倪殷建 上海市城市排水有限公司

引言

隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展和結構的不斷變化，傳統(tǒng)財務的局限性逐漸顯露，企業(yè)的業(yè)務管理和財務管理各行其道的管理方式，已經(jīng)越來越無法適應當前激烈的市場競爭環(huán)境，無法為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供助力，財務的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為必然。隨著國內(nèi)管理會計的迅速興起，以管理會計理論為依托的財務轉(zhuǎn)型掀起了高潮，其中業(yè)財融合和精細化管理可以很好地幫助財務人員走向業(yè)務管理，為公司的高效管理決策提供更加有力的支撐。通過業(yè)財融合和精細化管理的理論分析發(fā)現(xiàn)，不管理論工具多么的先進，在公司財務管理轉(zhuǎn)型過程中適合公司本身的才是最好，在理論的應用過程中一定要結合公司的實際情況，建立一套真正適合公司財務管理創(chuàng)新的有效方法。

N公司深耕排水行業(yè)多年，作為一家在當?shù)嘏潘袌稣紦?jù)主導地位的企業(yè)，基于多年實際泵站運營經(jīng)驗，結合公司現(xiàn)狀管理需求，分步構建了“單泵站”財務管理體系，全面支撐公司運營，確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，為后續(xù)推進泵站全生命周期信息化管理的發(fā)展進程提供探索性思路。本位以N公司“單泵站”財務管理體系構建為案例分析，探討了業(yè)財融合下泵站精細化管理路徑，以期供行業(yè)泵站管理企業(yè)借鑒和參考。

一、N公司泵站業(yè)務與財務管理現(xiàn)狀分析

N公司成立于1995年，由事轉(zhuǎn)企成立的具有公益性質(zhì)的國有獨資企業(yè)，公司總資產(chǎn)達約600億元，員工約3000人。公司以市政公共排水設施為基礎，提供城市重大工程建設、雨水防汛和污水輸送業(yè)務，公司業(yè)務有點多面廣的特點。公司成立以來，堅持以“和諧、奮進、服務、奉獻”為企業(yè)理念，為城市提供優(yōu)質(zhì)的防汛排澇和污水輸送服務。公司不斷優(yōu)化排水泵站管理模式，開展區(qū)域城市排水設施智能化運行及應急保障體系研究，構建區(qū)域性示范平臺，并著力排水設施智慧化標準化體系建設，形成適用于新態(tài)勢、新方向的智慧排水建設和管理標準。

（一）泵站業(yè)務管理現(xiàn)狀分析

N公司排水業(yè)務一是通過以防汛泵站為核心的排水系統(tǒng)，承擔城市中心城區(qū)雨水防汛工作；二是通過輸送泵站以及以輸送泵站為基點建立的管網(wǎng)，承擔城市中心城區(qū)污水收集和輸送工作。可見，城市排水泵站作為公司生產(chǎn)運營最小的管理單元，擔負著城市的防洪排澇和污水收集輸送的重任，在城市經(jīng)濟建設發(fā)展過程中，為保障城市居民、企業(yè)、醫(yī)院、交通等正常生活和正常運行起到了不可替代的作用。

公司的泵站數(shù)量多、資產(chǎn)規(guī)模大、分布區(qū)域廣、更新頻率高，目前采用在各區(qū)設立分公司、按片區(qū)進行管理的模式。泵站主要由泵房、水泵、管道、進出水建筑物及變電站等組成。泵房是泵站的主體工程，泵房內(nèi)安裝有水泵、傳動裝置和動力機組成的機組，還有輔助設備和電氣設備等。目前泵站運行控制的方式主要有水泵臺數(shù)組合、水泵調(diào)速、節(jié)流調(diào)節(jié)和切削葉輪。泵站運行調(diào)度主要以水泵效率最高為準則、以泵站效率最高為準則、以泵站能耗最低為準則、以泵站運行成本最低為準則、以泵站流量最大為準則等。

通過泵站夜以繼日地工作，為城市的污水順利排放和雨季的安全度汛提供了可靠的保證。如此精細化的泵站業(yè)務管理不可避免地給公司財務管理帶來相應的問題。多樣化的泵站業(yè)務管理，導致公司單一的財務管理方式無法給公司泵站提供匹配的財務支持，泵站層面的財務管理體系急需構建。

（二）泵站財務管理現(xiàn)狀

N公司目前建立了公司整體戰(zhàn)略指引綜合計劃，綜合計劃驅(qū)動全面預算，全面預算管理保障公司戰(zhàn)略落地的閉環(huán)財務管理體系。并通過集中化財務管理職能變革，實現(xiàn)了公司集中化財務核算，通過公司本部和分公司的財務管理，支撐整個公司的運營分析。由于財務管理目前僅僅到分公司層面，暫時無法支撐泵站的運行管理分析。

