唐媛媛

（中國建設(shè)銀行安徽合肥鐘樓支行，安徽 合肥 230001）

近年來，商業(yè)銀行在加快推進新金融實踐中，積極適應(yīng)外部市場環(huán)境、政策環(huán)境變化，在滿足市場需求和自身價值創(chuàng)造的發(fā)展目標中，改革創(chuàng)新了有助于實現(xiàn)自身高質(zhì)量發(fā)展的體制機制，其中包括各大銀行在全面成本管理模式和管理手段上作出的一系列有益嘗試，整體成本管理相較于傳統(tǒng)的管理理念，更具科學性、合理性，借助科技的力量管理能力明顯提升。但是，由于受到成本管理的復雜性、多變性影響，現(xiàn)階段商業(yè)銀行成本管理還很難產(chǎn)生“管理創(chuàng)造價值”的效應(yīng)。本文擬通過剖析商業(yè)銀行成本精細化管理面臨的主要問題，探索解決成本管理瓶頸問題的思路，提升成本管理的價值創(chuàng)造效用，從而助力商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)自身價值最大化和支持經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的雙重目標。

一、商業(yè)銀行成本管理存在的問題

近年來商業(yè)銀行成本管理模式基本在逐步向標準化方向邁進。但是，由于商業(yè)銀行產(chǎn)品多樣性、機構(gòu)龐大性、流程復雜性，因此在成本驅(qū)動因素上、管理流程上、管理意識上和系統(tǒng)科學性上都存在管理瓶頸，主要包括以下方面：

（一）全面完整的費用定額與支出標準體系尚未建立

目前，各家商業(yè)銀行基本在傳統(tǒng)的利息支出計量基礎(chǔ)上，建立了相對完整的各類存款產(chǎn)品利息支出計量體系，通過定價授權(quán)，管理利息支出標準，同時，借助于三四級會計科目細化和科技系統(tǒng)手段，基本建立相對完整的支出標準體系。但隨著商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)推陳出新，由于創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)的實現(xiàn)渠道多樣性、市場價格競爭性較強的特征，這類金融產(chǎn)品和金融業(yè)務(wù)的直接成本、間接成本的計量面臨三類問題：

一是直接成本的驅(qū)動因素復雜多變，很難固定量化，比如結(jié)算業(yè)務(wù)手續(xù)費支出、收單業(yè)務(wù)手續(xù)費支出、分期交易傭金支出等，這類費用主要受市場競爭驅(qū)動、外部機構(gòu)定價政策等因素影響，難以建立相對明確的支出標準。

二是業(yè)務(wù)延伸類費用的驅(qū)動因素界限模糊。比如，近年來，隨著客戶營銷拓展及業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求，總量發(fā)生額呈較快遞增趨勢的軟件服務(wù)費、軟件使用費、外部平臺搭建支出，這類支出總額不確定，成本驅(qū)動因素難以界定。

三是間接成本支出受經(jīng)營環(huán)節(jié)、銀行內(nèi)部管理實際等因素影響，大部分支出事項未建立支出標準。2015年以來，多數(shù)商業(yè)銀行對部分市場類費用采取總額控制、部分行政類費用采取定額控制、部分資本性支出采取機制化配置，但實際列支中仍然有大額房屋相關(guān)費、水電費、通信費、網(wǎng)絡(luò)費、鈔幣運送費等支出其費用標準難以統(tǒng)一，大量運營費用游離于有效管控視線下。

成本支出涉及企業(yè)運營方方面面，不可能窮盡所有成本標準，但是當前商業(yè)銀行成本管理中有效的費用定額與支出標準體系并未完全建立和發(fā)揮作用。

（二）成本管理尚未真正實現(xiàn)全流程管理

商業(yè)銀行成本管理框架包括財務(wù)核算、成本分攤和風險資本核算，往往是總行依托科技力量搭建業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)核算有效關(guān)聯(lián)，從而搭建三個層次的成本管理平臺，一定程度實現(xiàn)了成本的流程管控。但是，在實務(wù)操作中，由于部門成本管理職責不明確，員工成本管理意識不到位，除建立費用定額和支出標準的成本項目外，其他成本的管理方法大多是“費用控制”，習慣性認為成本管理是財務(wù)部門的職責。這種成本管控方式，一方面是一種事后管控，管理半徑并未延伸到成本開支部門，另一方面僅僅靠費用控制，存在主觀性和人為干預，未考慮成本驅(qū)動因素而進行的控制難以持久有效。

