梁妍 楊國旺

首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京中醫(yī)醫(yī)院辦公室，北京 100010

為進(jìn)一步加強(qiáng)公立醫(yī)院建設(shè)，近幾年國家先后出臺《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》[1]、《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》[2]、《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展促進(jìn)行動（2021—2025 年）的通知》[3]等文件，為公立醫(yī)院轉(zhuǎn)型升級指明了方向，也對醫(yī)院的管理工作提出更高的要求[4-5]。在當(dāng)前公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的大環(huán)境下，加快建立符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度，通過激發(fā)職工主觀能動性，構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展的核心動力，成為公立醫(yī)院改革的重要內(nèi)容之一[6]。作為現(xiàn)代醫(yī)院管理與內(nèi)涵建設(shè)的中流砥柱，職能部門既是指導(dǎo)者、監(jiān)督者也是參與者，其工作主要體現(xiàn)在對醫(yī)院重點(diǎn)工作的執(zhí)行程度和效果、履行管理職責(zé)、服務(wù)業(yè)務(wù)科室和與其他部門協(xié)作上[7]。對職能處室進(jìn)行績效考核是醫(yī)院績效考評體系的重要組成部分也是內(nèi)部績效管理的難點(diǎn)，究其原因：一是醫(yī)院職能部門工作性質(zhì)差異大，不同部門的性質(zhì)決定了不同的工作內(nèi)容與工作方式，不能用相同的評價(jià)方法；二是評價(jià)指標(biāo)差異大，職能部門承擔(dān)不同的工作內(nèi)容決定了不同的考核指標(biāo)；三是工作難以量化，評價(jià)結(jié)果不易拉開檔次，難以體現(xiàn)績效考核的 “指揮棒”作用。因此，對職能部門進(jìn)行績效評價(jià)考核極具復(fù)雜性，單一的評價(jià)工具難以覆蓋全面和“落地”使用[8-10]。筆者所在的一家區(qū)域三級甲等中醫(yī)醫(yī)院——北京中醫(yī)醫(yī)院順義醫(yī)院，以平衡計(jì)分卡為理論基礎(chǔ)構(gòu)建了醫(yī)院職能部門績效考評體系，其目的是將醫(yī)院愿景與戰(zhàn)略居于核心，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為具有可操作、能量化的績效考核指標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)全面的指標(biāo)體系將部門的工作目標(biāo)與成員的日常工作相連，轉(zhuǎn)變職能部門工作理念，激發(fā)人員潛能與活力，推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1 工作現(xiàn)狀及存在問題

北京中醫(yī)醫(yī)院順義醫(yī)院自2013 年開始實(shí)行職能處室目標(biāo)管理責(zé)任制，每年年初與職能部門負(fù)責(zé)人簽訂部門年度工作目標(biāo)責(zé)任書，年底對責(zé)任書規(guī)定的任務(wù)完成情況進(jìn)行定性考核?？己朔绞街饕怯筛鞑块T提交工作報(bào)告和相關(guān)證明材料，由各分管院領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)，最后根據(jù)工作完成情況進(jìn)行等級評價(jià)并與部門年終績效獎(jiǎng)金掛鉤。在實(shí)施過程中逐步發(fā)現(xiàn)以單一目標(biāo)管理為主的考核體系越來越難以滿足在深化醫(yī)改、建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度和落實(shí)三級公立醫(yī)院績效考核背景下的醫(yī)院發(fā)展需求。究其原因：一是考核目標(biāo)的制訂與醫(yī)院戰(zhàn)略定位和中心工作脫節(jié)；二是考核指標(biāo)不成體系，缺少系統(tǒng)分類；三是定性考核指標(biāo)居多，考評結(jié)果不能客觀反映部門的工作價(jià)值和質(zhì)量；四是考核相對封閉，缺乏來自外部的評價(jià)和監(jiān)督。基于醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的職能部門績效評體系亟待建立。

2 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡（balanced score card，BSC）由20 世紀(jì)90 年代羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理中一種常用的績效管理工具。它將組織戰(zhàn)略目標(biāo)按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度分解為具有因果關(guān)系的不同維度二級目標(biāo)，最后體現(xiàn)在一個(gè)個(gè)可衡量的考核指標(biāo)上，使績效考核體系與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略相結(jié)合，從而推動企業(yè)向前發(fā)展[11-12]。其優(yōu)勢在于包含了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)等，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展[13]。目前，國內(nèi)外對于BSC在績效評價(jià)方面的應(yīng)用多局限在企業(yè)，其在公立醫(yī)院應(yīng)用場景較少，且多數(shù)未結(jié)合運(yùn)營管理的實(shí)際情況進(jìn)行維度和評價(jià)方式調(diào)整[14-17]。

3 績效考評框架設(shè)計(jì)思路

以醫(yī)院各職能部門作為評價(jià)對象，建立基于BSC的職能部門績效評價(jià)體系（圖1），將其利益相關(guān)者評價(jià)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及成長與學(xué)習(xí)納入其中，并加入全院性質(zhì)量與效率指標(biāo)（表1）。各維度關(guān)鍵指標(biāo)和權(quán)重通過Delphi 專家咨詢法和層次分析法進(jìn)行確定。

