任愛軍

(北京國網(wǎng)信通埃森哲信息技術(shù)有限公司 北京 100000)

1 人力資源轉(zhuǎn)型背景及趨勢

HR三支柱模型是戴維尤里奇在1997年提出的，即COE(專家中心)、HRBP(人力資源業(yè)務(wù)伙伴)和SSC(共享服務(wù)中心)。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)意義的HR組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，例如六大職能板塊。HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)人力資源管理按照職能劃分，人力資源與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)，人力資源管理者陷于事務(wù)性工作效能低下[1]。以HR三支柱為理論基礎(chǔ)的人力資源轉(zhuǎn)型，能夠提升HR的戰(zhàn)略聚焦、咨詢能力和運(yùn)營效率。一是提高三支柱一體化運(yùn)轉(zhuǎn)效率，全面實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型；二是提供標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃服務(wù)，提升人力資源工作質(zhì)效；三是提升人力資源業(yè)務(wù)賦能水平，有效推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

1997年，戴維·尤里奇提出了對人力資源進(jìn)行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴來實(shí)現(xiàn)人力資源四種角色(戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革先鋒、員工后盾)在企業(yè)的落地[2]。IBM基于此理論構(gòu)想，在20世紀(jì)90年代便致力于人力資源轉(zhuǎn)型，并在2007年實(shí)現(xiàn)了人力資源專家中心、共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)伙伴架構(gòu)。

2 M集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析

2.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐

M集團(tuán)全面盤點(diǎn)人力資源管理現(xiàn)狀，以量化的數(shù)據(jù)展現(xiàn)人力資源運(yùn)營的全貌。分別針對HR人員與業(yè)務(wù)部門人員，從時(shí)間投入和價(jià)值有效性兩個(gè)方面分析人力資源角色、職能、流程及組織四個(gè)維度，人力資源工作整體上劃分為戰(zhàn)略伙伴、設(shè)計(jì)體系與項(xiàng)目、提供咨詢服務(wù)、合規(guī)合法性/審計(jì)及事務(wù)處理/記錄五個(gè)角色。

2.2 人力資源管理角色數(shù)據(jù)分析

(1)價(jià)值有效性方面：期望最高的角色為“設(shè)計(jì)體系與項(xiàng)目”與“戰(zhàn)略伙伴”，且有效性差異最大，說明業(yè)務(wù)部門期望HR在這兩方 面能夠發(fā)揮更大價(jià)值。(2)時(shí)間投入方面：在5類角色中，“提供業(yè)務(wù)咨詢”“事務(wù)處理”兩項(xiàng)角色的時(shí)間投入相對較高。

2.3 人力資源管理職能數(shù)據(jù)分析

M集團(tuán)人力資源管理整體劃分為招聘、勞動(dòng)組織、薪酬管理、績效管理等13項(xiàng)職能。(1)價(jià)值有效性：M集團(tuán)最重要的職能依次為招聘、勞動(dòng)組織、薪酬、績效等，且有效性與期望值差距均較大。(2)時(shí)間投入：人力資源戰(zhàn)略、招聘管理、干部人事管理、培訓(xùn)與員工發(fā)展等職能投入時(shí)間較多，總占比已超60%[3]。

2.4 人力資源管理客戶流程分析

重點(diǎn)辨識可納入共享服務(wù)中心集中性交付的業(yè)務(wù)，一是重要性高但有效性與重要性差距大，二是時(shí)間投入多但客戶滿意度低。根據(jù)共享中心業(yè)務(wù)范圍再分解COE及BP業(yè)務(wù)。

2.5 人力資源管理組織數(shù)據(jù)分析

統(tǒng)計(jì)所有單位5項(xiàng)角色的時(shí)間投入情況。各組織人力資源時(shí)間分配略有差異，但均對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐明顯不足。

通過以上數(shù)據(jù)對比，建議通過共享服務(wù)中心建設(shè)有效釋放事務(wù)處理及業(yè)務(wù)咨詢的時(shí)間投入，集中更多精力在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)支持上，以最大限度地提升人力資源價(jià)值和效能。

