邊崗亮

(國能神東煤炭集團有限責任公司企業(yè)管理部，陜西省榆林市，719315)

內部市場化機制在許多外企和民企中得到了廣泛而充分的應用，在企業(yè)激發(fā)動力、培養(yǎng)人才、提升效益等方面發(fā)揮了重要促進作用。國有煤炭企業(yè)近年來也在積極探索內部市場化管理模式，但相比之下實施效果欠佳。筆者對國有煤炭企業(yè)推行內部市場化過程中存在的問題以及改進對策進行了分析研究，以期對激發(fā)國有煤炭企業(yè)內生動力發(fā)揮效用，促進國有煤炭企業(yè)實現(xiàn)安全、高效、綠色發(fā)展。

1 內部市場化的概念和意義

內部市場化的定義有很多種，比較通俗的定義是：把市場機制引入企業(yè)內部，在企業(yè)職能機構的總體調控下，使企業(yè)的上下流程、上下工序和存在服務關系的部門、崗位之間，從原來行政手段下的彼此分工協(xié)作，變?yōu)楣┬桕P系、服務關系和契約關系，自行調節(jié)運行[1]。內部市場化的核心是把市場配置資源的功能、交易模式、定價機制和激勵機制引入企業(yè)內部，將內部部門和員工視作內部市場的經營主體，讓市場的價格調節(jié)機制與企業(yè)的職能管理體制有機融合[2]。

與傳統(tǒng)的管理模式相比，內部市場化管理主要有3點不同：一是建立契約關系，內部單位和員工相互提供產品或服務均需模擬市場進行交易；二是建立定價機制，包括定價原則和價格體系，合理反映市場主體的附加價值；三是建立核算體系，內部單位和員工獨立核算、自主經營、自負盈虧。內部市場化運行體系如圖1所示，企業(yè)層面建立統(tǒng)一的組織體系、核算體系、價格體系、考核體系，企業(yè)內部產品、服務、資金、設備等各類生產要素，在煤礦、區(qū)隊、班組、崗位之間按照模擬市場的方式運轉，以價值為最終評價指標兌現(xiàn)薪酬與獎金，從而激發(fā)各級組織和員工的工作動力，促進組織經營目標的達成。內部市場化機制具有控制成本、激發(fā)活力、配置資源等功能，可有效解決傳統(tǒng)行業(yè)的機構臃腫、人員冗余、效率低下等大企業(yè)病問題[3]。

(1)提升組織效益。通過市場主體細分，企業(yè)將戰(zhàn)略目標和經營任務逐級分解到每一個崗位，形成目標層層分解、責任層層落實的指標分解體系，將效益與薪酬、獎金聯(lián)動，驅動各級主體積極完成目標，從而推進企業(yè)整體經營目標的實現(xiàn)。

(2)激發(fā)員工活力。傳統(tǒng)行業(yè)中的許多企業(yè)依然采用U型組織結構，從企業(yè)戰(zhàn)略到日常運營多為集權式管理，員工按照行政命令按部就班開展工作。內部市場化通過施行以薪酬分配機制為核心的管理機制，促使員工在組織中的角色和觀念發(fā)生轉變，進而改變員工的行為，激發(fā)員工的內生動力。

(3)培養(yǎng)管理人才。內部市場化將企業(yè)內部的各級組織和員工定義為一個個獨立的市場主體，將生產、營銷、管理一體化，每級市場主體都要自我負責，承擔經營者的責任，像所有者一樣謀劃、經營企業(yè)，培養(yǎng)員工的經營意識和管理能力，也能為企業(yè)培養(yǎng)大批優(yōu)秀的管理人才。

(4)優(yōu)化資源配置。在內部市場化機制運作中，企業(yè)內部所有資源實施有償使用，且按質計價、按時計費，各級市場主體根據自身實際情況選擇性價比最高的資源，可有效制止基層組織“喜新厭舊、多用多占”現(xiàn)象，以經濟杠桿優(yōu)化企業(yè)資源配置，進一步釋放了資源價值。

圖1 內部市場化運行體系

2 國有煤炭企業(yè)內部市場化現(xiàn)狀分析

2.1 實施現(xiàn)狀

目前，多數(shù)煤炭企業(yè)已完成內部市場組織架構、制度體系、價格體系、信息系統(tǒng)的建設。

(1)建立了內部市場化組織架構和市場主體。目前多數(shù)煤炭企業(yè)已構建了包括公司、礦(中心、專業(yè)化服務單位)、區(qū)隊、班組、員工在內的4級5層內部市場化體系，涵蓋了公司絕大部分生產單位和專業(yè)化服務單位的工作量可量化崗位，內部市場化組織架構如圖2所示。

