麒麟軟件有限公司 閆瑞瓊

企業(yè)在運行過程中所依賴的相關制度、流程和規(guī)則等，構成了企業(yè)的管理體系。研究并探討了由流程P、組織O和協(xié)同C三個要素組成的POC模型的應用，對構建以客戶價值為導向的企業(yè)管理體系的方法進行分析和說明。創(chuàng)新性地提出并應用WWH流程分解法和RA矩陣分析法制定流程，以軟件企業(yè)為示例建立軟件產(chǎn)品開發(fā)的流程體系框架。

企業(yè)的正常運行需要相應的規(guī)則秩序，對于具有一定規(guī)模的大中型企業(yè)更是如此，企業(yè)的戰(zhàn)略和目標要求也需要通過一系列的制度和流程予以落地。一個組織內(nèi)部，由彼此相互關聯(lián)和作用的制度、規(guī)則、流程等組成管理體系。企業(yè)管理體系，簡單的說就是企業(yè)規(guī)則的集成。企業(yè)的健康發(fā)展依賴其體系和機制的良好性能，組織建立體系化的規(guī)則集合，使企業(yè)管理過程中的方法和經(jīng)驗流程化、制度化，形成各個系統(tǒng)的有機整合，建立一個不依賴個人作用而能運轉自如的管理機制。

流程決定企業(yè)的運行效率和管控能力。高度重視企業(yè)管理體系相關的建設，是由所參與的市場經(jīng)濟的特性所決定的。市場經(jīng)濟，也是制度經(jīng)濟、法治經(jīng)濟，具有契約性和競爭性，需要有相應的規(guī)章制度和管理流程，企業(yè)的擴大和發(fā)展離不開管理體系的支撐。

1 POC企業(yè)管理體系模型

構建科學的企業(yè)管理體系，是企業(yè)實現(xiàn)科學管理的前提和基礎。企業(yè)管理體系是對企業(yè)管理活動的制度安排，包括公司經(jīng)營目的和觀念，公司目標與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務職能領域活動的規(guī)定。向管理要效益是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟的一個重要增長點，企業(yè)只有從經(jīng)驗管理、人情管理實現(xiàn)向系統(tǒng)管理轉變，才有可能真正獲得持續(xù)發(fā)展和壯大。

流程、組織、協(xié)同這三個變量的組合，構成了企業(yè)管理體系的POC模型（如圖1所示）[1]。這一模型的應用和實踐，充分體現(xiàn)了流程（Processes）、組織（Organizations）、協(xié)同（Cooperating）一體化的理念和邏輯，為企業(yè)構建自身的管理體系提供了一個可行的參考方法。

流程是管理體系的載體，將各個組織單元協(xié)同起來，通過一系列嚴格有序、彼此緊密聯(lián)系并相互作用的活動，服務于特定的目標，為內(nèi)部或外部客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，完成企業(yè)的價值創(chuàng)造。

體系應具備系統(tǒng)性，流程之間彼此銜接相容，有目的、有層次，動態(tài)可適應，而非僅僅是一些程序文件的簡單組合。使用POC模型方法建立企業(yè)的管理體系，主要包括以下三個步驟：（1）梳理價值創(chuàng)造活動，搭建流程框架；（2）依據(jù)流程體系安排組織分工，實現(xiàn)流程與崗位的對接和匹配；（3）在流程活動組織化的基礎上，設計組織協(xié)同的機制。

價值創(chuàng)造是管理體系構建的邏輯出發(fā)點，在解決管理架構和體系問題的時候，首先是要去理解企業(yè)的價值創(chuàng)造，這也體現(xiàn)了顧客導向的思想。POC模型在提出流程、組織和協(xié)同三個要素的同時，強調(diào)借助于價值鏈的理論和方法去分析和梳理企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，以此為基礎設計和完善企業(yè)的流程和組織結構，實現(xiàn)各業(yè)務之間協(xié)同運作，建立起科學有效的企業(yè)管理體系。

2 構建價值導向的企業(yè)管理體系

2.1 明確企業(yè)的戰(zhàn)略和價值目標

企業(yè)的價值主要體現(xiàn)在市場和顧客的價值實現(xiàn)上，客戶需求的響應速度很大程度取決于企業(yè)內(nèi)部管理運營的效率，解決運營效率問題的核心是流程管理。分析和識別企業(yè)中的價值創(chuàng)造活動，進而流程化、體系化，形成企業(yè)管理的方法和依據(jù)，能夠提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

