☉徐菁菁

100多年前，美國工程師弗雷德里克·泰羅在福特汽車廠尋找到一種高效的生產(chǎn)組織模式：他把福特T型車的生產(chǎn)過程分解為84個(gè)步驟，將底盤配裝時(shí)間從12小時(shí)30分鐘減少到2小時(shí)40分鐘。這種被稱作“泰羅制”的方法之所以有效，是因?yàn)樗鸭夹g(shù)與勞動過程相分離，將生產(chǎn)程序簡單化、機(jī)械化。工人使用機(jī)器僅需要進(jìn)行簡單的體力勞動。同時(shí)，它把概念與執(zhí)行相分離，把一切有可能用腦的操作都從車間里轉(zhuǎn)移出去，集中在計(jì)劃或設(shè)計(jì)部門，工人只需得到如何操作的簡單指令并不假思索地照章執(zhí)行即可。

過去人們把在工廠“流水線”上工作的工人視作“螺絲釘”，認(rèn)為辦公室白領(lǐng)接受過更高等的教育，從事以智力活動為主的勞動，創(chuàng)造特殊的個(gè)人價(jià)值。但事實(shí)上，今天，在城市高樓大廈中的無數(shù)格子間里，白領(lǐng)們同樣普遍感到自己也處在一條看不見的流水線上。美國人類學(xué)家大衛(wèi)·格雷伯說，這條流水線是由上傳無數(shù)文件、填無數(shù)表格和寫無數(shù)沒人看的報(bào)告組成的“工作流程”。

白領(lǐng)工作的“螺絲釘”化從某種意義上說是勞動分工細(xì)化的必然。龐大的組織為了保證高效運(yùn)營，都會把崗位職能做非常細(xì)致的劃分，一則提高勞動效率，二則應(yīng)對可能的人員流動——如果某個(gè)崗位出現(xiàn)人員離職的情況，可以很快找到一個(gè)替代者填補(bǔ)，繼續(xù)保持組織運(yùn)行。在企業(yè)中，創(chuàng)造性崗位普遍是稀缺的，除了技術(shù)專家、管理專家，絕大多數(shù)的白領(lǐng)崗位需要的技能價(jià)值并不高。它們處于生產(chǎn)的中間環(huán)節(jié)，不直接創(chuàng)造利潤，也不掌握資源，這更加會讓從業(yè)者產(chǎn)生一種螺絲釘式的低價(jià)值感。

在中國，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)見證了白領(lǐng)“螺絲釘”化的典型過程。在早期的精英互聯(lián)網(wǎng)里，員工是知識工人，企業(yè)組織難以通過傳統(tǒng)機(jī)器大生產(chǎn)“去技術(shù)化”“設(shè)計(jì)與執(zhí)行相分離”的方式進(jìn)行勞動控制。因此，那個(gè)年代的互聯(lián)網(wǎng)公司推崇工程師文化，建構(gòu)了令外界艷羨的扁平化的組織結(jié)構(gòu)和民主化的組織決策機(jī)制。2011年以后，中國的IT程序員開始戲稱自己為“碼農(nóng)”。這個(gè)稱呼透露出了生產(chǎn)組織方式和企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的變化。

在流量爭奪時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的生產(chǎn)方式變了。利潤不再取決于技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)模式變得更為重要。從前，互聯(lián)網(wǎng)公司主要采用的是瀑布式開發(fā)方法，產(chǎn)品的開發(fā)過程一般在3到6個(gè)月，包括需求分析、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、測試和發(fā)布等流程階段，最終發(fā)布交付使用的是較為完善的產(chǎn)品架構(gòu)。而在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，為了回應(yīng)“快”的要求，誕生了敏捷開發(fā)。

敏捷開發(fā)的目的是盡快使具備基礎(chǔ)架構(gòu)的產(chǎn)品上線交付使用，再針對用戶的反饋和需求，變更并逐步完善產(chǎn)品和推進(jìn)調(diào)整。為了適應(yīng)快節(jié)奏，工作的環(huán)節(jié)也變得細(xì)化。原來，技術(shù)部門籠統(tǒng)地分為程序員或工程師職位，后來被拆分為前端、研發(fā)、測試、運(yùn)維等職位。產(chǎn)品創(chuàng)意、用戶體驗(yàn)等流程主要由非計(jì)算機(jī)專業(yè)的員工承擔(dān)。一個(gè)程序員這樣描述日常的狀態(tài)：各個(gè)公司都追求頻繁更新，平均每兩個(gè)星期就要進(jìn)行一次局部的、用戶幾乎感覺不到的功能變化。絕大多數(shù)時(shí)間，大家各自守在自己的工位上，“嚴(yán)肅、沉默”。同組人在工作時(shí)的必要交流很少，每個(gè)程序員會被分配到一個(gè)需要實(shí)現(xiàn)的具體需求，除了在周期首尾和產(chǎn)品經(jīng)理溝通，平時(shí)就是獨(dú)自埋頭苦干。