(2)建立了內部市場化制度體系。制定了《內部市場化管理辦法》《內部市場化建設指導手冊》《內部市場化實施方案》等制度，建立完善了定額、定價、計量、預算、結算、仲裁等管控體系。

(3)建立了定額價格體系和結算規(guī)則。確定了勞動定額、材料定額、機械臺班等定額體系，形成了內部市場化價格體系，完善了內部交易規(guī)則。

(4)建立了內部市場化信息系統(tǒng)。多數(shù)煤炭企業(yè)已建立獨立的信息化系統(tǒng)，集成了交易對象的內容、特征、數(shù)量、金額，并在一定程度上可以實時生成相關數(shù)據。

2.2 存在的問題

近年來通過探索與實踐，國有煤炭企業(yè)已經建立起內部市場化組織架構、價格體系、結算體系、考核體系等支撐體系，但運行上還未完全施行市場化機制。

(1)思想觀念未轉變。推行內部市場化屬于企業(yè)內部管理機制的變革，需要“一把手”強有力的支持和定力，同時還需要員工走出工作“舒適區(qū)”，具備自我革新的精神。然而國有煤炭企業(yè)的各級人員中仍有一些人員的思想觀念固化在賣方市場時代和職能制時代，工作重心只放在抓安全生產和提升規(guī)模經濟效益方面，對企業(yè)經營管理模式的改善和創(chuàng)新有所忽視，沒有認識到內部市場化這把利器的重要性[4]，對管理創(chuàng)新不夠重視。

圖2 內部市場化組織架構

(2)激勵機制不到位。國有煤炭企業(yè)當前未完全建立起市場化激勵機制。薪酬激勵方面，依然存在“平均主義”“大鍋飯”現(xiàn)象，許多單位工資施行封頂與保底政策，工資差距沒有體現(xiàn)出工作業(yè)績的差距[5]；精神激勵方面，內部市場化未與晉升、培訓、榮譽等激勵機制聯(lián)動，精神激勵流于形式。當前內部市場化給員工帶來的好處僅僅體現(xiàn)在收入的略微增加，而員工在其過程中展現(xiàn)出的領導力、創(chuàng)新力、執(zhí)行力卻沒有得到重視與認可，員工的積極性沒有得到最大程度地激勵。

(3)授權體系不完善。內部市場化運作機制要求各級市場主體自主經營、自負盈虧，各級人員需要有足夠的經營自主權，但多數(shù)國有煤炭企業(yè)仍然采用金字塔式的集權管理模式，物資采購、生產運行、人員調整等關鍵領域仍是集中管控，基層單位和員工沒有充分的自主管理權，只能按照上級行政指令開展工作，失去了參與感和主動性。從國內外推行內部市場化的成功案例來看，大多是采用扁平化的、自主性強的管理模式[6]。

(4)人力市場不健全。雖然國有企業(yè)大力推行勞動、人事、薪酬3項制度改革，但國有煤炭企業(yè)目前還未建立起充分的、靈活的人力資源市場機制。員工到薪酬較高的單位或崗位后，短期內予以調崗的難度比較大；另外，一些能力較差、積極性不足的員工不愿退出關鍵崗位，導致積極性強、技能出眾的員工沒有發(fā)揮才能的平臺和機會。內部市場化需要靈活的、“蓄水池”式的人力資源市場，以適時滿足生產任務變化和成本管控的需要。

3 國有煤炭企業(yè)內部市場化改進策略

針對國有煤炭企業(yè)實施內部市場化管理存在的問題，結合國有企業(yè)體制機制實際情況，借鑒PDCA(計劃、實施、檢查、行動)循環(huán)模型，從規(guī)劃設計、組織實施、考評激勵、總結改進4個方面制定系統(tǒng)性的提升措施，如圖3所示。

