劉雪鈿

（潮州第一健康醫(yī)療管理有限公司，廣東 潮州 521000）

全面預(yù)算管理是對企業(yè)人財(cái)物進(jìn)行綜合管理，通過先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源的整合及優(yōu)化配置，在生產(chǎn)經(jīng)營以及企業(yè)全面發(fā)展方面為管理層決策提供支持，是針對企業(yè)預(yù)算實(shí)施，集計(jì)劃、控制為一體的系列管理活動(dòng)的總稱。正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所說，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。隨著企業(yè)信息化建設(shè)的推進(jìn)、ERP系統(tǒng)的推廣以及數(shù)據(jù)和信息的高效處理，企業(yè)管理需要更加科學(xué)，同時(shí)也對企業(yè)全面預(yù)算管理提出了更高的要求。

一、全面預(yù)算管理的目的和意義

（一）全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置

企業(yè)擁有的各項(xiàng)資源包括財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源是企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)，只有統(tǒng)一調(diào)配整體資源并進(jìn)行科學(xué)配置，才能提高資源利用率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。實(shí)施全面預(yù)算管理，以部門預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為參考依據(jù)，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，對企業(yè)資源進(jìn)行最優(yōu)化的配置，掌握企業(yè)資金流向，實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)，保證企業(yè)有序、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展。

（二）全面預(yù)算管理有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算管理通過對未來特定期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同生命周期特點(diǎn)，細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃，并通過解讀戰(zhàn)略目標(biāo)加深各部門和員工對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，進(jìn)而調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，提高企業(yè)整體運(yùn)營效率。全面預(yù)算管理能通過調(diào)配企業(yè)資源，監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行過程，并且通過分析執(zhí)行結(jié)果為經(jīng)營活動(dòng)決策提供依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

二、當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境

（一）預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性

1.預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

全面預(yù)算管理將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目標(biāo)，遵循價(jià)值最大化原則，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步分解為部門目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃。然而，目前部分企業(yè)由于戰(zhàn)略目標(biāo)定位模糊或者未有效實(shí)行對管理者績效考核等原因，沒有將年度經(jīng)營目標(biāo)配合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，片面追求短期利潤目標(biāo)，甚至殺雞取卵式地追求短期利益，對企業(yè)發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃；或者將全面預(yù)算管理局限地理解為財(cái)務(wù)預(yù)算，把經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算相分離，相關(guān)資源無法投入到核心業(yè)務(wù)中，導(dǎo)致組織資源的浪費(fèi)，最終導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.預(yù)算編制與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)

全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要方式，只有將任務(wù)目標(biāo)細(xì)分至各部門各崗位當(dāng)中，才能確保企業(yè)目標(biāo)內(nèi)容傳遞到位。當(dāng)前，在預(yù)算編制上主要有兩種情況影響與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合：一是在沒有充分考慮企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段的特點(diǎn)，預(yù)算目標(biāo)制定的既定環(huán)境與企業(yè)實(shí)際情況不相符，使預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)相背離；二是在預(yù)算編制過于機(jī)械化，無法根據(jù)外部環(huán)境如市場、政策變更等因素調(diào)整原有預(yù)算目標(biāo)。因此，確定年度預(yù)算目標(biāo)如果沒有根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境及自身情況，缺乏企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃和全面發(fā)展的意識，將無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的指導(dǎo)作用，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.子公司預(yù)算目標(biāo)的核定不合理

對于集團(tuán)而言，由于集團(tuán)任務(wù)指標(biāo)經(jīng)常作為子公司管理層的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，所以，子公司預(yù)算指標(biāo)的確定需要集團(tuán)與子公司間的協(xié)商。但是，該指標(biāo)的確定經(jīng)常是雙方利益的博弈過程，一是當(dāng)宏觀環(huán)境欠佳時(shí)，集團(tuán)公司與子公司要實(shí)現(xiàn)預(yù)定的預(yù)算目標(biāo)有一定難度，子公司管理者希望通過降低預(yù)算指標(biāo)達(dá)成考核，而集團(tuán)為追逐整體利益反而提高預(yù)算指標(biāo)。二是集團(tuán)通常按照歷史經(jīng)驗(yàn)對子公司下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，過分追求銷售收入和利潤最大化，忽視成本指標(biāo)的科學(xué)性，造成任務(wù)指標(biāo)流于形式，無法達(dá)成。