圖1 基于平衡計(jì)分卡的職能部門績效評價(jià)體系框架

表1 職能部門績效考評指標(biāo)與權(quán)重分配

3.1 服務(wù)對象維度

采取改良360°測評法，引入外部監(jiān)督機(jī)制。360°測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價(jià)對象密切相關(guān)的不同層級人員的評價(jià)來全面反饋被評價(jià)者的工作行為與表現(xiàn)，測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、服務(wù)對象或自己等不同主體[18]。本例通過對360°測評方法[19-20]進(jìn)行改良，將職能部門的服務(wù)對象作為利益相關(guān)者和評價(jià)主體，構(gòu)建院級領(lǐng)導(dǎo)對職能部門、臨床一線對職能部門、職能部門之間的滿意度測評體系（表2）。測評采用打分方式，滿分為10 分（分?jǐn)?shù)為整數(shù)），評價(jià)主體根據(jù)評價(jià)對象的實(shí)際表現(xiàn)予以打分，評分＜6 分需注明原因。同時(shí)為保證測評的科學(xué)性、合理性與客觀性，采取以下措施：對不同級別評價(jià)主體設(shè)置不同權(quán)重；每季度開展測評，計(jì)算平均值作為年度評價(jià)分?jǐn)?shù)；對異常分?jǐn)?shù)進(jìn)行甄別處理，即將無正當(dāng)理由的極端低分評價(jià)予以剔除。

表2 職能部門滿意度測評體系

3.2 財(cái)務(wù)維度

BSC 的財(cái)務(wù)維度是用來體現(xiàn)企業(yè)部門的效益情況[21-22]。由于醫(yī)院職能部門為非創(chuàng)收科室，因此將提高投入資金使用效益和減少管理成本的支出作為對職能部門的考核重點(diǎn)，可以從成本管控、預(yù)算執(zhí)行和內(nèi)控管理3 個(gè)方面體現(xiàn)。具體選取以下關(guān)鍵指標(biāo)：①職能部門年度人均辦公材料領(lǐng)用支出同比增長率（剔除不可比因素）。主要由財(cái)務(wù)和物資領(lǐng)用主管部門對各職能處室辦公材料領(lǐng)用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。②職能部門預(yù)算管理情況。由財(cái)務(wù)部門制訂考評標(biāo)準(zhǔn)，并對各職能處室預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算效率情況進(jìn)行綜合評價(jià)。③內(nèi)控管理。通過建立內(nèi)控工作負(fù)面清單考核職能處室內(nèi)控執(zhí)行情況，包括工作中是否存在重大違規(guī)違紀(jì)行為；是否在第三方各類審計(jì)檢查中出現(xiàn)問題且未按規(guī)定時(shí)間整改等。

3.3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是職能部門績效考核的核心與重點(diǎn)。此部分通過綜合運(yùn)用目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（key performance indicator，KPI）等管理工具，圍繞部門常規(guī)工作、醫(yī)院年度重點(diǎn)工作、上級指令性工作及檢查重點(diǎn)等內(nèi)容構(gòu)建評價(jià)體系，并強(qiáng)化過程考核，由院級領(lǐng)導(dǎo)集體背靠背打分評價(jià)。在制訂考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)保證≥60%的條目為可量化指標(biāo)；對于不可量化指標(biāo)用描述性語言說明，減少考核的主觀性；持續(xù)性工作列出階段目標(biāo)。具體選取以下指標(biāo)：①目標(biāo)責(zé)任書完成情況，主要參照各職能部門與醫(yī)院簽訂的目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容，考核其按崗位要求完成日常工作情況及結(jié)合醫(yī)院發(fā)展確定的若干項(xiàng)重點(diǎn)工作和指令性任務(wù)完成情況。②持續(xù)改進(jìn)情況主要考核各職能處室所轄工作接受上級主管部門檢查整改落實(shí)情況。③部門管理情況主要對處室黨風(fēng)廉政建設(shè)開展情況、日常管理及科室文化等多個(gè)方面進(jìn)行考核，包括各類院級會議出勤率、宣傳工作開展、處室負(fù)責(zé)人年終述職情況等。

3.4 學(xué)習(xí)與成長維度

此部分內(nèi)容的設(shè)計(jì)填補(bǔ)了以往職能部門績效考核中缺少提高醫(yī)院管理軟實(shí)力的不足，引導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人重視科室人才梯隊(duì)建設(shè)。通過考核職能部門人員素質(zhì)的整體提升情況，促進(jìn)醫(yī)院和個(gè)人共同發(fā)展。選取指標(biāo)包括：①能力拓展。主要考核職能處室管理和科研能力，包括年度管理論文撰寫或發(fā)表、申報(bào)或立項(xiàng)管理課題及取得管理獎(jiǎng)項(xiàng)或成果情況。②學(xué)習(xí)與成長。重點(diǎn)考核職能部門人才培養(yǎng)，包括人員參加管理培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、進(jìn)修及當(dāng)年取得繼續(xù)教育學(xué)歷學(xué)位情況。