（三）成本管理考核管理機制尚未有效建立

隨著商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展目標，多數(shù)商業(yè)銀行在績效考核中引入了價值考核，包括經(jīng)濟增加值、賬面利潤考核。但是，從考核實際看，縱向考核到基層，對經(jīng)濟增值和賬面利潤考核由于受賬面核算約束、成本分攤影響，兩個價值指標的考核對經(jīng)營的促進作用效果非常有限?？己嘶鶎有锌冃б劳幸?guī)?？己恕⑹袌龇蓊~考核更能有效傳導經(jīng)營目標和戰(zhàn)略意圖，因此，往往一級分行以下的分支行很少關(guān)注成本管控，提升績效考核。由于缺乏成本管理考核，往往造成一線經(jīng)營人員重規(guī)模輕效益，重量輕質(zhì)的粗放經(jīng)營現(xiàn)象，成本管理未真正滲透在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程和日常運營管理中。

（四）成本管理的系統(tǒng)支持有待提升

商業(yè)銀行正逐步依托管理會計理念，按照產(chǎn)品、部門、客戶分攤歸集成本，進而實現(xiàn)對產(chǎn)品、部門、客戶的成本效益評價，為產(chǎn)品定價、預算管理提供一定的決策依據(jù)。但是，在實際應(yīng)用中，由于系統(tǒng)數(shù)據(jù)使用者對成本分攤的規(guī)則和依據(jù)不了解，難以判定對產(chǎn)品效益評價的合理性，因此對該數(shù)據(jù)的應(yīng)用積極性并不高。同時，對于業(yè)務(wù)營銷過程中涉及的成本投入，由于缺乏相應(yīng)的投入產(chǎn)出評價測算模板，往往對費用投入僅僅根據(jù)能否贏得競爭份額進行決策，而不是從投入產(chǎn)出效益上進行決策。比如，業(yè)務(wù)延伸類費用投入，占整個營銷成本的70%以上，隨著市場競爭愈加激烈，其金額增幅逐年上升，但是對這部分費用的投入成本管理，往往更多的是靠“腳”投票，缺乏支出標準。

二、提升商業(yè)銀行成本管理水平的措施

（一）強化財務(wù)授權(quán)審批控制

財務(wù)授權(quán)審批是商業(yè)銀行推廣財務(wù)政策、實現(xiàn)財務(wù)目標、規(guī)范財務(wù)管理的重要管理行為。將財務(wù)授權(quán)應(yīng)用于商業(yè)銀行成本管理中，主要應(yīng)體現(xiàn)在以下方面：

一是對非經(jīng)常性項目和重大財務(wù)支出事項進行財務(wù)縱向授權(quán)管理。確定授權(quán)權(quán)限時應(yīng)綜合考慮財務(wù)風險環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營管理能力等因素，主要對固定資產(chǎn)購建、裝修、租賃，案件損失、賠償金、非正常列損等項目進行縱向授權(quán)。有助于營業(yè)外支出、大額資本性支出進行總額控制。

二是對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)延伸事項采用橫向授權(quán)管理。按照條線管理原則，橫向授權(quán)的財務(wù)事項應(yīng)從部門職責差異進行分類授權(quán)，比如對公司業(yè)務(wù)部門給予其對公負債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)定價權(quán)、對公產(chǎn)品定價權(quán)、重點客戶拓展延伸費用事權(quán)審批；對零售業(yè)務(wù)部門給予其個人負債業(yè)務(wù)定價權(quán)、零售業(yè)務(wù)市場拓展延伸事項的事權(quán)審批；對結(jié)算部門給予其結(jié)算業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的定價權(quán)；對渠道部門給予其運營費用支出審批權(quán)，包括渠道設(shè)備支出、建設(shè)支出審批權(quán)；對綜合管理部門給予其安全保衛(wèi)支出、鈔幣運送支出、車輛購置支出等成本審批權(quán)；對人力部門給予其員工薪酬核定的審批權(quán)。通過橫向授權(quán)管理，可以實現(xiàn)責、權(quán)、利對等，符合“誰列支、誰負責”原則。

三是財務(wù)授權(quán)可以隨著業(yè)務(wù)發(fā)展需要適時調(diào)整，有利于提升成本管理效率。對原授權(quán)規(guī)定成為財務(wù)審批效率和信息披露的障礙時，應(yīng)對授權(quán)進行調(diào)整，適當平衡風險、效益、效率之間的矛盾。