流程體系的建立，應從企業(yè)自身的戰(zhàn)略需求和價值流特點出發(fā)，充分體現(xiàn)其適應性、前瞻性。戰(zhàn)略首先是目標，既企業(yè)發(fā)展的愿景、意圖以及具體的業(yè)績預期；其次是實現(xiàn)目標的方式、舉措和途徑。企業(yè)管理體系是服務于企業(yè)的戰(zhàn)略和價值目標的，這也是體系建立的初衷和改進的方向。

2.2 梳理價值創(chuàng)造活動

所有的活動可以統(tǒng)稱為價值創(chuàng)造活動，有的是直接的，有的是支持的。企業(yè)通過價值創(chuàng)造活動及其相互之間的連接和運作，生成顧客所需的產(chǎn)品和服務，創(chuàng)造顧客價值，由此帶來企業(yè)的價值。也就是說，價值創(chuàng)造活動創(chuàng)造了企業(yè)的價值。

美國哈佛大學教授邁克爾·波特提出的價值鏈理論，是企業(yè)進行戰(zhàn)略和流程分析的一個有效途徑。他將企業(yè)價值創(chuàng)造活動分為主要活動、輔助活動。主要活動，一般是指與企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務直接相關的生產(chǎn)經(jīng)營活動，例如產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售和售后服務等活動。輔助活動，也稱為支持活動，是為主要活動提供支持保障，使主要活動能夠順利進行的一些活動，例如人力資源管理、企業(yè)的基礎設施、采購管理等。

不同類型的活動，有著不同的特征和屬性，在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的目的和作用不同，但并不意味著主要活動就高于輔助活動，不可簡單地理解為主要活動就是更重要的、更關鍵的活動。主要活動和輔助活動的劃分，根據(jù)不同企業(yè)的實際情況可以有不同的表現(xiàn)形式。

建立管理體系，首先要把活動流程化。根據(jù)企業(yè)價值創(chuàng)造活動的分析結果，確定流程體系的基本框架。通常將企業(yè)中最主要的價值創(chuàng)造活動定義為企業(yè)的一級流程，在此基礎上解析、衍生出二級流程、三級流程，必要時，也可能有四級或五級流程等更進一步的細分。分解之后，就形成了一個流程體系。

2.3 流程與組織結構的融合

流程建設有助于打破企業(yè)傳統(tǒng)職能層級機制的界限，變傳統(tǒng)的職能導向為流程導向，從客戶需求出發(fā)，關注整體與最終產(chǎn)出，關注活動間的銜接與部門間的協(xié)同，以流程驅動運營。建立以客戶需求為導向的端到端的管理機制，體現(xiàn)了以顧客價值為導向，以經(jīng)營活動為出發(fā)點。

活動流程化之后，下一個構建管理體系的動作是流程組織化。流程活動組織化，就是確定流程的責任主體，是組織和事的匹配。這里的組織是指組織單元，職位是組織單元最小的組成部分。例如一個流程，由某一個職位來完成其中一個環(huán)節(jié)，再由下一個職位完成下一個環(huán)節(jié)，這幾個職位協(xié)同起來變成流程鏈條。

很多活動可以分成多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)需要相應的崗位和人員來承擔責任。有的流程活動或環(huán)節(jié)，它只要一個職位來完成；而有的流程可能需要一個群體，要職位的集合來完成，需要部門或機構來完成。

組織結構設計，是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。從前端市場，到產(chǎn)品開發(fā)、售后服務，按自然順序梳理流程活動，識別業(yè)務主體活動和管理支撐活動。繪制流程圖，找出具體業(yè)務和關鍵控制點以及涉及的組織單元。組織單元的設置與職能分配，應考慮到相互之間的制衡，一個主業(yè)務的流程通常應由不同的幾個部門協(xié)同完成。

2.4 組織協(xié)同與優(yōu)化

組織是流程運作的實體，流程則是組織運作的具體載體和方式。業(yè)務流程體系與企業(yè)的組織設置與分工密切相關。組織結構就是人與事的責任聚合與協(xié)同關系，為了滿足發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提升組織的整體運行效能，應該適當?shù)膶ζ溥M行調(diào)整和優(yōu)化。

以流程為導向的組織結構，注重以客戶為導向、協(xié)同合作，提升企業(yè)的整體績效。建立與業(yè)務流程運行過程相匹配的組織架構，并隨著流程的優(yōu)化而有所改變，能夠有效降低企業(yè)組織的復雜性，快速響應客戶需求，提高對市場的反應能力和靈活性，有利于降低成本和提高效率，增強企業(yè)的整體經(jīng)營績效，實現(xiàn)真正的價值增值。

一個端到端的完整流程中所包含的職責角色，形成跨部門的工作小組，業(yè)務以流程推動而不是單純地依靠領導下達指令。明確相關崗位的工作職責、權限以及各部門間的協(xié)調(diào)機制，讓流程最大程度運作順暢，提高組織運營管理效率[2]。