泵站在運行以及管理中的成本主要包括：人工成本、動力費、檢修費、大修費、清淤費、管理費等。上述的運行費用加上固定資產(chǎn)的折舊費和更新改造費用，即構成了泵站的生產(chǎn)成本。

泵站的動力費、設備的檢修費和大修費與泵站輸送水量有關，因此可以作為變動成本；而人工成本、建筑物的檢修費和大修費、清淤費、折舊費、管理費等于泵站輸送水量關系不大，因此可以作為固定成本。由于泵站的揚程對成本有影響，為了使不同泵站成本的分析結果具有可比性，我們將單位變動成本用每提升水千立方米，提升1m所需要的費用來表示；固定成本因與作業(yè)量無關，考慮到泵站輸送的特點，將其分攤到泵站的服務范圍上，因此單位固定成本可以用每公頃費用來表示。

此外，從泵站成本在運行過程中的發(fā)生是否可控來考慮，我們還可以將泵站的成本劃分為可控和不可控成本。顯而易見，從理論上來說除了固定資產(chǎn)的折舊費是不可控費用，其他的成本應該都是可控的。

（三）現(xiàn)狀分析小結

綜上分析，我們發(fā)現(xiàn)泵站作為N公司最小運營單元，從業(yè)務端而言，泵站生產(chǎn)運營管理過程中涉及的人員管理、檢維修管理、動力管理、更新改造管理、清淤管理以及其他業(yè)務管理均以泵站為對象，開展相關業(yè)務活動并在過程中形成業(yè)務管理數(shù)據(jù)流。然而由于組織架構、信息系統(tǒng)等歷史原因，公司的財務管理對象僅為分公司層級，各項財務管理工作僅在該層級上開展，財務端產(chǎn)生的數(shù)據(jù)流無法與泵站業(yè)務數(shù)據(jù)流對接和聯(lián)動。公司獨立的財務管理無法給予泵站業(yè)務管理支撐，隨著業(yè)務端泵站精細化管理的不斷深入，財務與業(yè)務的分離，使得公司的財務數(shù)據(jù)分析僅限于分公司層級，無法具體到泵站生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)，也就是無法具體到公司業(yè)務價值鏈節(jié)點上進行分析，導致公司無法對業(yè)務價值鏈節(jié)點作出合理的判斷與決策。因此精細化的泵站財務管理體系的建立迫在眉睫。

二、“單泵站”財務管理體系構建

（一）構建原則

1.遵循國家及主管部門規(guī)范的原則

《泵站技術改造規(guī)程》（SL254-2000）和《泵站技術管理規(guī)程》（GB/T30948—2014）由水利部提出并歸口，標準規(guī)定了泵站技術經(jīng)濟指標及考核標準和設備運行管理、設備維護與檢修管理、建筑物管理、調(diào)度管理、安全管理與環(huán)境保護、信息管理等技術管理的要求。并適用于我國大中型泵站及安裝有大中型主機組的泵站技術管理。因此這兩份國標對本課題單泵站財務管理指標的建立具有一定的指導意義。此外地方主管部門同樣對管理指標的選取和標準的制定有一定的指導意義。

2.體現(xiàn)最優(yōu)運行方式的原則

現(xiàn)代化要求泵站安全可靠地完成排水任務，并能獲得最大經(jīng)濟效果，這就要求泵站運行要處于最優(yōu)狀態(tài)。泵站最優(yōu)運行方式服從于一定的最優(yōu)準則。最優(yōu)準則既是泵站一定運行方式的目標，也是衡量運行方式是否最優(yōu)的標準，是泵站運行效率的綜合體現(xiàn)。泵站最優(yōu)運行的準則主要有：以水泵效率最高為準則、以泵站效率最高為準則、以泵站能耗最低為準則、以泵站運行成本最低為準則、以泵站流量最大為準則。實現(xiàn)公司泵站最優(yōu)的運行方式，也是泵站財務管理體系建立的最重要的目的。

3.可比性原則

泵站財務管理體系建立的目標是泵站與泵站之間、泵站與標準之間，通過對比進行差異性分析，獲取泵站之間存在哪些差異、這些差異由誰負責、造成這種差異的主要原因、采取何種措施等信息。從而在泵站的運行管理中，針對性地采取措施達到降本增效的目的，因此體系的建立必須具有可比性。