總之，通過財務(wù)授權(quán)有利于實現(xiàn)既定成本目標的控制，成本管理過程中，通過財務(wù)授權(quán)指導各級管理人員和業(yè)務(wù)人員在授權(quán)范圍內(nèi)，按照流程和規(guī)則，真實合理地控制各項重要成本支出，通過授權(quán)制度確保有限的財務(wù)資源按照價值創(chuàng)造有效配置到部門、產(chǎn)品、客戶和渠道。同時，通過財務(wù)授權(quán)，使財務(wù)政策橫向、縱向傳導，延伸成本管理鏈條，提升成本管理前瞻性。

（二）逐步完善費用定額與支出標準體系

費用定額與支出標準的確定需要對歷史數(shù)據(jù)的詳盡分析并結(jié)合現(xiàn)實情況進行測算，通過數(shù)據(jù)分析成本驅(qū)動因素對總支出影響，發(fā)現(xiàn)驅(qū)動因素與成本支出之間的數(shù)量關(guān)系，從而制定長期可持續(xù)性的費用支出標準。商業(yè)銀行基于標準成本法，對成本支出進行控制，具有事前估算成本、事中跟蹤監(jiān)測成本、事后評價分析的功能，是商業(yè)銀行全面成本管理的客觀要求。然后，標準成本需要精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定，是評價和控制實際成本的工具，應(yīng)該遵循科學性、標準先進性和適用性原則。商業(yè)銀行依靠科技系統(tǒng)，逐步建立費用支出標準體系。目前大多數(shù)商業(yè)銀行在利息支出方面基本建立標準化定價體系和系統(tǒng)，利息支出的列支可預測性和可控性強，各商業(yè)銀行對該類成本的管理相對成熟。但對于利息支出以外的另外30%成本的標準體現(xiàn)，尚未有效建立，應(yīng)從以下方面入手：

1.引入產(chǎn)品標準成本思想，通過價格標準或者用量標準確定支出標準

一是根據(jù)價格標準確定支出標準。利息支出的標準成本計量是價格標準實現(xiàn)，手續(xù)費及傭金支出中多數(shù)成本難以直接歸集到某一項金融業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品，因此對于目前隨市場規(guī)模提升，手續(xù)費及傭金支出相應(yīng)增長較快的業(yè)務(wù)，比如貸記卡傭金支出、收單業(yè)務(wù)支出、第三方支付業(yè)務(wù)支出，這三類手續(xù)費及傭金支出應(yīng)結(jié)合對應(yīng)業(yè)務(wù)單位收入水平，結(jié)合地區(qū)市場競爭因素設(shè)置浮動標準進行成本標準化控制。比如，貸記卡分期業(yè)務(wù)收入，應(yīng)結(jié)合貸記卡分期交易量、分期收入確定單位業(yè)務(wù)量收益水平，測算貸記卡業(yè)務(wù)目標年收益水平確定單位貸記卡業(yè)務(wù)量成本支出標準，再根據(jù)地區(qū)競爭環(huán)境，確定標準成本上下浮動區(qū)間，將參數(shù)設(shè)置在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，最大限度降低貸記卡業(yè)務(wù)傭金收入支出的人為干預和總額不可預測性。再比如，第三方支付業(yè)務(wù)傭金。目前的支出模式一般是市場交易對手客戶談判什么價格，銀行就被動列支多少傭金成本。引入標準成本后，可以讓經(jīng)辦人員直接能評估該項支付合作收益。

二是根據(jù)用量標準確定支出標準。商業(yè)銀行營業(yè)費用中，基礎(chǔ)運營費用占總營業(yè)費用的60%，其中，水電費、維修費、網(wǎng)點裝修費、通信網(wǎng)絡(luò)費等費用，可以結(jié)合列支機構(gòu)實際用量、面積、人員等因素制定支出標準。比如，電費開支與當?shù)仉妰r、人員數(shù)量、氣候等因素相關(guān)，通過歷史數(shù)據(jù)分析，電費列支主要與機構(gòu)人員數(shù)量相關(guān)性最強，因此，可以考慮制定人均電費“元/人”作為支出定額標準，對各機構(gòu)按照人員數(shù)量核定電費列支限額。再比如，通信網(wǎng)絡(luò)費開支（僅包括日常運營，不含客戶營銷搭建的延伸網(wǎng)絡(luò)費用）主要與營業(yè)機構(gòu)計算機終端、電話終端、人員數(shù)量等相關(guān)，可以考慮制定人均通信費標準、臺均網(wǎng)絡(luò)費等定額標準。