3.1 規(guī)劃內部市場化實施方案

(1)強化理念培訓。通過多種形式加強宣貫、培訓內部市場化理念，讓公司、煤礦、區(qū)隊、班組、崗位各級人員認識施行內部市場化管理機制的必要性和緊迫性。長期以來，受行業(yè)屬性、作業(yè)環(huán)境等因素的影響，許多先進的科學技術和管理方法在煤炭行業(yè)領域的應用比較遲緩，因此國有煤企在推進內部市場化模式時，除了學習借鑒同行業(yè)的做法和經驗，還應更多地開展跨行業(yè)的對標學習，突破行業(yè)界限和壁壘，尋找最新的、最有效的、最合適的管理方法，不斷強化國有煤炭企業(yè)員工對內部市場化管理的認識。

(2)設計實施方案。推行內部市場化管理前首先應做好頂層設計，一是明確實施目標，明晰實施內部市場化要達到的目標以及如何協(xié)同集中管控和市場機制；二是確定實施范圍，分層分級明確市場化運作機制的部門和業(yè)務，以及各部門和業(yè)務的市場化方式，包括計量方式、結算價格、結算周期等內容；三是劃清職責分工，確定保障市場化交易正常運行所需要的組織、人員及其職責[7]。

圖3 國有煤炭企業(yè)內部市場化提升策略

(3)制定經營目標。企業(yè)實施內部市場化機制的最終落腳點是提升企業(yè)的經濟效益，通過細分市場主體將企業(yè)的任務目標層層分解到煤礦、區(qū)隊和崗位，就可以保障企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。國有煤炭企業(yè)要建立“親兄弟，明算賬”的思想，對每一個市場主體進行單獨核算，為每一個市場主體制定明確的經營目標。

3.2 運行內部市場化管理模式

(1)充分溝通工作目標。首先是共同協(xié)商確立目標。企業(yè)要明確整體目標并解釋目標的含義，確?；鶎訂挝恢敝翇徫粚蛹墝ζ髽I(yè)目標能準確理解和認同。改變金字塔模式下依靠行政命令下達工作任務的方式，每一個市場主體的工作目標和關鍵績效指標(KPI)都應由上下級之間充分溝通后共同商定，上級組織要充分聽取下級主體的建議反饋，充分了解下級主體的實際情況，工作目標中要包含下級主體的思想，充分發(fā)揮市場主體的主觀能動性[8]。其次是適時公開經營狀況。日常生產工作過程中，各級組織要定期公布每一個下級市場主體的目標完成情況，讓員工及時知道自己的工作成果和目標完成程度。企業(yè)公布工作成果的形式和內容要簡單通俗，并進行必要的解釋說明，將員工的努力體現(xiàn)在指標的變化中，讓員工看到自身工作對企業(yè)的價值。同時各級組織要對所屬市場主體的工作業(yè)績進行排名，內部形成相互競爭、學習的氛圍。

(2)完善配套支撐政策。首先要建立靈活的人力資源制度。公司層面要建立人力資源市場作為人員流動的“蓄水池”，疏通各級市場主體人員進出渠道，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)有人才結構開展培訓，為公司培養(yǎng)、儲備緊缺型人才。實施內部市場化，應將經營者能力作為領導干部是否勝任的重要參考依據之一，建立科學合理的個人績效評價體系，客觀公正地評價每一位管理人員的能力和業(yè)績，真正做到“能者上、平者讓、庸者下”，為有能力的人提供平臺。其次要建立充分授權的自主管理體系。一是授予經營自主權，內部運營管理中公司將各煤礦、區(qū)隊、崗位視作獨立法人，授予其充分自主權決定自己的運營模式，并對安全生產、產品質量、經營業(yè)績負責，將權利和責任同步下沉；二是授予物資采購權，對維持正常生產運行所需的物資采購授權下放到相應的市場主體，簡化審批流程，提高采購效率；三是授予用工數(shù)量決策權，公司根據任務和效益確定薪酬包，而對于用工數(shù)量的決策權由各級市場主體自行確定，同時賦予一定的人員選擇權[9]。

(3)適時掌控工作狀況。隨著授權范圍和權限的加大，企業(yè)應加大對各級市場主體的監(jiān)管，防止其偏離企業(yè)戰(zhàn)略主航道或者出現(xiàn)重大失誤。放權不等同于放任，企業(yè)要適時掌握各級市場的生產運營狀況，為下級組織提供指導和幫助，并協(xié)調必要的資源，同時要協(xié)同各級主體，避免產生內耗。在正常生產過程中，企業(yè)不需要插手下級主體的正常生產管理活動，要把握好監(jiān)管尺度。企業(yè)要加強審計和檢查，確保各級主體在制度范圍內行使權力，嚴防、嚴懲損害企業(yè)利益和形象的行為。

