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        汽車零部件制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決對(duì)策

        2022-10-31 14:11:44陶政旭
        企業(yè)改革與管理 2022年15期
        關(guān)鍵詞:利潤(rùn)管理企業(yè)

        陶政旭

        (重慶平江實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司,重慶 401147)

        隨著我國經(jīng)濟(jì)GDP總量的不斷提升,各行各業(yè)發(fā)展迅猛,通過不斷地進(jìn)行技術(shù)革新推動(dòng)企業(yè)快速向前發(fā)展。汽車行業(yè)也從傳統(tǒng)汽車制造逐步過渡到新能源汽車制造,這要求配套的各汽車零部件制造業(yè)企業(yè)做好相關(guān)過渡,尋求技術(shù)進(jìn)步的同時(shí)做好管理工作。其中,引入全面預(yù)算管理就是汽車零部件制造業(yè)企業(yè)做好管理進(jìn)步的第一步,但引入全面預(yù)算管理后問題也接踵而至,出現(xiàn)了許多始料未及的問題亟待解決。

        一、汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容及特點(diǎn)

        汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以未來經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)測(cè)為基礎(chǔ),在確定期間(通常為一個(gè)會(huì)計(jì)年度)將經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)進(jìn)行定性和定量化,然后逐層分解,下達(dá)到內(nèi)部最小經(jīng)濟(jì)單元即小組身上,按照相應(yīng)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)應(yīng)考核的管理手段。這種管理手段是涉及整個(gè)企業(yè)供、產(chǎn)、銷及職能部門一體化的管理措施,能夠?yàn)槠髽I(yè)管理者了解到管理層在未來一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)是否達(dá)到目標(biāo)提供一個(gè)相對(duì)客觀的依據(jù),也能為企業(yè)最小經(jīng)濟(jì)單元判斷自己是否完成既定任務(wù)提供考核依據(jù)。

        從整個(gè)汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理的概念和內(nèi)容上來看有如下幾方面特點(diǎn)。第一,全面預(yù)算管理的導(dǎo)向是企業(yè)戰(zhàn)略。第二,戰(zhàn)略落地就必須要將指標(biāo)定性描述并且可以定量化考核。第三,指標(biāo)定性必須要“全面”從上至下逐層分解,一直分解到最小經(jīng)濟(jì)單元,并且對(duì)應(yīng)指標(biāo)能夠進(jìn)行定量分析。第四,所有人員參與必須“全面”,只要是企業(yè)的員工都必須參與。第五,預(yù)算管理不僅僅只是預(yù)算,其對(duì)應(yīng)的指標(biāo)是考核整個(gè)企業(yè)和每一個(gè)最小單元的重要依據(jù),所以,作為企業(yè)預(yù)算管理工作之一就是跟蹤監(jiān)督反饋。

        二、汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

        (一)管理者缺乏預(yù)算管理思維

        汽車零部件制造業(yè)的管理者大部分是銷售或者生產(chǎn)出身,所以,對(duì)于企業(yè)管理的基本認(rèn)知都是部門管理的認(rèn)知,甚至還認(rèn)為都是“管人”這種落后觀念。這就需要管理者去主動(dòng)學(xué)習(xí)全面管理的體系化知識(shí),特別是要認(rèn)清什么是預(yù)算管理中的“戰(zhàn)略”。不是今年看到A產(chǎn)品銷路好,明年都生產(chǎn)A產(chǎn)品或者看到B企業(yè)生產(chǎn)的B產(chǎn)品市場(chǎng)反響好就“克隆”的思維觀念。企業(yè)的戰(zhàn)略至少是一個(gè)中長(zhǎng)期的目標(biāo)(至少是3-5年),而且這個(gè)目標(biāo)是可以量化的。再要轉(zhuǎn)變一個(gè)觀念,從“營(yíng)收-成本費(fèi)用=利潤(rùn)”到“利潤(rùn)=營(yíng)收-成本費(fèi)用”,這雖然只是一個(gè)順序的改變,但其實(shí)對(duì)于整個(gè)預(yù)算編制起點(diǎn)具有至關(guān)重要的變化。

        (二)未設(shè)置預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu),多為臨時(shí)拼湊的“草臺(tái)班子”

        管理者缺乏一定的預(yù)算管理思維,所以,對(duì)于全面預(yù)算管理設(shè)置專門機(jī)構(gòu)第一反應(yīng)都是要增加人手增加企業(yè)的費(fèi)用,這不利于企業(yè)獲得更高的利潤(rùn),因此,就不會(huì)設(shè)置專門機(jī)構(gòu)管理此事。但是,全面預(yù)算又是一個(gè)需要上通下達(dá)的部門,所以干脆從各部門臨時(shí)抽調(diào)部分部長(zhǎng)組成團(tuán)隊(duì)兼職進(jìn)行預(yù)算工作。這樣做不僅不利于預(yù)算的順利編制,還耽誤企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),要么導(dǎo)致預(yù)算敷衍,要么導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)受阻。

