羅 為

（廣西旺港高速公路有限公司，廣西 南寧 530000）

引言

當(dāng)前，我國正在構(gòu)建國內(nèi)大循環(huán)為主體，國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。廣西著力構(gòu)建“南向、北聯(lián)、東融、西合”全方位開放新發(fā)展格局和推進(jìn)“一帶一路”戰(zhàn)略“西南—北部灣—東盟/中國沿海”點(diǎn)線并舉，境內(nèi)外布局等示范工程建設(shè)。預(yù)計(jì)“十四五”末廣西構(gòu)建發(fā)達(dá)的快速網(wǎng)、高效的干線網(wǎng)、廣泛的基礎(chǔ)網(wǎng)，綜合交通網(wǎng)總里程突破15萬公里。鐵路營業(yè)總里程達(dá)到7000公里，其中高鐵動(dòng)車運(yùn)營總里程達(dá)到3000公里。公路總里程達(dá)到14萬公里，其中高速公路建成里程達(dá)到1.2萬公里以上。由于高速路網(wǎng)趨于完善，新建高速路投資經(jīng)濟(jì)效益走低，鐵路投資收益尚未彰顯，對(duì)區(qū)內(nèi)公鐵建設(shè)等集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益影響極大，加之政府非經(jīng)營性項(xiàng)目的市場不斷擴(kuò)大，其需在不斷鞏固多元化競爭優(yōu)勢(shì)、化解競爭威脅的同時(shí)加快尋求產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，如何在政府非經(jīng)營性項(xiàng)目中求生存共發(fā)展，保障可持續(xù)發(fā)展及勇?lián)嗌鐣?huì)建設(shè)責(zé)任顯得意義重大。另外在這個(gè)疫情反復(fù)無常的艱難時(shí)期，地方政府也希望引進(jìn)資金雄厚的專業(yè)化公司一起合作共贏。

一、案例背景介紹

某公路建設(shè)集團(tuán)公司作為區(qū)內(nèi)建設(shè)交通的主力軍，擁有極好的信用等級(jí)，擁有多元化融資渠道，搭建有強(qiáng)大的資金蓄水池。全區(qū)在“十三五”期末已實(shí)現(xiàn)鐵路里程達(dá)到5206公里，公路通車總里程達(dá)到13.16萬公里時(shí)，該集團(tuán)公司已開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，在繼續(xù)做好主責(zé)主業(yè)同時(shí)，加快在區(qū)內(nèi)各地市布局，在市政公路、鄉(xiāng)村改擴(kuò)路、產(chǎn)業(yè)園等政府非經(jīng)營性項(xiàng)目以各種模式參與建設(shè)。該集團(tuán)公司某個(gè)代建項(xiàng)目主要代建地方市政公路，其中項(xiàng)目業(yè)主為地方政府平臺(tái)公司，項(xiàng)目管理承包商為該集團(tuán)公司下屬子公司，全權(quán)代表負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的運(yùn)作及管理，收取代建管理費(fèi)，施工總承包由設(shè)計(jì)、施工聯(lián)合體組成，另外由該集團(tuán)公司牽頭成立項(xiàng)目基金，與施工單位分享施工利潤。項(xiàng)目建設(shè)資金大部分來源于該集團(tuán)公司在當(dāng)?shù)卣档赘偱耐恋乩U納的土地出讓金流轉(zhuǎn)至項(xiàng)目建設(shè)，剩余是上級(jí)財(cái)政補(bǔ)助。該市政項(xiàng)目總投資約80億元，建安約60億元，征拆10億元（由政府負(fù)責(zé)），全線長61公里，分五段開發(fā)，工期四年。

對(duì)于政府非經(jīng)營性項(xiàng)目PMC（指技術(shù)力量較強(qiáng)、有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理公司，它負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面和全過程的項(xiàng)目管理。實(shí)際上，項(xiàng)目管理承包商是代表業(yè)主或是業(yè)主的延伸，代表的是業(yè)主的利益。）代建模式下的經(jīng)營管理，筆者站在項(xiàng)目管理承包商的角度將管理中遇到的問題進(jìn)行分析，并提出自己的思考。

二、存在的問題及分析

（一）代建合同磋商時(shí)間過長

項(xiàng)目管理承包商用了一年時(shí)間才與地方政府平臺(tái)公司最終簽訂完代建合同。作為代業(yè)主行為對(duì)項(xiàng)目全過程管理，大家一直爭議的主要有模式的確定、管理的內(nèi)容、審批權(quán)的限定、資金如何保障等焦點(diǎn)問題。其實(shí)地方政府兜一大圈，采取這種模式無非是拿地融資、要專業(yè)人管理及業(yè)主能絕對(duì)掌控管理。里面牽扯的權(quán)責(zé)利弊較復(fù)雜，有些部門會(huì)因?yàn)榫植坷妫赡芤婚_始就不想引進(jìn)PMC模式，在推進(jìn)過程中橫加干涉，推諉怠慢，反復(fù)修改及磋商，報(bào)各關(guān)聯(lián)部門審批，所以一直談判不下來，應(yīng)了古話“萬事開頭難”。