（二）預(yù)算編制僅有財(cái)務(wù)部門參與，業(yè)務(wù)部門參與度低

企業(yè)沒有獨(dú)立的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，而是單純依靠財(cái)務(wù)部門進(jìn)行全面預(yù)算的編制，缺乏其他業(yè)務(wù)部門的參與。由于缺乏預(yù)算從業(yè)人員和業(yè)務(wù)部門的參加，財(cái)務(wù)部門只能基于往年的預(yù)算數(shù)據(jù)，結(jié)合財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)按照以往的預(yù)算變動(dòng)總結(jié)的規(guī)律進(jìn)行估算，而對市場和各業(yè)務(wù)部門資源質(zhì)量以及發(fā)展需求并不充分了解，這樣閉門造車會(huì)使預(yù)算對公司運(yùn)營無法發(fā)揮指導(dǎo)作用，甚至?xí)绊懭骖A(yù)算管理的可行性和指導(dǎo)性。再者，預(yù)算管理僅由財(cái)務(wù)部兼管，缺乏權(quán)力機(jī)構(gòu)的參與，無法有效解決組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中可能遇到的諸多矛盾和問題，造成預(yù)算無法對企業(yè)的運(yùn)營進(jìn)行有效監(jiān)管，影響全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

（三）預(yù)算分析存在滯后性和片面性

隨著市場競爭越來越激烈，預(yù)算管理停留在傳統(tǒng)的利潤報(bào)表分析，以經(jīng)營利潤、收入和現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要數(shù)據(jù)的弊端逐漸體現(xiàn)出來。首先，傳統(tǒng)的預(yù)算主要從相關(guān)賬務(wù)處理系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)發(fā)生后才入賬的，具有嚴(yán)重的滯后性。其次，管理層如果缺乏相關(guān)財(cái)務(wù)知識，無法提取財(cái)務(wù)報(bào)告中的相關(guān)信息，那么脫離報(bào)表數(shù)據(jù)所作出的決策就會(huì)變得沒有針對性，可能延誤生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作，最終影響戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。最后，預(yù)算執(zhí)行單位僅用財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)形成的預(yù)算會(huì)導(dǎo)致管理層片面追求財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)比如安全環(huán)保、市場份額、項(xiàng)目儲備開發(fā)以及社會(huì)貢獻(xiàn)等指標(biāo)，無法通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營生產(chǎn)活動(dòng)的整合和利潤最大化，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）預(yù)算執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力的考核激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)如果沒有建立預(yù)算考核機(jī)制，沒有完成預(yù)算指標(biāo)的監(jiān)督考核評價(jià)工作，或者企業(yè)績效考核制度雖然包含預(yù)算考核，但在執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)位現(xiàn)象，都會(huì)使企業(yè)全面預(yù)算流于形式，難以把預(yù)算考核結(jié)果計(jì)入管理者的績效考核中，無法真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的效力。另外，集團(tuán)企業(yè)對全面預(yù)算指標(biāo)的考核止步于子公司管理層，子公司若無法將預(yù)算指標(biāo)細(xì)分并落實(shí)到各職能部門各崗位中，不能與員工績效考核相掛鉤則無法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，影響全面預(yù)算管理工作的開展。最后，預(yù)算執(zhí)行單位片面追求財(cái)務(wù)指標(biāo)，未將難以量化的非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入考核范疇，對企業(yè)全面、健康、持續(xù)地發(fā)展產(chǎn)生不良影響。