        (三)未全員參與預(yù)算管理活動(dòng),認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的事情

        由于從上到下都不重視預(yù)算管理,加上管理者缺乏預(yù)算管理思維體系,所以,最后預(yù)算都是基本出自財(cái)務(wù)部門之手。財(cái)務(wù)部門既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員,財(cái)務(wù)部門基本職能是核算,核算的結(jié)果直接就影響指標(biāo)考核,所以,造成財(cái)務(wù)部門“裁判員和運(yùn)動(dòng)員”雙重身份,最終的結(jié)果都是預(yù)算松弛或者核算不準(zhǔn)。這樣的預(yù)算毫無意義,不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值反而成為企業(yè)的累贅。此外,財(cái)務(wù)部門有歷年數(shù)據(jù),可以通過增量預(yù)算的方式進(jìn)行快速測(cè)算,其余部門如果根據(jù)明年的需求提出預(yù)算那都是零基預(yù)算這樣每個(gè)部門工作量巨大,所以,企業(yè)管理層為了快速迎合管理者的要求都叫財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門編制預(yù)算即可,其余部門節(jié)約時(shí)間成本不必參與。

        (四)未從事前、事中、事后三個(gè)階段實(shí)施全面預(yù)算管理,只重視事前預(yù)算

        預(yù)算是管理者要求做的,所以,每年10-11月是次年預(yù)算制定的集中時(shí)間。其余時(shí)間對(duì)于管理者來說不重視,這就造成管理層只是在管理者比較關(guān)注的時(shí)間段進(jìn)行預(yù)算編制。整個(gè)全面預(yù)算管理變成“預(yù)算編制”的事前活動(dòng),事中和事后完全不在意的狀態(tài)。甚至管理層基本不管事中和事后的預(yù)算管理,認(rèn)為這些事情與他們無關(guān),如果進(jìn)行管理還要浪費(fèi)大量成本。

        (五)生搬硬套大企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)

        管理者在借鑒大企業(yè)預(yù)算管理模式的時(shí)候都只是將大企業(yè)的預(yù)算管理表拿過來,然后下發(fā)財(cái)務(wù)部門分發(fā)到其他部門。管理者根本沒有閱讀過套表里面的具體內(nèi)容,也不知道套表是否符合本企業(yè)的實(shí)際情況,多半都是叫財(cái)務(wù)部門以上年核算結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行增量預(yù)算。管理者一般只會(huì)關(guān)心現(xiàn)金流量預(yù)算中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流是否為正,其余的數(shù)據(jù)管理者一般不會(huì)過多關(guān)心。

        三、汽車零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決對(duì)策

        (一)提升管理層預(yù)算管理手段及專業(yè)水平

        首先,現(xiàn)代型企業(yè)管理逐漸從“管人”這種落后觀念過渡到“制度管人”再到“指標(biāo)管理”的變化中。如果企業(yè)管理者不重視這種變化,企業(yè)就會(huì)面臨隨時(shí)被淘汰的危險(xiǎn)。管理者必須學(xué)會(huì)使用“指標(biāo)管理”的模式,而設(shè)置指標(biāo)的參照就是“預(yù)算管理”。預(yù)算管理是一個(gè)體系化將戰(zhàn)略落地的有效手段,其不僅僅能把“空中樓閣”的目標(biāo)進(jìn)行定性描述讓他人進(jìn)行理解,也能把目標(biāo)進(jìn)行定量化——用數(shù)字表達(dá)目標(biāo)是否完成。只有管理層深刻地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)之后才能去主動(dòng)學(xué)習(xí)和了解預(yù)算管理,才能主動(dòng)構(gòu)筑預(yù)算管理體系化思維。

        其次,預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)一般是從營(yíng)業(yè)收入出發(fā),順向做到利潤(rùn)預(yù)測(cè)。盡管這種方式已經(jīng)流行多年,但是,這不符合日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需求。很多先進(jìn)性企業(yè)已經(jīng)在采用先做“利潤(rùn)”倒逼收入和成本費(fèi)用的方式進(jìn)行預(yù)算管理,這樣做的好處是可以調(diào)動(dòng)所有部門的積極性,想盡一切辦法達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn),而順向做的話可以聽到各個(gè)部門的解釋如何不能達(dá)到管理者心目中的“利潤(rùn)”,最后管理者只能向管理層妥協(xié),按照管理層的目標(biāo)利潤(rùn)去下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。