（二）前期工作多而雜

項(xiàng)目分段采用公路和市政道路的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)項(xiàng)目分5段推進(jìn)，其中公路1段、市政道路4段，需開展的前期工作有60多項(xiàng)，涉及到勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、檢測(cè)、設(shè)計(jì)施工總承包等招標(biāo)達(dá)20多項(xiàng)。作為地方重大項(xiàng)目，政府部門應(yīng)該出臺(tái)更多有利于項(xiàng)目推進(jìn)的政策扶持，可能地方財(cái)政配套資金不足或基于其他考慮，所以拆分單獨(dú)立項(xiàng)、設(shè)計(jì)及施工等，給項(xiàng)目管理承包商增加較多的前期工作量，耗時(shí)費(fèi)力。

（三）協(xié)調(diào)涉及行業(yè)主管部門多

代建項(xiàng)目分段采用公路和市政道路的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，其中公路段由區(qū)交通運(yùn)輸廳監(jiān)管，涉及區(qū)相關(guān)單位、各部門；市政段由市住建局監(jiān)管，建設(shè)管理工作需溝通協(xié)調(diào)市政府、交通局、財(cái)政局、住建局、發(fā)改委、審計(jì)局、市政管理局、市園林局以及沿線縣政府等多個(gè)相關(guān)單位，協(xié)調(diào)工作量大且難度大。項(xiàng)目管理承包商其中一項(xiàng)艱難的工作就是協(xié)調(diào)溝通地方相關(guān)部門，有些部門出現(xiàn)越位，缺位，錯(cuò)位現(xiàn)象。政府相關(guān)部門干預(yù)市場運(yùn)行，成為活動(dòng)主體；城市整體發(fā)展進(jìn)度不和諧，沒有統(tǒng)籌兼顧，對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目的支持力度不夠；建及管仍未有效分離，事必躬親，界限不清晰。

（四）項(xiàng)目建設(shè)資金到位不及時(shí)

項(xiàng)目建設(shè)資金主要由上級(jí)補(bǔ)助資金、市政府依法掛牌出讓相關(guān)土地使用權(quán)所得資金組成，主要由政府和平臺(tái)公司負(fù)責(zé)籌措。項(xiàng)目的建設(shè)資金主要來源是項(xiàng)目管理承包商母公司競拍該市土地，再由市財(cái)政局統(tǒng)一回?fù)艿奖窘ㄔO(shè)項(xiàng)目上。由于收支兩條線，無法干預(yù)地方財(cái)政對(duì)財(cái)政資金的分配及撥付流向，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)資金回籠渠道不明確、資金回?fù)軙r(shí)間長，資金未能?？顚Ｓ?；加之受疫情深度影響，地市財(cái)政收入增長萎靡，尤其是無中大型工業(yè)企業(yè)的地市，又要上馬各種項(xiàng)目，刺激市場流動(dòng)，資金壓力更大，財(cái)政支出捉襟見肘，財(cái)政補(bǔ)助很難爭取得到；地市平臺(tái)公司融資能力較弱，負(fù)債率極高，沒有優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，對(duì)于非經(jīng)營性項(xiàng)目的籌資更是難上加難；“房子只住不炒”這條紅線，限購及貸款政策未放松，房產(chǎn)市場成交量低迷，土地的流轉(zhuǎn)增量減少，母公司拍地也會(huì)考慮綜合收益；另外，財(cái)政資金的分配采取平衡策略，以求照顧全局，沒根據(jù)項(xiàng)目輕重緩急進(jìn)行分配，分配缺乏科學(xué)性，資金風(fēng)險(xiǎn)最終還是納稅人買單。以上種種影響因素，都會(huì)造成項(xiàng)目建設(shè)無法正常推進(jìn)。

（五）職能未得到充分發(fā)揮

項(xiàng)目管理承包商以代建單位身份參與項(xiàng)目建設(shè)管理，但是項(xiàng)目所有的決策需經(jīng)項(xiàng)目業(yè)主地方平臺(tái)公司審批同意后方能實(shí)施。此外，項(xiàng)目所涉及的招標(biāo)控制價(jià)、工程結(jié)算等重要事項(xiàng)均需經(jīng)項(xiàng)目業(yè)主平臺(tái)公司審核同意，并報(bào)市財(cái)政投資評(píng)審中心審批后方可執(zhí)行。業(yè)主過度參與及集權(quán)，違背了引進(jìn)PMC模式的初衷。主要表現(xiàn)在：

