、材料專業(yè)等方面的能力不足，而這些跨專業(yè)及綜合能力對于提升產(chǎn)品創(chuàng)新水平是相當重要的。

通過專利布局打造一定數(shù)量、保護層級分明、能夠支撐產(chǎn)品核心競爭力的專利護城河，獲得與競爭對手對抗的專利籌碼。對項目開發(fā)過程中的新結構、新功能專利進行申請，以保護技術方案不受他人抄襲，同時，協(xié)助各產(chǎn)品組朝各自的核心競爭力方向進行專利布局。

多維度發(fā)力不斷推動產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品創(chuàng)新具體怎么做？

需要通過項目的來源、描述及分析，提出大量的創(chuàng)意，然后對創(chuàng)意進行篩選，形成創(chuàng)新設計方案，需要用到因果分析、資源分析、功能分析、物場分析、頭腦風暴等多種項目分析工具，需要兼顧理論性與實踐性。這方面TRIZ是很好的創(chuàng)新方法和工具。但在實地調研中發(fā)現(xiàn)，C公司對于TRIZ創(chuàng)新方法論的學習和應用不夠，只是進行了為數(shù)不多的一些培訓。包括還有對一些精益設計如SandyMuro的方法論、模塊化的方法論、六西格瑪管理、FEMA等工具應用不深入，許多工具的學習應用淺嘗輒止。

創(chuàng)新產(chǎn)品首先要保證產(chǎn)品的穩(wěn)定性。

可靠性的技術創(chuàng)新，是能夠利用技術手段，對產(chǎn)品的可靠性進行研究，保障產(chǎn)品的穩(wěn)定性，主要是通過整機、電控、電器、結構四個模塊來構建可靠性體系。

整機方面主要是通過SKU 精簡、平臺的優(yōu)化、模塊化開發(fā)、BOM篩選以及工藝優(yōu)化，對整機可靠性進行優(yōu)化。

另外，對電控可靠性的技術創(chuàng)新，主要是通過異常分析，對定額及產(chǎn)能等參數(shù)進行糾正，并形成閉環(huán)管理，拉通供應商實現(xiàn)產(chǎn)品可靠性提升。

再者，對電器可靠性的提升，實施模組化采購，提升供方的自制能力。

最后，對結構件可靠性，主要是通過頭腦風暴進行技術革新，利用新材料及新技術、新工藝進行拉通，并對零部件進行選型。綜合以上的手段，確保產(chǎn)品的可靠性。

推動協(xié)同開發(fā)。

這條產(chǎn)品創(chuàng)新路徑是通過對開發(fā)部與公司外部資源協(xié)同，以支撐創(chuàng)新體系，提高開發(fā)效率，提升專業(yè)技能，加強對技術創(chuàng)新方向的了解，協(xié)同供應商參與前端開發(fā)。組織優(yōu)秀供應商進行專項技術培訓與交流，提升工程師專業(yè)技術能力，組織先行技術推介會，開展供應商技術交流與現(xiàn)場學習，加強對前瞻性技術發(fā)展方向的了解。

不斷推進實現(xiàn)成本領先。

對于一個制造型企業(yè)來說，成本的控制是一個永遠的話題，這里的成本領先表達的不是成本的無限削減，而是在固定成本下實現(xiàn)最優(yōu)的效果。

由于產(chǎn)品具有共通性，因此應在不同層級的產(chǎn)品中選取機型進行研究，例如可通過打造產(chǎn)品爆款的方式進行成本的控制。產(chǎn)品爆款的打造將會分兩個階段，整機的爆款，對產(chǎn)品進行部件的拆分，對每一個部件的必要性及其合理性進行研究，導出很多的項目，再根據(jù)項目的重要緊急進行分類設定項目的主次。

在技術降本方面，可利用頭腦風暴的方法，積極研發(fā)降本項目的方案，再匹配先行研究的結果，是否能用新材料、新工藝以及新標準進行實現(xiàn)?；蛘?，對零件的來源進行研究，尋找更好的來源進行替代，例如將進口零部件國產(chǎn)化。最后，利用型號替代，利用新平臺、新型號替代老型號，最終實現(xiàn)成本降低、品質提升。

優(yōu)化交付環(huán)節(jié)。

隨著產(chǎn)品創(chuàng)新體系的不斷優(yōu)化，C公司應通過流程效率提升、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短等來實現(xiàn)產(chǎn)品的快速交付。

首先，對于流程效率優(yōu)化，應對核心的流程進行梳理，并固化到現(xiàn)有運營系統(tǒng)上去。流程的梳理過程中應與各個部門做充分溝通，并對節(jié)點的有效性進行考慮，對失效的節(jié)點重新定立規(guī)則，確保其可靠性。

