李東陽 成都市興蓉環(huán)境股份有限公司

由于經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)變化，作為市場主體的企業(yè)也將積極轉型，不斷優(yōu)化完善企業(yè)制度，實現(xiàn)適應發(fā)展浪潮的目的。公司治理不僅作為企業(yè)制度體系建設的核心內(nèi)容，也是能夠建設完善企業(yè)制度的關鍵，對增強企業(yè)核心競爭力方面有較大影響。由此可見，在優(yōu)化企業(yè)制度中，重視公司治理顯得尤為重要。如何在基于公司治理視角下進行企業(yè)制度體系建設也成為亟待解決的問題之一。

一、基于公司治理視角的企業(yè)制度體系建設主要因素

（一）股權結構

企業(yè)制度體系建設過程中，股權結構是能夠產(chǎn)生直接影響的要素之一，主要原因是股權結構不僅關系著企業(yè)的經(jīng)營決策，也是規(guī)章制度能否得到落實的重要體現(xiàn)。然而，很多“公司制”的企業(yè)中存在著股權結構不合理的情況，具體表現(xiàn)在股權過于集中的情況下，難以保證對企業(yè)董事會、經(jīng)理層產(chǎn)生較大的約束力，制度體系的內(nèi)容也無法得到充分落實，而且經(jīng)營決策權的合理性也得不到充分保證。因此，在進行企業(yè)制度建設過程中，必須要提高對公司治理的重視程度。

（二）治理機制

作為企業(yè)制度體系建設的關鍵因素，主要原因是，通過治理機制，可以保證企業(yè)管理權與所屬權相互分離的情況下，能夠充分發(fā)揮各部分的價值和作用。然而，很多企業(yè)在治理機制方面尚存在一些問題，導致很難實現(xiàn)該目的，例如，董事會、監(jiān)事會作為法人治理結構的組成部分，應做到相互獨立、權責清晰，但由于受到股權結構的影響，控股最多的董事掌握著更多的話語權和決策權，從而難以實現(xiàn)上述要求，企業(yè)制度體系也難以保證達到更加完善的水平。

（三）管理效能

制度效能發(fā)揮不夠充分，主要問題有：企業(yè)普遍存在制度體系建設不夠科學合理，部分制度分類較為混亂，未及時按權限職責梳理；部分重要關鍵環(huán)節(jié)的管理制度缺失，造成無制度規(guī)范管理的業(yè)務“空跑”的現(xiàn)象；缺乏制度動態(tài)管理，多數(shù)制度未做到與上級文件同步新增或修訂；制度脫離實際，部分制度照搬照抄，部分制度之間的條款相互矛盾或與上級要求不一致，可操作性差；部分制度在相關獎懲條款的表述上過于模糊，造成在執(zhí)行和操作層面的困難；部分制度在執(zhí)行過程中，缺乏有效督查督導，使制度執(zhí)行不夠嚴格和徹底。

（四）治理環(huán)境

在公司治理視角下，企業(yè)制度建設的最終目的是保障企業(yè)利益相關者的權益，確保企業(yè)管理者與股東間能夠擁有良好的關系，因此，是否擁有良好的治理環(huán)境是不可忽視的因素，也就是不僅要讓企業(yè)制度建設為內(nèi)部治理提供便利，也應當能夠適應和促進開展外部治理，才能保證既可以實現(xiàn)上述目標，又能為企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展賦能。

二、基于公司治理視角的公司企業(yè)制度建設的相關策略

（一）重視引領作用，促進有效融合

構建權責明晰、運轉順暢的決策體系，對關鍵環(huán)節(jié)進行摸索、整合，從法人治理層面及各部門層面，實現(xiàn)各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉、有效制衡的法人治理結構，匯聚團體智慧，充分發(fā)揚民主，保證國有企業(yè)科學發(fā)展的重要制度保障。一是在企業(yè)經(jīng)營決策中體現(xiàn)引領作用。例如，制定黨組織與經(jīng)理層、董事會共同進行企業(yè)經(jīng)營決策監(jiān)督的制度，規(guī)范“三重一大”議事決策事項、程序，厘清“三會”決策事項和重大經(jīng)營事項邊界，規(guī)范決策行為，提高決策水平，防范決策風險，更加突出企業(yè)黨委把關定向、董事會高效決策、經(jīng)理層自主經(jīng)營的企業(yè)治理效果。有利于以黨為核心規(guī)范董事會與經(jīng)理層的監(jiān)督行為，避免因股權過于集中等問題產(chǎn)生不必要的干預行為。同時，也能通過黨各項方針政策的有效落實，提高對董事會與經(jīng)理層的約束力，使其在經(jīng)營決策方面發(fā)揮積極作用。二是在人員方面做好引領，例如，雙向進入，交叉任職。既要由董事長兼任黨委書記職務，還應當根據(jù)具體情況專門指派黨委副書記深入董事會中開展、落實黨建工作，從經(jīng)理層、董事會選拔符合要求的人員加入黨組織，從而在優(yōu)化企業(yè)制度體系方面創(chuàng)造更多可能。三是推動治理機制與黨組織的融合，如制定黨組織前置研究討論制度，在經(jīng)理層與董事會修改重大事項或關鍵經(jīng)營活動前，具體內(nèi)容包括與黨的方針政策、工作部署和經(jīng)濟效益等方面，必須由黨組織開展針對性前置研究討論，若這些決策中存在問題，可以由黨組織提出并予以針對性指導，保證企業(yè)能夠始終在黨的領導下持續(xù)前行。