在互聯(lián)網(wǎng)大廠非程序員崗位工作的A先生告訴我，公司講求效率，幾乎每個(gè)工作環(huán)節(jié)都用算法擬定了“可復(fù)用”的模式。比如產(chǎn)品的市場推廣，本來可以是一個(gè)很有創(chuàng)造性、需要個(gè)性化的工作，但在算法的統(tǒng)籌下，怎么去投放、怎么去用媒介、怎么去采買、怎么去做社交媒體，一切都成了規(guī)定動作?！爸贫ㄋ惴ǖ娜耸呛苡袆?chuàng)造性的，執(zhí)行者則不需要。”

對于辦公室里的“螺絲釘”來說，工作的負(fù)面體驗(yàn)除了價(jià)值感的消弭，更令人惶惑的是“用后即棄”的恐懼。

B女士入職某互聯(lián)網(wǎng)大廠后發(fā)現(xiàn)，她所在的部門那一年的離職率是80%。對應(yīng)的，那一年部門所做的業(yè)務(wù)都是前一年還不存在的。C先生大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入某互聯(lián)網(wǎng)大廠，入職的時(shí)候并沒有固定的崗位。他發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)部在不斷合并、改組，改變業(yè)務(wù)方向，自己就像一顆棋子，必須無條件地接受調(diào)遣。所謂“35歲失業(yè)”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，除了個(gè)人沒有足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識，不能主動追求職業(yè)能力的提升，也包含了企業(yè)的人力資源使用態(tài)度——為了追求效率和效益，并不采取“長期主義”戰(zhàn)略。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，薪資的優(yōu)勢、人才供給的充沛使企業(yè)處在優(yōu)勢地位。此時(shí)，“挖人”比“培養(yǎng)人”更經(jīng)濟(jì)。

在這些背景下，一種極端的現(xiàn)象在職場中顯現(xiàn)。以大眾心理健康網(wǎng)站“簡單心理”發(fā)布的《2020大眾心理健康洞察報(bào)告》為例，有1/5的受訪職場人出現(xiàn)了“去人格化”的現(xiàn)象：人只是完成任務(wù)的工具，只注重和工作目標(biāo)有關(guān)的部分，把生活、家庭和人際關(guān)系當(dāng)成沒用的東西摒棄掉。這樣極度功利化的職場氛圍會使人陷入長期壓抑的狀態(tài)。

曾在某互聯(lián)網(wǎng)大廠工作的D先生告訴我，他剛?cè)肼毑痪脮r(shí)，第一次帶領(lǐng)實(shí)習(xí)生，他自然而然地帶著實(shí)習(xí)生在團(tuán)隊(duì)里走了一圈，介紹大家認(rèn)識。不料上司的上司看到了，當(dāng)場責(zé)問D先生的上司，覺得他在做無用功：“你這是在干什么？”

“也許他覺得實(shí)習(xí)生不配吧?！盌先生完全無法理解。在公司里，任何工作必需之外的人際互動都是不必要發(fā)生的。公司的人員流動極快?！拔液蛷耐馄筮^來的同事聊，他們會感慨，在外企，領(lǐng)導(dǎo)會和你聊工作與生活的平衡，還和你講感情聯(lián)結(jié)，想變動你的職位，老板要先和你談一談。我們這里不會。我已經(jīng)換4個(gè)老板了。換老板的第二天，我就會接到轉(zhuǎn)入其他部門的通知?！薄拔覀冮_玩笑，錢和體面，你是沒有辦法同時(shí)擁有的?！庇幸换?，公司人力資源管理人員找D先生談他的工作情況。他提出來，希望以后能在工作中得到更多理解和尊重。人力資源管理人員糾正他：“你應(yīng)該考慮的是升職和加薪。”

他無數(shù)次遇到這樣的事：“前一天你還在和一個(gè)同事談工作，第二天你突然發(fā)現(xiàn)他已從公司內(nèi)部通信軟件里消失，因?yàn)樗o職了。沒有人會提前告訴你，和你告別?！甭?，D先生發(fā)現(xiàn)自己也逐漸學(xué)會了“物化”別人：“不再去留意一個(gè)同事是誰，你只要知道他的崗位和你的有什么關(guān)系就行了?？匆环莺啔v的時(shí)候，不再好奇這個(gè)人，只要知道他可以做這份工作就行了?！?/p>

“問題是我們每天可能工作10～12個(gè)小時(shí)，絕大部分清醒的時(shí)間都是跟同事在一起的。不和他們產(chǎn)生聯(lián)系，這是某種意義上的社會死亡?！?/p>