3.5 重大負(fù)性事件

將部門管轄范圍內(nèi)發(fā)生重大安全事故、發(fā)生違紀(jì)違法事件及違反醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”制度等重大負(fù)性事件作為職能部門工作的紅線與底線，視情節(jié)嚴(yán)重降檔或取消該部門全部績效獎(jiǎng)金。

4 過程管理與結(jié)果運(yùn)用

成立醫(yī)院職能管理處室績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)職能管理處室績效考評工作的組織和領(lǐng)導(dǎo)，包括：①審核考評方案，核定各項(xiàng)考核指標(biāo)內(nèi)容與權(quán)重；②核定考核結(jié)果和判定重大負(fù)性事件；③對績效考評管理不規(guī)范現(xiàn)象及績效考核結(jié)果申訴的處理等工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，主要負(fù)責(zé)考評方案的擬定及修訂工作，組織對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。醫(yī)院紀(jì)檢部門對考核進(jìn)行全程監(jiān)督。為保證績效考評發(fā)揮對職能部門的正向激勵(lì)作用，醫(yī)院還制訂了相應(yīng)配套績效方案，將考核結(jié)果與職能部門薪酬獎(jiǎng)金和人員職稱晉升掛鉤。

5 成效與體會

5.1 實(shí)施效果

實(shí)施基于BSC 的職能部門績效考評后，各部門工作主動性、計(jì)劃性明顯增強(qiáng)，工作完成質(zhì)量有較大提高。在考評實(shí)施初期及實(shí)施一年后，由院領(lǐng)導(dǎo)和臨床科室就其執(zhí)行力、服務(wù)意識等內(nèi)容進(jìn)行滿意度測評，測評結(jié)果由原先的8.94 分提升至9.23 分（滿分10 分）?？剖覂?nèi)部學(xué)習(xí)氛圍日益濃厚，科室間形成趕學(xué)比超的良好局面。全年職能部門共提交調(diào)研報(bào)告13 篇，參加院級以上管理培訓(xùn)和會議交流人次同比增加79%。預(yù)算執(zhí)行工作全部按要求完成（除受客觀因素影響外）。此外，各科室還積極響應(yīng)無紙化辦公、使用環(huán)保紙、無會日等倡議，降低辦公成本的消耗。

5.2 主要體會

現(xiàn)階段國內(nèi)外較為成熟的管理績效評價(jià)體系多針對企業(yè)設(shè)計(jì)，而適用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的較少[23-26]。基于BSC 構(gòu)建的職能部門績效考評體系，在醫(yī)院現(xiàn)有組織架構(gòu)、職能部門設(shè)置的基礎(chǔ)上按照崗位類型與崗位職責(zé)設(shè)定管理目標(biāo)并對層級評價(jià)進(jìn)行調(diào)整。以量化考核年度重點(diǎn)工作任務(wù)的方式將職能部門績效與醫(yī)院運(yùn)營、戰(zhàn)略掛鉤，并以KPI 為紐帶建立起與臨床工作成效的關(guān)聯(lián)度，形成醫(yī)院管理合力。該體系涵蓋了4 個(gè)維度的考核指標(biāo)并融合了戰(zhàn)略思維，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院長短期目標(biāo)相結(jié)合、內(nèi)外部群體相結(jié)合、過程性與結(jié)果性指標(biāo)相結(jié)合，考評體系更加立體全面、科學(xué)合理。在實(shí)際工作中，被考核對象對考核方案的認(rèn)同是績效考核順利推行的關(guān)鍵。此外部分職能處室在績效考核中既是考核者又是被考核者，如何保證考核過程的公平公正也是實(shí)施績效考評工作的核心問題。因此在具體實(shí)踐中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：①考核指標(biāo)的確定、目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)廣泛征求意見并通過試運(yùn)行觀察考核操作及考核效果，不斷完善考核方案，使得考核方案成為醫(yī)院與職能部門的共識以及雙方認(rèn)可的約定。②提高考核內(nèi)容的透明度。除了保證考核有明確和可操作的考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)將考核內(nèi)容向被考核對象進(jìn)行充分解讀，使職工通過結(jié)合考核指標(biāo)改善自身的工作流程，提高管理水平。③引入集體評價(jià)與申訴機(jī)制，對無法量化的工作進(jìn)行集體打分，減少主觀因素影響。④建立規(guī)范化的管理制度?；贐SC 的職能部門考評體系的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)要求管理工作可標(biāo)準(zhǔn)化、可量化，因此規(guī)范化的管理和完善的制度是順利推進(jìn)職能部門績效考評工作的重要保障和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。⑤確?？己藘?nèi)容的時(shí)效性?？己酥笜?biāo)與權(quán)重應(yīng)結(jié)合醫(yī)院工作重點(diǎn)動態(tài)及時(shí)調(diào)整，通過不斷對指標(biāo)體系進(jìn)行梳理，讓其終保持和醫(yī)院發(fā)展的同步狀態(tài)