（五）全面預(yù)算管理的信息化水平有待提高

目前，大多數(shù)企業(yè)信息化管理系統(tǒng)僅限于企業(yè)的相對獨(dú)立業(yè)務(wù)模塊，例如供產(chǎn)銷管理和財(cái)務(wù)核算模塊。預(yù)算管理方面的信息化水平仍然比較低，單純依靠報(bào)表編制軟件無法實(shí)現(xiàn)將人財(cái)物與供產(chǎn)銷等系統(tǒng)有機(jī)的結(jié)合，無法實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)并建立自動(dòng)預(yù)警控制功能，無法進(jìn)一步構(gòu)建全面的信息化預(yù)算管理模式。此外，大部分公司還采用傳統(tǒng)EXCEL電子表格進(jìn)行數(shù)據(jù)的記錄、匯總、計(jì)算和分析，人工開展全面預(yù)算管理存在如預(yù)算編制耗時(shí)長、易出錯(cuò)、成本高等局限性，將過多預(yù)算工作的精力消耗在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集計(jì)算上進(jìn)一步導(dǎo)致預(yù)算控制不到位、執(zhí)行結(jié)果分析弱化。預(yù)算編制缺乏各部門的參與和數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，造成預(yù)算編制脫離企業(yè)實(shí)際情況等。預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上是企業(yè)所有部門的管理控制系統(tǒng)，如果失去先進(jìn)的信息系統(tǒng)作為技術(shù)上的支撐，就不能實(shí)現(xiàn)對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。目前，信息系統(tǒng)散亂、管理基礎(chǔ)薄弱、技術(shù)人員水平參差不齊等，都是企業(yè)信息化工作中亟待解決的問題。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策及建議

（一）建立從編制到執(zhí)行的完整的全面預(yù)算管理體系

1.制訂與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合、切實(shí)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，首先，預(yù)算目標(biāo)的確定要找準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)定位，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，充分地調(diào)配各項(xiàng)資源來提高企業(yè)內(nèi)控水平和盈利能力，增強(qiáng)抵御內(nèi)外經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，在制定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，可以利用PEST模型對企業(yè)外部宏觀市場環(huán)境、政策法規(guī)等進(jìn)行分析，進(jìn)一步利用SWOT分析對內(nèi)部資源配置進(jìn)行評估，明確企業(yè)發(fā)展方向，選取符合企業(yè)的總體預(yù)算管理目標(biāo)以及各部門可實(shí)現(xiàn)的分預(yù)算管理目標(biāo)。因此，企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)按照動(dòng)態(tài)的管理模式，關(guān)注環(huán)境的變化和競爭結(jié)構(gòu)的改變，適時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)及內(nèi)容，形成動(dòng)態(tài)的、有生命力的預(yù)算管理系統(tǒng)。

2.完善全面預(yù)算管理的組織體系

全面預(yù)算管理實(shí)行的關(guān)鍵在于建立完善的全面預(yù)算管理組織體系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況建立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定頒布相關(guān)預(yù)算管理制度和協(xié)調(diào)解決預(yù)算從編制到執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大問題等。全面預(yù)算工作委員會(huì)，將管理會(huì)計(jì)從財(cái)務(wù)部門分離出來，參與全面預(yù)算目標(biāo)與政策的擬定和研究工作，解決預(yù)算管理過程中的重大問題，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。全面預(yù)算管理工作細(xì)化至每個(gè)預(yù)算責(zé)任中心，嚴(yán)格執(zhí)行下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，使企業(yè)全員團(tuán)結(jié)共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)而努力。就企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系來看，通過先成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，進(jìn)一步組建全面預(yù)算工作委員會(huì)，最后確定預(yù)算責(zé)任中心，分管結(jié)合負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，確保全面預(yù)算管理的高效運(yùn)作。

3.加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行和控制

第一，細(xì)化預(yù)算執(zhí)行的流程，將梳理出來的預(yù)算執(zhí)行流程明文規(guī)定出來，確保各個(gè)環(huán)節(jié)有章可依。第二，運(yùn)用預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)立監(jiān)控機(jī)制，建立多渠道、多層次、多方式的溝通體系和預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)警，針對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)管和提升預(yù)算執(zhí)行的自覺性。第三，強(qiáng)化預(yù)算調(diào)整控制機(jī)制，定期召開預(yù)算執(zhí)行會(huì)議，向管理層提供預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，根據(jù)分析報(bào)告披露的問題有針對性地提出改進(jìn)措施，由全面預(yù)算管理委員會(huì)對是否制定相應(yīng)的調(diào)整做出表決。