3 軟件企業(yè)應用實踐

3.1 分級分層的流程體系

企業(yè)管理體系，在形式上體現(xiàn)為一套系統(tǒng)性的流程的組合。根據(jù)企業(yè)價值創(chuàng)造活動的分類，可以確定流程體系的基本框架，即一級流程目錄。一級流程是企業(yè)最主要的價值創(chuàng)造活動，它們有相對獨立的主題和內(nèi)容。在一級流程的基礎上，可逐層遞進，繼續(xù)分解出二級流程、三級流程等。一級流程反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯和普遍規(guī)律，因此同類企業(yè)的一級流程大體上相似。越是次級流程，企業(yè)之間的差異越大。

流程體系的建立是一個逐步分解的過程，每向下一層就是對過程以及方法進行更深層次的細化。越高層次的流程，對應于企業(yè)組織架構中越高的層次（如圖2所示）。

企業(yè)管理體系中的流程分類，可以參考領域內(nèi)比較通行的劃分方式，并結合企業(yè)的實際情況進行定義。例如華為公司把流程分成運營流程、使能流程和支撐流程三個大類。運營類流程是客戶價值創(chuàng)造流程，定義創(chuàng)造客戶價值所需的端到端業(yè)務活動，并向其他流程提出協(xié)調(diào)要求。使能類流程響應主運營流程的要求，幫助創(chuàng)造客戶價值，包括戰(zhàn)略管理、客戶關系管理、服務交付、供應鏈、采購等；支撐類流程是公共服務支撐流程，例如人力資源管理、財務管理、信息技術管理等。在流程分類下，如果需要，還可以分成不同的流程組，便于流程管理和執(zhí)行。

以軟件公司為例，在POC模型方法的指導下，建立的企業(yè)一級流程體系示意圖如圖3所示：

3.2 WWH流程分解法

流程體系搭建好之后，所面臨的重要工作就是具體流程的制定。流程的制定，通常包括如下幾個步驟：設計流程框架、繪制流程圖、設計流程活動的模板/指南、定義檢查單、設計度量指標、開發(fā)培訓體系等。其中最首要的工作就是設計流程的框架。參考業(yè)內(nèi)成功經(jīng)驗，在工作實踐中總結出的“WWH流程分解法”，從目標出發(fā)，通過Why What How的一系列問答逐步深入，使流程負責人了解流程的全貌，從而制定出切實可行的符合實際業(yè)務的流程。

（1）問一下Why to do？為什么要制定該流程？流程要解決哪類問題？流程的目的和作用是什么？劃分流程的類型，需要時可以在流程類別下再分成不同的流程組。

（2）是要問What to do？該流程要做什么？如果一個流程涉及的環(huán)節(jié)比較多且復雜，可以通過“流程-子流程”的形式來定義和表達。

（3）是問How to do？怎么做？流程最主要的作用是能夠被正確、有效的執(zhí)行，從而獲得相應的成果。這就需要分析和明確要怎么做？整個流程由哪些活動組成？活動與活動之間的關系如何？每個活動包含的工作任務是什么？執(zhí)行什么操作？由哪個組織單元/團隊/角色來做？據(jù)此描述出流程中的活動和任務。

如圖4所示，經(jīng)WWH方法分解得知，假設在某一個流程分類下的一個流程組中，有一個流程，除了它自身的主流程，其下還包括兩個子流程：子流程①和子流程②。主流程中共有四個活動：活動A、活動B、活動C和活動D,其中活動A、活動B和活動C是串行關系，活動B和活動D是并行的關系。子流程①包括兩個活動，分別是活動E和活動F；子流程②只包括一個活動，為活動G。每個活動可能包括一個或多個要完成的任務，例如：活動B中只有一個任務，它就是任務3；而活動C中包括兩個任務，它們是任務4和任務5。

3.3 RA矩陣分析法

除了以上提到的WWH流程分解法，還可以采用RA矩陣分析法來識別和定義出流程的結構，為最終形成文件化的流程提供有力的指導。RA矩陣分析法，即角色（Roles）-活動（Activities）矩陣分析法。主要步驟參考如下：

（1）標識參與流程的角色；

（2）為每個角色識別關鍵活動；

（3）根據(jù)關鍵活動和角色劃分流程階段；

（4）定義管理決策的角色或團隊；

（5）識別關鍵的決策控制活動；

（6）形成流程的框架結構。

如圖5所示，將角色作為矩陣的一個維度，關鍵活動作為另一個維度，根據(jù)前后關聯(lián)的順序，以矩陣的形式標識出流程中的主要活動，能夠展示出一個比較完整和清晰的流程框架結構，體現(xiàn)什么角色在什么時間需要完成什么活動。