        最后,管理者必須做好戰(zhàn)略安排,不能僅看行情決定長(zhǎng)期目標(biāo)。這方面可以參照我國制定五年計(jì)劃的方式,一般企業(yè)也可以做一個(gè)五年計(jì)劃,不過這個(gè)五年計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)一定要是利潤(rùn),而不是營(yíng)收,否則就脫離了企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)沒有任何意義。

        (二)設(shè)置預(yù)算專門管理機(jī)構(gòu)

        所謂“草臺(tái)班”,就是在需要編制預(yù)算的時(shí)候從供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部門及銷售部等相關(guān)部門臨時(shí)抽調(diào)部分人員,組成所謂的預(yù)算管理小組,各部門按照一定的方式編制預(yù)算表格,預(yù)算編制完成后這個(gè)小組立即解散。這樣做不僅不能起到全面預(yù)算管理的效果,還浪費(fèi)掉大量人力物力,無法達(dá)到預(yù)算管理的目的。

        企業(yè)需要設(shè)置專門的預(yù)算管理部門且職級(jí)較高,才能從事前、事中、事后三個(gè)階段去控制好業(yè)務(wù)情況,才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)。第一,預(yù)算部門應(yīng)具有相當(dāng)?shù)臋?quán)威。不至于業(yè)務(wù)各種要求預(yù)算松弛以達(dá)到自己部門的利益最大化而不是企業(yè)利益最大化,預(yù)算就不易更改,即使需要更改也需要相當(dāng)復(fù)雜的流程變更,這樣就會(huì)讓各業(yè)務(wù)部門除真的市場(chǎng)巨變無法完成預(yù)算目標(biāo)的時(shí)候才進(jìn)行變更的可能性,否則就會(huì)讓預(yù)算從“緊箍咒”變成“紙箍咒”。第二,預(yù)算部門在編制預(yù)算的時(shí)候應(yīng)擁有主導(dǎo)權(quán)。這樣從各部門索取的數(shù)據(jù)才不會(huì)被“陽奉陰違”的對(duì)待,也不會(huì)因各部門去管理者面前“叫苦”而獲取管理者同情,導(dǎo)致管理者心一軟就將整個(gè)企業(yè)的“一盤棋”搞亂。第三,防止個(gè)人獨(dú)斷專行。設(shè)置專門的預(yù)算管理部門而不是將預(yù)算管理權(quán)交給個(gè)人,這樣才能防止個(gè)人“預(yù)算舞弊”的發(fā)生,也能避開個(gè)人知識(shí)盲區(qū)而避免出現(xiàn)錯(cuò)誤導(dǎo)向的局面。一般來說,企業(yè)設(shè)置專門的預(yù)算管理部門需要財(cái)務(wù)、銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等四個(gè)方面的人才。財(cái)務(wù)部門可以通過歷史數(shù)據(jù)分析給予預(yù)算部門哪個(gè)版塊“預(yù)警”關(guān)注,同時(shí)由該版塊牽頭聯(lián)動(dòng)其他版塊配合協(xié)調(diào)進(jìn)行反饋和更改業(yè)務(wù)狀況。在編制預(yù)算的時(shí)候財(cái)務(wù)可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算判斷出本期各版塊發(fā)生費(fèi)用和獲得營(yíng)收的合理性初篩,然后交給版塊專業(yè)人才進(jìn)行進(jìn)一步分析和加工,得出預(yù)算數(shù)據(jù)有沒有松弛或者過緊的情況。