（二）強化頂層設計，調(diào)整結構機制

構建“權責利”對等的長效管控體系，實現(xiàn)基于公司治理視角的企業(yè)制度體系建設，強化頂層設計。一是增強規(guī)章制度地位。企業(yè)規(guī)章制度是生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提，能夠對企業(yè)行為進行規(guī)范。因此，在公司制的時代下，應當將企業(yè)的規(guī)章制度進行“法律化”，使其具備較強的法定地位，確保經(jīng)理層、董事會在提出不同經(jīng)營決策時，能夠擁有自我規(guī)范和約束的良好行為，而且，在規(guī)章制度地位得到明顯提升的情況下，也能起到明確企業(yè)治理結構中各項職責和權利的作用，保證各項企業(yè)經(jīng)營決策都能有據(jù)可依。二是做好治理結構的調(diào)整。由于受到股權集中等問題的影響，管理內(nèi)容、目標等方面存在交叉的情況，導致出現(xiàn)責權混亂、人員重疊等較為常見的問題，應當根據(jù)實際情況作出合理調(diào)整，提高董事會、經(jīng)理層在企業(yè)決策方面的能力，采取設置專門委員會的方式實現(xiàn)，例如，在企業(yè)重大決策前，通過設置預算委員會對具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的投入進行測算，以作為主要的評估依據(jù)。為保證企業(yè)治理結構的有效，還應當制定合理的決策清單制度，明確權責、提高管控力度的同時，及時從中發(fā)現(xiàn)潛藏的不足之處，為實現(xiàn)科學決策提供更多便利條件。三是持續(xù)做好制度“廢改立”工作。制度是企業(yè)科學發(fā)展的根本，堅持“用制度管人、按程序辦事”的原則，進一步加大公司制度體系建設力度，突出制度的可操作性，注重制度的系統(tǒng)性，強化制度的針對性，逐漸構成一套好用、管用、實用的制度。建立與新業(yè)務、新生產(chǎn)相適應的管理制度，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。廢除在改革或新體制施行后，無法具備實際作用和意義的制度，能夠更好地保證以公司治理作為關鍵，制定更具科學性和適用性的制度體系，從而推動企業(yè)快速轉型。同時，改善績效考核和激勵機制，避免延用傳統(tǒng)的方法，將崗位職責和經(jīng)濟效益等作為績效考核和激勵的主要指標，讓員工將自身利益與企業(yè)效益相互結合，與企業(yè)發(fā)展同頻共振，助力企業(yè)不斷增強自身核心競爭力。

（三）健全動態(tài)機制，強化制度執(zhí)行

實現(xiàn)制度閉環(huán)管理，形成層層落實制度責任、層層傳導執(zhí)行壓力的工作格局，切實提高規(guī)章制度的運行管理效率。一是強化制度宣貫培訓。堅持全員參與的原則，組織員工系統(tǒng)深入地學習、研究公司規(guī)章制度，真正全面、準確地理解和掌握制度，為執(zhí)行奠定良好基礎。學習內(nèi)容主要包括與本職工作直接相關的管理制度，本部門歸口的管理制度，對干部職工具有普遍約束力的行為規(guī)范、紀律準則、考評獎懲等共性管理制度。在自學的基礎上，通過“培訓+測試+知識競賽”等方式，交流討論，解疑釋難，促進員工對制度內(nèi)容的消化理解、領會掌握，做到三個“確保”，即對共性管理制度，確保人人了解，自覺遵守；對本部門制度，確保人人熟知，規(guī)范執(zhí)行；對本崗位制度，確保人人精通，嚴格操作，從而實現(xiàn)在制度軌道上推進各項工作，善于運用制度管人、管錢、管物、管項目。二是建立健全制度執(zhí)行評估機制。對關鍵管理指標、關鍵操作環(huán)節(jié)、重要風險節(jié)點進行全面“體檢”，全面考察某項制度的執(zhí)行情況，綜合運用“制度自評+制度評審”等方式開展評估工作；優(yōu)化評估結果的運用，針對評估發(fā)現(xiàn)的問題和提出的可行性建議采取相應的反饋措施，要求相關責任部門和負責人及時完善革新，提高執(zhí)行效能，形成人人有責、人人盡責的工作局面。三是建立健全制度執(zhí)行監(jiān)督機制。在時間管理層面，評估制度運用是否高效，以此檢驗制度適用性是否處于公司可控范圍，找到影響制度運用效率的關鍵因素，提高制度執(zhí)行效率；在質(zhì)量管理層面，評估制度執(zhí)行者的認知與執(zhí)行意愿，以此檢驗人為因素是否為制度執(zhí)行力帶來阻力或引起問題，確保執(zhí)行者對制度充分認知且達成共識，提升制度執(zhí)行質(zhì)量與制度績效；在風險管理層面，評估制度的協(xié)調(diào)性與跨部門合作是否存在問題，在制度的執(zhí)行過程中，上下游或各環(huán)節(jié)是否銜接順暢，在問題發(fā)生前是否具備有效手段進行協(xié)調(diào)處理，一旦發(fā)生問題是否能夠得到及時處理恢復正常運作；在績效管理層面，評估公司針對人、財、物關鍵制度的績效管理手段是否切實有效，激勵獎懲是否能夠促進員工執(zhí)行力，以此確保關鍵制度運作達標，保證有效產(chǎn)出。四是建立健全制度執(zhí)行問責機制。進一步完善制度懲戒條款，對制度執(zhí)行作出可量化、可考核、可追責的具體規(guī)定，讓制度執(zhí)行本身有標準和參照，嚴肅懲治違反制度規(guī)定、制度執(zhí)行不力等行為。將制度執(zhí)行情況納入績效考核，從而倒逼干部職工從內(nèi)心深處樹立對制度的敬畏，從思想深處認同制度的權威，進而主動用制度約束自己，真正達到“從心所欲不逾矩”。