（二）分步構建“單泵站”財務管理體系

1.統(tǒng)一業(yè)財標準，搭建泵站業(yè)財管理平臺

為統(tǒng)一N公司業(yè)務和財務數(shù)據(jù)最小管理單元為泵站，整合泵站業(yè)財數(shù)據(jù)，支撐業(yè)財融合下的泵站財務管理，公司設立了綜合計劃管理制度，并細化了現(xiàn)有財務管理制度。通過綜合計劃的實施，建立了泵站業(yè)務與財務之間的橋梁，將以各大成本項為導向的業(yè)務端和財務端細分至泵站，確保了“單泵站”財務管理體系落地執(zhí)行。

基于本文對N公司泵站業(yè)務管理和財務管理現(xiàn)狀分析，以綜合計劃為主線，搭建了泵站業(yè)財平臺，實現(xiàn)了多系統(tǒng)的整合及一體化的支持。平臺以每座泵站唯一編碼為識別，通過數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)多系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通、同步更新數(shù)據(jù)。N公司泵站業(yè)財平臺主要由五部分組成，分別為：泵站基本信息、泵站資產(chǎn)信息、泵站設施設備信息、泵站運行信息和泵站成本信息。

泵站業(yè)財平臺以綜合計劃為架構，通過五大模塊獲取泵站業(yè)務和財務基礎數(shù)據(jù)，同時建立了模塊統(tǒng)一標準，每個模塊包括基本信息內(nèi)容、信息來源、信息維護、業(yè)務管理策略和財務信息輸出。泵站業(yè)財平臺每個模塊，通過抓取相關聯(lián)的數(shù)據(jù)后，經(jīng)過系統(tǒng)規(guī)則收集整合，以泵站為主體對象形成一套多維度、可支撐運營分析的財務核算報表。報表不局限于財務數(shù)據(jù)，而是拓展延伸至泵站的業(yè)務信息和資源信息，真正實現(xiàn)了業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的全面支撐。

2.結合N公司實際，構建“單泵站”財務管理指標體系

N公司以泵站設施為開展業(yè)務基礎，以提供雨水防汛、污水收集輸送服務為主營業(yè)務，降本增效是公司效益的關鍵點。根據(jù)公司業(yè)務特點，依托“單泵站”業(yè)財管理平臺，圍繞五大模塊，形成泵站業(yè)財融合的財務報表。圍繞報表設立合理的各項財務管理指標，通過指標分析應用，可以有效地找出效益增長點，助力公司降本增效。

根據(jù)N公司泵站自身特點和運行技術經(jīng)濟特性，結合泵站經(jīng)濟技術指標規(guī)范，遵循規(guī)范性、實用性和可比性的原則建立泵站財務管理指標體系，該體系能夠有效反映泵站運行的可靠性、經(jīng)濟性和安全性?！皢伪谜尽必攧展芾碇笜梭w系主要有五大類指標：泵站完好率、動力單耗、排水量、泵站成本、安全運行率。

（1）泵站完好率

指泵站內(nèi)完好的建筑物數(shù)和設備數(shù)與建筑物總數(shù)和設備總數(shù)的百分比，計算公式如下：

式中：

K

：泵站完好率；

N

：完好的建筑物數(shù)；

N

：完好的設備數(shù)；

N

：建筑物總數(shù)；

N

：設備總數(shù)。

（2）動力單耗

指泵站每提升水1000m、提升高度為1m所消耗的能量，計算公式如下：

式中：

e

：動力單耗；

E

：泵站某時段內(nèi)消耗的總電量，kWh；

V

：泵站某時段內(nèi)總流量，m；

H

：泵站某時段內(nèi)的平均凈揚程，m。

（3）排水量

式中：

V

：排水量，m；

Q

：泵站某時段的平均流量，m/s；

t

：泵站某時段的運行時間，s。

（4）泵站成本

包括：人工成本、動力費、維修費、大修費、清淤費、折舊費、管理費等，可分為變動成本和固定成本兩大類，按單位水量計算公式如下：

C

：按單位水量核算的排水成本，元/m；

U

：變動成本，包括動力費、設備維檢修，元；

U

：固定成本，包括人工成本、清淤費、建筑物檢修費、更新改造費、折舊費、管理費，元；

V

：排水量，m。

泵站成本根據(jù)變動和固定分類又可延伸5個重要指標，分別為：

A.單位動力成本：C=U/V，即輸送單位水量發(fā)生的動力費；

B.單位設備檢修費：C=U/V，即輸送單位水量發(fā)生的設備檢修費；

C.清淤費單價：C=U/Q，即清理單位淤泥發(fā)生的費用；

D.單位房屋建筑物檢修費：C=U/S，即單位房屋面積發(fā)生的檢修費；

E.管理費占比：C=U/（U-U），即管理費用占直接費用比例。

（5）安全運行率

式中：

N

：機組安全運行的臺時數(shù)，小時（h）；

N

：因設備和工程事故，機組停機的臺時數(shù)，小時（h）。

如表1所示，以“單泵站”業(yè)財管理平臺的數(shù)據(jù)為基礎，通過自動關聯(lián)取數(shù)，自動生成以上述5大類指標為主的“單泵站”財務管理指標體系，全面反映泵站運營的狀態(tài)和狀況，支撐泵站運行決策。