角色A-E等為參與流程的幾個主要角色，同時還有進行管理決策的團隊以及對流程執(zhí)行過程和所產(chǎn)生的工作產(chǎn)品實施檢查審計的人員。流程中的活動，包括以下幾種類型：關鍵活動、決策活動、持續(xù)性活動和審計活動。

對于一些時間跨度較長、活動較復雜，有明顯的階段性特征的流程，可以在一些關鍵的時間或任務節(jié)點設置階段，劃分不同的流程階段，便于跟蹤和管理。通常，在一個階段完成后，會涉及到一些需要管理決策的活動和事項。流程的審計人員，也可以根據(jù)需要在階段點安排必要的審計檢查活動，對流程執(zhí)行的正確性進行評審，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證過程和產(chǎn)品的質量。

3.4 軟件產(chǎn)品開發(fā)流程架構

采用POC模型為指導并結合價值分析的方法可知，作為軟件企業(yè)，其核心流程之一就是軟件產(chǎn)品開發(fā)的全生命周期管理。主要涉及的方面包括產(chǎn)品立項管理、需求管理、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品測試、產(chǎn)品發(fā)布與版本管理等，可以作為企業(yè)的一級流程。此外，與之密切相關的一些其他流程也是保證軟件產(chǎn)品開發(fā)可以順利進行的必備工作，如：項目管理、質量和體系管理、技術與創(chuàng)新和知識產(chǎn)權管理（如圖3所示）。主流程首先就是從需求到產(chǎn)品，也就是產(chǎn)品的生命周期管理，從了解需求到形成產(chǎn)品概念、進行產(chǎn)品策劃和研發(fā)；研發(fā)之后，是生產(chǎn)、銷售和服務等環(huán)節(jié)，它包括產(chǎn)品進入和退出市場的策略。

產(chǎn)品立項管理根據(jù)公司的中長期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和方向，制定公司的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和產(chǎn)品版本路線圖。在需要啟動研發(fā)項目、開始產(chǎn)品開發(fā)前，組織相關方進行立項的評審。需求管理關注客戶的需求及實現(xiàn)過程監(jiān)控，包括：收集、分析、分發(fā)、實現(xiàn)、驗證和追溯等活動。產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)出一個軟件系統(tǒng)或軟件產(chǎn)品的研發(fā)制造環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶需求實現(xiàn)相關功能、完成軟件產(chǎn)品。主要活動包括：對需求的分析和處理、軟件架構設計、代碼開發(fā)和驗證、集成構造等。產(chǎn)品測試是對軟件進行測試、發(fā)現(xiàn)缺陷并予以修復的過程，以驗證所開發(fā)的產(chǎn)品符合客戶的需要。軟件產(chǎn)品的形態(tài)表現(xiàn)為相應的程序及其不同的版本，產(chǎn)品通過驗收正式發(fā)布后，會存放在產(chǎn)品庫中集中統(tǒng)一管理，按照產(chǎn)品發(fā)布和版本管理流程控制。

使用3.2和3.3章節(jié)中的流程分解和分析方法，建立與軟件產(chǎn)品開發(fā)相關的管理體系架構，如圖6所示。

按照軟件工程的基本順序，可以將整個生命周期劃分階段為：立項啟動階段、需求階段、設計階段、開發(fā)階段、測試階段和發(fā)布階段。在每個階段完成后，由決策團隊執(zhí)行階段評審或里程碑評審，評價當前工作已完成的狀態(tài)并為下一個階段提供經(jīng)驗和預判。

4 結語

企業(yè)管理體系的構建是一項復雜的系統(tǒng)工程，將流程活動和組織單元等要素相融合，分析內(nèi)在聯(lián)系及其系統(tǒng)功能，協(xié)同運作，才能建立系統(tǒng)的管理體系。

一個行之有效的企業(yè)管理體系，是實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化、現(xiàn)代化、科學化的必由之路，也是讓企業(yè)立于不敗之地，可持續(xù)發(fā)展的重要保證。對于總結企業(yè)的經(jīng)驗教訓，固化優(yōu)秀經(jīng)驗，規(guī)避教訓，讓企業(yè)始終健康存活和發(fā)展是極為重要的。

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境變化快，企業(yè)的管理體系要適應變化，積極吸收和采用先進的管理理念和管理方法，降低消除管理中的消極因素，保留發(fā)揚積極因素，在保持體系相對穩(wěn)定的同時持續(xù)改進[3]。