（四）關注職責權利，建設專業(yè)隊伍

實際上，很多企業(yè)存在管理層兼任職位過多的情況，此時，不僅難以保證固有崗位的作用，也會對其他方面產(chǎn)生影響。為避免在這種情況下開展企業(yè)經(jīng)營決策活動，應當提高對權責的管控力度，多措并舉進行權責管理。一是建立健全授權管理體系。進一步細化決策事項，明確決策權限，為全面實施“三重一大”制度奠定良好的基礎，通過制定權責清單，規(guī)范管理公司與下屬子公司、董事會與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層的權責關系，清晰劃分權責界面，切實加強董事會自身履職能力，同時保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權。二是不斷優(yōu)化業(yè)務工作流程。制度的關鍵在于執(zhí)行，而執(zhí)行的核心就是要有明確規(guī)范的業(yè)務流程，真正做到有規(guī)可依，有序可循。進一步做好管理權限界定、業(yè)務流程優(yōu)化等工作，提高制度的執(zhí)行力。三是采取董事監(jiān)事派出機制。由外派董事、監(jiān)事通過履職評價，全方位掌控直屬企業(yè)、子公司等對象的詳細經(jīng)營情況，并以報告的形式將存在的隱患、風險、損失等進行上報。由于不同企業(yè)經(jīng)營方式的差異性較大，在制定外派董事監(jiān)事制度時，應當對人員的專業(yè)能力提出更高要求，并需要根據(jù)實際情況，選擇專業(yè)人才，開展針對性培訓，沉淀工作經(jīng)驗，助力生產(chǎn)經(jīng)營。

（五）豐富參與對象，推進全面治理

公司治理作為企業(yè)制度體系建設的關鍵與核心，能夠在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮重要作用。對于公司治理視角下的企業(yè)制度體系建設，還應當從參與治理的對象方面入手，降低股權集中帶來的影響。一是應當積極推進股權結構改革，讓更多的對象能夠參與進來，例如，對于以國有企業(yè)控股為主的企業(yè)而言，實際股權結構中，國有企業(yè)的股權占比較高，具有較強的生產(chǎn)決策發(fā)言權，而對于其他股權對象，則會因無法超過其占有比例而難以擁有更高的話語權。雖然這種方式能夠更好地保證企業(yè)的發(fā)展方向，但是，創(chuàng)新能力不足的短板也極為明顯。由此可見，應當合理調(diào)整國有控股企業(yè)的股權比例，為更多其他社會資本的加入創(chuàng)造空間，形成多方組織和機構相互制約的局面，才能更好地為企業(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新動力，同時也能顯著提升針對董事會、經(jīng)理層的治理力度。二是通過擴大治理環(huán)境來推進全方位治理。例如，針對財務方面，可以聘請獨立會計事務所負責相關工作，既能避免出現(xiàn)董事會、經(jīng)理層過度干預的情況，也能確保可以從更加全面的視角形成相關數(shù)據(jù)報告，以多角度進行信息披露，創(chuàng)造更加合理、科學的治理環(huán)境，利用更加完善的企業(yè)制度提高公司治理水平。

三、結語

綜上所述，隨著企業(yè)轉型力度的持續(xù)加大，想要更好地達到適應市場環(huán)境的目的，應將公司治理作為企業(yè)制度建設的核心，并與重視引領作用、強化頂層設計、明確核心內(nèi)容、關注職責權利、豐富參與對象等策略進行有機結合，從而確保在增強核心競爭力的同時，從更加全面的角度保障企業(yè)的經(jīng)濟效益，并為我國經(jīng)濟發(fā)展作出積極貢獻。