表1 “單泵站”財務管理指標體系示例

3.“單泵站”財務管理體系的應用

“單泵站”財務管理體系包括：泵站業(yè)務管理平臺和單泵站財務管理指標體系。該體系建立后，泵站業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的處理和執(zhí)行利用以泵站業(yè)財平臺為鏈接的各個業(yè)務和財務系統(tǒng)完成，應用過程中以預期標準為對標管理基準，形成閉環(huán)應用過程，具體如下：

第一步：將泵站實際運行過程中積累的業(yè)務和財務資料與數(shù)據(jù)，進各個系統(tǒng)輸入泵站業(yè)財管理平臺后，自動生成業(yè)財融合的財務報表。

第二步：基于泵站財務管理指標體系生成泵站各項指標實際值，通過與預期標準進行對照，定位泵站各個差異指標。

第三步：分析各個指標差異的各種原因，按其因素的性質(zhì)不同，分別采取不同的措施，如屬于可控因素，則采取相應的措施來提高泵站運行效率；如屬于不可控因素，則判斷該因素屬于企業(yè)內(nèi)部還是外部因素，并有目的地合理修改預期標準，保證標準更加符合實際和有效。

因此，通過“單泵站”財務管理體系的執(zhí)行，在其應用過程中，能夠及時地反饋給我們以下有用的信息：

一是哪些泵站存在哪些指標差異；二是這些差異應由誰來負責；三是產(chǎn)生差異的原因主要有哪些；四是可以采取什么措施來消除差異。

三、“單泵站”財務管理體系應用效果

N公司“單泵站”財務管理體系建立后，在泵站業(yè)財管理平臺處于上線階段，N公司進行了體系的應用和分析。在該體系應用分析過程中，注意了系統(tǒng)思考，區(qū)分偶然因素和系統(tǒng)因素，分析各種差異之間的因果關系。評估以整個泵站的經(jīng)濟效益為前提，全面分析各項差異，避免孤立、片面地分析問題。

通過體系的應用分析，N公司運營的各個泵站按“市—區(qū)—片”，分類分級設立標桿泵站，分析泵站降本增效的關鍵點，為實際降本增效提供實際的指導。我們發(fā)現(xiàn)N公司存在一些產(chǎn)出較小的低效率泵站、發(fā)現(xiàn)各泵站檢修水平存在差異、運行調(diào)度水平存在差異，等等。通過精準定位公司泵站業(yè)務效益提升點，通過一系列優(yōu)化方案，體系上線年內(nèi)為公司優(yōu)化成本資金1.56億元。同時完善了業(yè)務管理流程，夯實了公司內(nèi)部控制，并形成了一套行之有效的業(yè)財數(shù)據(jù)管理模式，促進了N公司不斷提質(zhì)增效。

結語

本文以N公司案例為分析對象，根據(jù)公司泵站精細化管理需求，基于公司泵站業(yè)務和財務管理的現(xiàn)狀，以業(yè)財融合為切入點，分步構建了“單泵站”財務管理體系：首先，搭建泵站業(yè)財管理平臺，以信息化手段構建業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的聯(lián)系，融合業(yè)財數(shù)據(jù)，輸出全要素財務管理報表；其次，建立適合公司泵站管理實際的泵站財務管理指標體系，將業(yè)財平臺輸出的財務報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為可視化的指標，并不斷優(yōu)化指標標準；最后，通過泵站財務管理指標的對標分析，定位異常泵站及其業(yè)務活動的關鍵點，為泵站提質(zhì)增效提供有效的實際指導。

N公司“單泵站”財務管理體系雖然已經(jīng)建立，且發(fā)揮了一定的效用，但還有待進一步的完善。而且該體系只是N公司在財務管理轉(zhuǎn)型路上的一次嘗試，未來對于財務管理的提升和轉(zhuǎn)型還有很長的一段路要走，業(yè)財融合的深度和廣度還有待進一步提高，新技術、新理論、新政策等不斷地涌現(xiàn)，都會對公司的發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。我們財務人員作為公司重要的支撐職能管理人員，只有不斷地去完善現(xiàn)有的財務管理體系，不斷地探索創(chuàng)新的財務管理體系，才能不被這個時代淘汰，才能與公司共發(fā)展。