2.引入相關(guān)成本思想，通過彈性成本法確定費用支出標準

近年來，伴隨市場拓展產(chǎn)生的輔助營銷費用、業(yè)務(wù)延伸費用呈大幅增長態(tài)勢。各商業(yè)銀行對于這類市場費用，未設(shè)立支出定額或支出標準。原因是客戶需求、市場需求的不確定性。這類成本的控制，采取彈性成本法從總額增幅上加以控制。比如用于信用卡刷卡用戶拓展需要的輔助營銷費用，用列支機構(gòu)當年信用卡活躍客戶新增數(shù)確定單位輔助營銷費用標準，結(jié)合年客戶量增幅，確定單位輔助營銷費用標準的浮動上限。再如，業(yè)務(wù)延伸投入往往帶來的是客戶、金融產(chǎn)品的增長，但無法明確對應(yīng)到確定的產(chǎn)品或客戶收益上，這類延伸費用發(fā)生額大、產(chǎn)出周期長，應(yīng)考慮采用總量浮動的方式，逐年核定機構(gòu)費用上限。

（三）加強成本可視化應(yīng)用，延伸成本管理鏈條

目前各大商業(yè)銀行依靠管理會計理念，將成本按照產(chǎn)品、部門、責任中心進行成本歸集，但是從實際運行中發(fā)現(xiàn)，這部分成本歸集存在不全面性、可使用性不高的特點，前臺經(jīng)營部門不能及時掌握某類業(yè)務(wù)、某項產(chǎn)品的成本，營銷中，往往對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的成本評價缺失。因此，商業(yè)銀行成本管理深化提升，應(yīng)依靠科技賦能，深入挖掘系統(tǒng)取數(shù)、用數(shù)功能，提升前臺經(jīng)營部門成本可視化程度，輔助營銷部門在市場拓展和客戶營銷中，正確評價業(yè)務(wù)的營銷價值。具體的主要應(yīng)從以下方面著手：

一是運用作業(yè)成本法合理歸集間接成本。目前，各行基本將利息、部分中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)的直接成本歸集到產(chǎn)品和部門，但是間接成本基本以機構(gòu)為單位分攤，作為綜合運營成本計量到產(chǎn)品中。這種計量模式模糊了該項支出與實際產(chǎn)出的關(guān)聯(lián)性，弱化某項產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的成本計量精準性。采用作業(yè)成本法依據(jù)成本動因更準確地追溯到過程、產(chǎn)品、服務(wù)及客戶，業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)在成本列支時，直接將該支出歸集到某幾項產(chǎn)品和服務(wù)，按照產(chǎn)品和服務(wù)的當期增量分攤該成本，從而相對精準的計量某項產(chǎn)品的成本。

二是業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供成本效益標準建模，前臺經(jīng)營人員在業(yè)務(wù)延伸、重大財務(wù)支出事項申報審批時，調(diào)取模板，輸入投入和產(chǎn)出關(guān)鍵要素，包括成本投入類型、投入帶動的產(chǎn)品，系統(tǒng)輸出該項投入帶動的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的成本，讓經(jīng)辦人員相對高效、精準的了解投入成本情況，為該項投入決策提供合理依據(jù)。

三是提升市場類費用成本分攤精準性。成本分攤因子及分攤路徑的確定主觀判斷因素強，提高成本分攤的合理性可以考慮以下方面：一方面盡量提高直接費用的占比，降低需要通過主觀判斷進行分攤的間接費用的比例。業(yè)務(wù)部門投入前應(yīng)充分論證支出帶來的產(chǎn)品和服務(wù)，直接確定費用分攤因子；另一方面設(shè)置合理的分攤因子及路徑，選取與被分攤費用密切聯(lián)系的因子。比如，滿減活動費用分攤依據(jù)對應(yīng)活動對象客戶新增數(shù)分攤、信用卡新增分攤等；再一方面完善銀行系統(tǒng)建設(shè)。由于成本分攤系統(tǒng)需要與銀行其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)接入以獲取分攤因子，各相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要提供基礎(chǔ)分攤因子數(shù)據(jù)，系統(tǒng)間對接是基礎(chǔ)保障。因此依靠科技賦能，利用大數(shù)據(jù)分析及供數(shù)，是提升成本管理水平的客觀需求。

三、結(jié)束語

國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢復雜多變，市場競爭愈加激烈，商業(yè)銀行經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn)和壓力巨大。商業(yè)銀行成本精細管理是商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展的要求，一方面，成本過高會增加資金的使用成本和運行效率，使商業(yè)銀行失去價格優(yōu)勢，另一方面，高效率的成本管理，能騰挪資源，優(yōu)化配置，增加商業(yè)銀行盈利空間。成本精細化管理要依托科技賦能，以突出金融科技和系統(tǒng)應(yīng)用為鮮明特色，通過科技賦能，財務(wù)授權(quán)制衡，挖掘管理潛力，提升市場營銷精準性、防范化解風險、延伸管理流程。