        (三)全員參與預(yù)算管理

        企業(yè)必須更新預(yù)算管理模式,首先,從編制上要做到集中“兩上兩下”的年度預(yù)算,季度末調(diào)整年度預(yù)算,資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算做月度滾動(dòng)預(yù)算。所謂“兩上兩下”指的是企業(yè)最小經(jīng)濟(jì)單元要上報(bào)自己的預(yù)算給上級(jí)部門,上級(jí)部門匯總到預(yù)算專門管理部門。預(yù)算專門管理部門要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析、同行業(yè)其他企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析及上下游產(chǎn)業(yè)鏈分析做一份自己的預(yù)算與各部門匯總預(yù)算對(duì)比,找出差異進(jìn)行全員會(huì)議討論得出既符合企業(yè)自身又能達(dá)到管理者目標(biāo)的“雙贏”結(jié)果。然后,根據(jù)這個(gè)“雙贏”的結(jié)果最小經(jīng)濟(jì)單元上報(bào)自己的預(yù)算數(shù)據(jù),預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)匯總并根據(jù)具體情況決定是否微調(diào)相關(guān)數(shù)據(jù),然后下達(dá)相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)直到最小經(jīng)濟(jì)單元。這些預(yù)算數(shù)據(jù)是設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)的重要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),不能僅僅都是預(yù)算。這樣就做大了年度集中預(yù)算的“兩上兩下”。季度末調(diào)整年度預(yù)算事項(xiàng)是平衡好預(yù)算僵化和預(yù)算靈活的重要手段。在次年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的過程中,財(cái)務(wù)會(huì)根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生情況得出當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果,這就要結(jié)合后面分析的資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算相結(jié)合看是業(yè)務(wù)沒有盡力達(dá)標(biāo)還是因?yàn)榭陀^經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化已經(jīng)使得當(dāng)初的預(yù)計(jì)發(fā)生實(shí)質(zhì)變更,如果預(yù)計(jì)發(fā)生實(shí)質(zhì)變更那么就需要對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行微型調(diào)整,如果要做重大調(diào)整那么就需要董事會(huì)或者管理者會(huì)議來決定。資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算做月度滾動(dòng)預(yù)算使得全年預(yù)算有落地實(shí)施的可能性。月滾動(dòng)預(yù)算既可以作為月度考核經(jīng)濟(jì)單元是否完成任務(wù)的依據(jù),又可以為季度末調(diào)整全年預(yù)算提供一定的支持,形成一套閉環(huán)的體系。資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算做月度滾動(dòng)預(yù)算都是期間預(yù)算,按照固定月度期間的預(yù)算分解全年任務(wù)。首先由預(yù)算管理部門分解,業(yè)務(wù)單元部門可以根據(jù)分解的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,需上報(bào)預(yù)算管理部門進(jìn)行審核和批準(zhǔn)。其次從預(yù)算事中監(jiān)控中要求預(yù)算管理部門和財(cái)務(wù)部門門協(xié)同,要求財(cái)務(wù)部門門精準(zhǔn)核算,實(shí)時(shí)提供相關(guān)數(shù)據(jù)給預(yù)算部門做數(shù)據(jù)分析,在支付中是否超過預(yù)算進(jìn)行支付或者存在不合理支付,讓預(yù)算管理部門將相關(guān)信息反饋給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行及時(shí)整改。最后在月末進(jìn)行事后分析,預(yù)算管理部門將財(cái)務(wù)部門月度核算數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位分析,找到預(yù)算目標(biāo)沒有完成的根本原因,為下個(gè)月經(jīng)濟(jì)運(yùn)行提供可行性意見,或者對(duì)下個(gè)月的預(yù)算進(jìn)行微調(diào)以便達(dá)到全年預(yù)算目標(biāo),讓整個(gè)業(yè)務(wù)部門知道預(yù)算都是一把“頭上的劍”。

        (四)改變只重視事前預(yù)算的局面,將事中和事后管理納入預(yù)算管理體系

        過去,預(yù)算都是財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)的預(yù)算,并且核算又是由財(cái)務(wù)完成,然后將核算數(shù)據(jù)作為考核數(shù)據(jù),所以,整個(gè)過程只需要做好事前預(yù)算都可以完成目標(biāo),使預(yù)算成為空架子的模式自然不會(huì)知道事中和事后預(yù)算管理的意義。

        在進(jìn)行以上模式更改后,事中和事后預(yù)算管理的作用越來越凸顯。如果企業(yè)沒有做好事中預(yù)算跟蹤,那么到了月度考核的時(shí)候相關(guān)指標(biāo)就無法達(dá)到,有可能導(dǎo)致企業(yè)貽誤戰(zhàn)機(jī),失去重要的市場(chǎng),事后也沒有辦法挽回這個(gè)市場(chǎng)了。所以,在事中監(jiān)察的時(shí)候一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)偏離過大,就要給業(yè)務(wù)部門提醒,讓其走入正途。事后預(yù)算管理是指企業(yè)在月度終了,預(yù)算拿到財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析差異,找到差異原因,然后找到解決問題的方法,但有些問題在此時(shí)已經(jīng)沒有辦法解決了,不過可以作為反面教材進(jìn)行學(xué)習(xí)以免以后出現(xiàn)類似的情況。

        (五)結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際適當(dāng)借鑒大企業(yè)的預(yù)算套表

        大企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的磨合已經(jīng)形成體系,可以借鑒學(xué)習(xí)。但是,預(yù)算套表并不一定都適合汽車零部件制造業(yè)企業(yè),甚至有些套表可能適合A企業(yè),不一定適合B企業(yè)。所以,企業(yè)專門的預(yù)算管理部門就要對(duì)這些套表進(jìn)行加工改造,以適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況。

        四、結(jié)語

        綜上所述,汽車零部件制造業(yè)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理才剛剛開始,難免會(huì)發(fā)生一些問題。這就需要企業(yè)管理者高度重視,以問題為導(dǎo)向,盡快研究解決對(duì)策并加以實(shí)施,這樣才能使全面預(yù)算管理真正走上正軌。隨著全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮越來越重要的作用,為企業(yè)帶來管理的提升和實(shí)際的利潤(rùn),這樣就會(huì)為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力。

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