另外，將交付件流程進行優(yōu)化，對一些不必要的數(shù)據(jù)、記錄應刪掉，并借助新的流程系統(tǒng)，使交付件流程更加簡單。

創(chuàng)新激勵機制加速研發(fā)創(chuàng)新

OEM客戶產(chǎn)品的開發(fā)一直以來都是C公司開發(fā)的重點，開發(fā)部的開發(fā)資源有80%都投放在這些外銷產(chǎn)品的開發(fā)上。而激勵機制也是同樣聚焦在產(chǎn)生OEM的開發(fā)項目上，可以說客戶定制的項目開發(fā)完成多，相應的項目激勵也會得到多，在前期甚至出現(xiàn)了工程師搶項目的情況，在這樣的考核體制下，會導致工程師過分關注短期業(yè)績，忽略長期的效率提高和企業(yè)技術創(chuàng)新的長遠發(fā)展。

簡單點說，工程師更加愿意做短、平、快的項目，這樣收入來得快；而對于一些創(chuàng)新性的研究和項目，需要的時間長、投入資源多、失敗的可能性也比較大，因此在這樣的機制下，工程師們不愿意承擔技術創(chuàng)新的項目研發(fā)。

配合技術創(chuàng)新項目的開展，C公司需設立一筆數(shù)額不菲的轉型項目獎金，由項目管理團隊組織相關的專家對項目開展的難度及效益進行評價，給予立項資格和項目等級（A、B、C三類），并對項目的指標、關鍵節(jié)點的輸出進行確定，這些項目均是匹配了現(xiàn)有產(chǎn)品的痛點或者是承接先行研究技術的落地。

最后，由財務根據(jù)其制定的規(guī)則，對項目實施收益核算，以匹配項目的獎金。

公司項目評審組會根據(jù)項目的難度，項目的創(chuàng)新度及其對公司的整體的貢獻，包括一些隱形收益，進行評分。根據(jù)獎金的數(shù)額，先將80%激勵發(fā)放，剩余的20%會根據(jù)產(chǎn)品上市后3個月的市場銷售數(shù)據(jù)及質量表現(xiàn)情況進行發(fā)放。

此外，在項目過程中公司營運部對項目開展的階段性成果進行點檢，確保項目按進度實施，在此過程中，對推進優(yōu)秀項目進行激勵，以確保項目進度正常。

通過組織文化保障創(chuàng)新效果，同時注重人才發(fā)展，確保產(chǎn)品創(chuàng)新在企業(yè)產(chǎn)研階段形成良性體系。

例如，營造“以人為本、鼓勵創(chuàng)新、強化執(zhí)行”的文化氛圍。

第一，實施組織變革，創(chuàng)新小組細胞式辦公，圍繞項目開展；開發(fā)工程師實施輪崗，并匹配評價制度及激勵制度；堅決推行產(chǎn)品經(jīng)理制。

第二，文化建設，使工程師們有榮譽感，有集體約束感；實施彈性打卡，隨地辦公；開展各項文化活動，活躍氛圍，并在活動中嵌入一些創(chuàng)意碰撞，角色轉換，使工程師感受更多的靈感。

第三，創(chuàng)新活動的開展，開展創(chuàng)新容錯機制，建立創(chuàng)意工作坊；創(chuàng)意挖掘及轉化，對內部創(chuàng)新提案進行評比，并予以資源的傾斜，創(chuàng)新基金的設立應大于10萬/年。

人才發(fā)展主要是通過兩方面進行，一方面是對現(xiàn)有人員做盤點，填補空缺，一方面是對現(xiàn)有人員的能力的提升，匹配對應的激勵制度。

例如，結合產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)劃，對現(xiàn)有研發(fā)人員做盤點，這個盤點不是簡單的看缺多少人，而是基于整個公司未來5年甚至10年的發(fā)展需求，設定相關崗位后，再匹配人員，并且將這些人員未來的發(fā)展途徑也要進行確定。

另外，對現(xiàn)有人員的技能情況進行盤點，并根據(jù)個人意向及發(fā)展需求，匹配對應的培訓課程及繼續(xù)學習的機會；與此同時，實施輪崗，考察研發(fā)人員的更多可能性。

創(chuàng)新力是企業(yè)、行業(yè)發(fā)展的動力，產(chǎn)品創(chuàng)新是發(fā)展的戰(zhàn)略高度，不斷的實踐、優(yōu)化、沉淀，形成新的競爭能力，方能適應市場的快速變化。