3 M集團(tuán)人力資源管理模式轉(zhuǎn)型可行性分析

3.1 人力資源管理模式轉(zhuǎn)型可行性分析

首先，將事務(wù)型工作從繁重的HR工作中剝離出來，釋放提升事務(wù)性工作交付效率，釋放HR時(shí)間和精力是HR轉(zhuǎn)型工作成敗的關(guān)鍵；其次，建立COE和HRBP提高業(yè)務(wù)痛點(diǎn)識別與咨詢能力，建立更貼近業(yè)務(wù)的制度體系與工具提升效力。同時(shí)，逐步優(yōu)化共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)承載能力。經(jīng)測算，M集團(tuán)的共享服務(wù)中心可以通過業(yè)務(wù)集中和信息技術(shù)兩種手段降低人員投入，實(shí)現(xiàn)降本增效的目的。

3.2 人力資源角色的服務(wù)交付模式時(shí)間分配分析

M集團(tuán)當(dāng)前所有的人力資源工作時(shí)間投入中有87.67%可由共享服務(wù)模式完成交付工作，具備建立共享服務(wù)模式的必要條件?？赏ㄟ^建立共享服務(wù)模式有效釋放事務(wù)性工作投入，提高共享服務(wù)中心職能效率，強(qiáng)化專家小組和業(yè)務(wù)伙伴對業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的支撐作用。數(shù)據(jù)測算共享服務(wù)中心、專家小組FTE偏高，在HR員工投入的精力分配不夠科學(xué)合理，需進(jìn)行結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。

3.3 人力資源轉(zhuǎn)型ROI測算

通過結(jié)構(gòu)化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)模式后，M集團(tuán)將形成業(yè)務(wù)支持度高、反應(yīng)迅速、績優(yōu)高效的人力資源管理體系，可在以下方面得到提升：一是集中服務(wù)、降低成本。二是服務(wù)一致，提升滿意度。建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程；通過專業(yè)化和一致的服務(wù)提升，來提高員工滿意度。三是規(guī)范管理、提高效率。提高事務(wù)性工作及可標(biāo)準(zhǔn)化工作的效率，從而規(guī)范管理，提升人力資源整體的運(yùn)作效率。四是聚焦戰(zhàn)略，成為伙伴。HR可以擺脫瑣碎事務(wù)，專注于對業(yè)務(wù)的支持，提升“提供咨詢服務(wù)”角色的有效性，滿足內(nèi)部客戶對于人力資源專業(yè)性建議的需要，支撐戰(zhàn)略發(fā)展。

4 M集團(tuán)人力資源轉(zhuǎn)型策略

4.1 人力資源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定位分析

根據(jù)M集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與對人力資源工作的要求，規(guī)劃人力資源職能向成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力方向轉(zhuǎn)型，為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)強(qiáng)的人力資源支撐。業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力定位下的人力資源價(jià)值要實(shí)現(xiàn)由“管”到“統(tǒng)”、由“被動(dòng)”到“主動(dòng)”、由“權(quán)利”到“服務(wù)”、由“職能”到“業(yè)務(wù)”的轉(zhuǎn)變[4]。

4.2 人力資源轉(zhuǎn)型策略

以共享平臺為起點(diǎn)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，逐步建立HRBP與COE。先易后難、試點(diǎn)先行，分階段逐步推進(jìn)。推進(jìn)過程遵循兩大原則：在業(yè)務(wù)范圍上，選擇成熟、可控、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的業(yè)務(wù)；在組織范圍上，優(yōu)先選擇便于本部管理溝通的在京單位(見圖1)。

圖1 人力資源轉(zhuǎn)型路徑

4.3 人力資源轉(zhuǎn)型原則

依據(jù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，以管控模式、基礎(chǔ)設(shè)施、分包策略為內(nèi)容，制定了人力資源轉(zhuǎn)型原則。在公司“放管服”背景下，為了更好地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，M集團(tuán)將在“運(yùn)營型”管控模式基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，在向HR共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，COE、SSC工作會(huì)逐步完成上收管理與交付，BP相關(guān)工作將逐步下放到業(yè)務(wù)單位，從而支撐各業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)發(fā)展[5]。