（二）樹立正確的全面預(yù)算管理理念，加強(qiáng)對管理層的相關(guān)培訓(xùn)

首先，定期培訓(xùn)企業(yè)中高層管理人員的全面預(yù)算管理的理論知識與方法，并將相關(guān)理論和實(shí)施預(yù)算管理的具體操作步驟傳授給員工，將全面預(yù)算管理理念深入每位員工心中，強(qiáng)化全面預(yù)算管理的認(rèn)知，為全面預(yù)算管理工作有序開展打牢基礎(chǔ)。其次，企業(yè)管理層要重視全面預(yù)算管理，將全面預(yù)算管理思想融入企業(yè)日常管理中并貫徹到各個(gè)層級中，通過提高員工職業(yè)素質(zhì)和道德水平，維護(hù)企業(yè)整體利益以提高全面預(yù)算管理工作成效。因此，全面預(yù)算管理要求全員參與，各級管理人員在企業(yè)上下級之間起橋梁紐帶作用，從上自下提高全面預(yù)算管理意識，樹立全面預(yù)算管理意識，形成全面預(yù)算管理氛圍。

（三）建立科學(xué)的預(yù)算考核制度，完善監(jiān)督機(jī)制

建立健全、合理的考核機(jī)制是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要組成部分，把執(zhí)行結(jié)果納入企業(yè)年度績效評估范疇，使全面預(yù)算管理實(shí)施過程有據(jù)可依。首先，在制定全面預(yù)算管理考核指標(biāo)時(shí)，要遵循SMART原則，不僅要有定量指標(biāo)還要有定性指標(biāo)，堅(jiān)持定量和定性相結(jié)合，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，完善預(yù)算的考核指標(biāo)體系。其次，全面預(yù)算管理應(yīng)該充分地運(yùn)用相關(guān)人力資源方面的考核評估工具，引進(jìn)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等績效評估工具，使全面預(yù)算管理考核與評估機(jī)制越來越完善。最后，落實(shí)預(yù)算考核制度，定期考評各項(xiàng)指標(biāo)的同時(shí)配合有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，提高員工關(guān)于預(yù)算執(zhí)行的自覺性和能動(dòng)性，確保企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，提高全面預(yù)算執(zhí)行效率

企業(yè)選擇使用合適 ERP 管理信息系統(tǒng)，通過優(yōu)化企業(yè)資源將全面預(yù)算從財(cái)務(wù)預(yù)算涵蓋到銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、資金預(yù)算等各項(xiàng)預(yù)算中。借助多維數(shù)據(jù)技術(shù)支撐把各業(yè)務(wù)部門運(yùn)營數(shù)據(jù)統(tǒng)一在全面預(yù)算系統(tǒng)中，通過多維度的數(shù)據(jù)存儲、展現(xiàn)、查詢和分析功能，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的多維分析并輔助管理者決策。依托信息系統(tǒng)提高預(yù)算管理和績效管理的水平，充分利用數(shù)據(jù)分析在全面預(yù)算管理的作用。在信息技術(shù)的支持下，全面預(yù)算從編制、執(zhí)行、調(diào)整到會(huì)計(jì)核算實(shí)現(xiàn)有效銜接，實(shí)現(xiàn)信息的高速反饋，真正做到預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評的信息化管理。

四、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)在實(shí)際推行全面預(yù)算管理中，要正確理解全面預(yù)算管理的意義，認(rèn)識到它是一項(xiàng)涉及各部門、各方面的系統(tǒng)工程；要以問題為導(dǎo)向，研究問題，解決問題，找出最佳解決方案；要懂得如何科學(xué)地編制全面預(yù)算，要善于運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，使全面預(yù)算管理更好地服務(wù)于企業(yè)，這樣才能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，全面提升企業(yè)的綜合實(shí)力。