3.3 優(yōu)化內部市場化激勵機制

(1)建立以價值創(chuàng)造為核心的考評體系。將國有煤炭企業(yè)職能式下屬單位調整為利潤中心或費用中心，嚴格考核所屬單位的價值創(chuàng)造能力和貢獻度，將各級主體的獎金與貢獻度掛鉤。各級主體之間按照“誰使用、誰付費”的原則結算費用，職能部門要與業(yè)務緊密關聯(lián)的業(yè)務單位形成利益共同體，薪酬和獎金與業(yè)務單位的目標完成度掛鉤，引導職能部門服務一線業(yè)務單位。

(2)建立多元化的激勵機制。首先是獎金激勵。一是按量結算，借鑒科學管理理論中的勞動定額思想，為可量化的工作制定科學、準確的定額標準，包括定編定員、材料消耗定額、費用定額等，按工作量結算薪酬和獎勵，多勞多得[10]；二是項目承包，對于無法實現(xiàn)按量結算的工作，實施項目承包，公司只要在規(guī)定時間內按標準完成任務即可獲得固定的勞動報酬；三是價值契約模式，即將工作人員的工資水平與效益掛鉤，薪酬與效益同升同降。其次是精神激勵。按照雙因素激勵理論和五層次需求理論，物質激勵屬于低層次的激勵，效果有限且持續(xù)時間較短，真正可以激發(fā)人的潛能的是精神層面的激勵，包括挑戰(zhàn)性的工作、榮譽激勵、認可與尊重等。因此，當員工或者組織表現(xiàn)突出時，上級應及時給予表揚和贊賞，并在企業(yè)內進行宣傳，通過樹立典型、給予榮譽等方式予以肯定。當員工具備管理能力時應賦予其合適的管理職能，為企業(yè)培養(yǎng)管理人才和管理梯隊，保證企業(yè)及員工的穩(wěn)步成長和健康發(fā)展[11]。

3.4 制定內部市場化改進措施

(1)調整目標和價格體系。隨著宏觀經濟、產業(yè)政策、內部條件的變化，企業(yè)要及時調整目標以適應實際情況，保證目標的激勵性和準確性。同時企業(yè)也要調整各級市場主體的目標，保證下級組織的目標與企業(yè)整體目標同步。定額與價格是內部市場化的關鍵，其準確性直接影響各級市場主體的積極性，企業(yè)要根據技術條件、地質條件、人員技能水平等因素調整定額與價格，保證交易結果能準確客觀地反映員工的努力程度、價值創(chuàng)造能力和貢獻度。

(2)完善政策支撐體系。定時對企業(yè)內部市場化運行情況和實施效果進行總結評審，分析制約內部市場化的關鍵因素，根據企業(yè)的實際情況和內部市場化成熟度適時調整配套的制度體系，支撐內部市場化管理機制順暢運行。同時要梳理、優(yōu)化相關的業(yè)務流程和管理流程，簡化程序使企業(yè)高效運轉。

4 結語

多數(shù)國有煤炭企業(yè)推行內部市場化管理未取得預期效果，根本原因是未觸及思想觀念、薪酬激勵、職位晉升等關鍵因素的改變，國有煤炭企業(yè)應從以下幾個方面入手，以提升內部市場化實施效果。

(1)做好頂層設計，明確實施內部市場化的目標和范圍，規(guī)劃好實施方法和路徑，強化內部市場化理念培訓，加快轉變各級人員的管理理念，在企業(yè)內部形成共識，認識到國有煤炭企業(yè)推行內部市場化的必要性和緊迫性。

(2)推行內部市場化是“一把手”工程也是系統(tǒng)工程，需要企業(yè)高層領導具備定力和耐力，同時要建立和完善與內部市場化管理模式相配套的支撐政策體系，包括人力資源市場、績效考評體系、激勵機制等。

(3)內部市場化需要企業(yè)充分授權，各級市場主體有了足夠的經營自主權才能模擬市場機制運行，才能激發(fā)內在活力，授權也要授責，企業(yè)要對內部市場化實施狀況和效果定時進行分析評估，適時調整目標體系、價格體系、政策體系，保證目標、制度的準確性和可操作性。