4.4 人力資源轉(zhuǎn)型路徑規(guī)劃

根據(jù)M集團(tuán)及下屬分/子公司實(shí)際特點(diǎn)，HR轉(zhuǎn)型采用先易后難策略，分為三個(gè)階段持續(xù)進(jìn)行HR轉(zhuǎn)型獲得階段性成果，實(shí)現(xiàn)最終HR轉(zhuǎn)型。第一階段，建立基礎(chǔ)。開展HR現(xiàn)狀診斷分析，明確HR交付模式，搭建三支柱組織框架，完成職責(zé)劃分和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，SSC正式掛牌成立，覆蓋在京單位部分業(yè)務(wù)；第二階段，強(qiáng)化核心。擴(kuò)大SSC業(yè)務(wù)范圍，完成系統(tǒng)建設(shè)，依次構(gòu)建HRBP團(tuán)隊(duì)，建立績效管理指標(biāo)，構(gòu)建能力素質(zhì)模型；第三階段，深化變革。持續(xù)優(yōu)化SSC業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營模式，提升HRBP業(yè)務(wù)理解能力和專業(yè)能力[6]。

4.5 人力資源轉(zhuǎn)型角色設(shè)計(jì)

M集團(tuán)將以HR共享建設(shè)為抓手，建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR平臺型組織，以HR SSC為起點(diǎn)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，逐步建立HR BP與HR COE(見圖2)。

圖2 人力資源三類角色定位設(shè)計(jì)

未來HR三類角色在HR領(lǐng)導(dǎo)小組的管控下，通過運(yùn)營管理推動(dòng)HR三類角色協(xié)作不斷迭代改進(jìn)、充分協(xié)作、互為支撐，最終建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)HR組織與價(jià)值重塑。

4.6 人力資源組織設(shè)計(jì)

基于M集團(tuán)工作模式下的三類角色選擇的組織設(shè)計(jì)原則：COE最終實(shí)現(xiàn)集中在總部的一級管理；BP向業(yè)務(wù)直線匯報(bào)，HR虛線管理；SSC設(shè)置1個(gè)中心，本地設(shè)臺，大后臺、小前臺模式，本地業(yè)務(wù)為SSC業(yè)務(wù)線之一，設(shè)本地柜臺[7]。

5 結(jié)語

人力資源轉(zhuǎn)型是組織變革與發(fā)展的趨勢，而基于三支柱模式的轉(zhuǎn)型是行業(yè)的主流。本文以M集團(tuán)為研究對象，基于當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展及組織管理現(xiàn)狀，對人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，基于診斷結(jié)果劃分各業(yè)務(wù)活動(dòng)，論證了M集團(tuán)人力資源轉(zhuǎn)型的必要性，開展人力資源轉(zhuǎn)型可行性分析，完成“三支柱”轉(zhuǎn)型規(guī)劃，設(shè)計(jì)COE、BP、SSC三支柱的角色、職能和發(fā)展規(guī)劃。

本文基于M集團(tuán)的人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)證研究創(chuàng)新點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是診斷方法創(chuàng)新。從時(shí)間投入、價(jià)值與有效性兩個(gè)維度對HR運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行量化分析；對組織、人員、流程、技術(shù)進(jìn)行模型分析；將診斷數(shù)據(jù)進(jìn)行建模，多維交叉分析；二是組織、交付模式創(chuàng)新。圍繞客戶細(xì)分和綜合性服務(wù)的“平臺型”共享組織模式；HR共享中心強(qiáng)調(diào)服務(wù)體驗(yàn)，在組織方面強(qiáng)化服務(wù)交互的功能；三是交付模式創(chuàng)新。各服務(wù)環(huán)節(jié)明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，形成分級服務(wù)模式(SLA)；COE與HRBP相融合的“雙重角色”模式，符合分級管理的特點(diǎn)。

下一步，M集團(tuán)將穩(wěn)步推進(jìn)人力資源管理轉(zhuǎn)型，推進(jìn)BP及COE體系建設(shè)，按照業(yè)務(wù)整合、智能升級、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三個(gè)階段持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新，推動(dòng)人力資源管理模式全面升級。在夯實(shí)共享服務(wù)中心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增加業(yè)務(wù)項(xiàng)目、擴(kuò)大服務(wù)范圍，著力提升運(yùn)營管理水平和信息化服務(wù)支撐能力[8]。