1.項(xiàng)目管理承包商弱勢(shì)。所有大小合同簽訂都要業(yè)主平臺(tái)公司決定，即使代建合同明確有權(quán)限，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，業(yè)主平臺(tái)公司作為地方政府授權(quán)的建設(shè)方，還是完全體現(xiàn)未采用PMC模式的直管模式下的管理習(xí)慣及思維，業(yè)主平臺(tái)公司高度集權(quán)化，甚至現(xiàn)場施工管理參與頻繁。這種做法極大降低了PMC模式的靈活性、專業(yè)化管理，不利于項(xiàng)目高質(zhì)高效的完成，更多的時(shí)間成本浪費(fèi)在管理界限的摩擦中，也極大影響施工決策。

2.參建各方有隔閡。由于完全由業(yè)主平臺(tái)公司驅(qū)動(dòng)，參與方各自的核心價(jià)值觀無法統(tǒng)一及兼容，目標(biāo)不完全一致，理念的碰撞產(chǎn)生的陣痛不是一時(shí)間可以無縫結(jié)合的。比如，項(xiàng)目管理承包商肯定想盡一切辦法“快、好、省”的完工交付，而業(yè)主平臺(tái)公司基于地方政府資金壓力及自身經(jīng)營發(fā)展的考慮，可能不會(huì)有這般動(dòng)力去推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)，所以其他參建方只能圍繞業(yè)主平臺(tái)公司的經(jīng)營要求適時(shí)調(diào)整，慢慢適應(yīng)。

（六）與工程總承包商無合同關(guān)系，難以管理。

PMC代建模式分為風(fēng)險(xiǎn)型及代理型，一般PMC代建模式下都會(huì)選擇代理型模式，因?yàn)橹黧w合同是建造合同，需保持三流一致，采取EPC模式（指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé) 。）合同就由業(yè)主平臺(tái)公司與聯(lián)合體設(shè)計(jì)及施工單位簽訂。項(xiàng)目管理承包商與工程總承包商只是在代建合同明確代業(yè)主行使權(quán)利及履行義務(wù)，在日常管理中遇到扯皮事宜，如何決策就會(huì)處于尷尬局面，另外無合同約束效力，管理就會(huì)脫節(jié)。

（七）管理層級(jí)多，評(píng)審效率低下。

1.出現(xiàn)疊加管理，導(dǎo)致管理程序多，流程長，決策時(shí)間長，不利于各項(xiàng)工作的及時(shí)推進(jìn)。比如，有些新增合同項(xiàng)分項(xiàng)工程，由于管理鏈條過長，導(dǎo)致該事項(xiàng)歷經(jīng)各層級(jí)多次會(huì)議討論，耗費(fèi)數(shù)月才最終評(píng)審確定，留給采購及施工的期限不到一個(gè)月，施工單位只能采用平行施工、加班加點(diǎn)、重金獎(jiǎng)勵(lì)等方式才能按期完成。無形增加了施工成本，造成后期索賠等風(fēng)險(xiǎn)。

2.地市相關(guān)部門在審定招標(biāo)控制價(jià)時(shí)，對(duì)于個(gè)別子目，如鋼板樁等，沒有嚴(yán)格按照概預(yù)算編制辦法、建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范等相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，而是按照其以往慣例審核，造成該單價(jià)遠(yuǎn)低于其他地市市場價(jià)格。另外，有些控制價(jià)明顯低于成本價(jià)，由于相關(guān)部門評(píng)審原則一直未更新，偏離近年市場定價(jià)太多，造成該項(xiàng)建設(shè)工作一直拖延，無法有效的開展。

（八）項(xiàng)目整體收益低

項(xiàng)目管理承包商代建項(xiàng)目的收益主要包括兩部分：一是以代建單位身份向業(yè)主平臺(tái)公司按一定比例收取的代建管理費(fèi)；二是與代建項(xiàng)目相關(guān)施工單位就項(xiàng)目建設(shè)籌融資合作所獲取的收益。

1.代建管理收支。代建合同明確的管理費(fèi)收入是按照項(xiàng)目定額支付，且按照財(cái)政部《關(guān)于印發(fā)〈基本建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)成本管理規(guī)定〉的通知》（財(cái)建 〔2016〕504號(hào)）文件規(guī)定計(jì)算建設(shè)單位管理費(fèi)的80%，收入計(jì)算條件十分苛刻。然而作為區(qū)內(nèi)專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，人力物力投入配合較大，日常管理成本很難壓縮，代建管理這塊的利潤是巨虧的，如表1所示。

表1 代建項(xiàng)目管理費(fèi)收支測(cè)算表 單位：萬元

2.融資合作分享利潤。項(xiàng)目管理承包商主要引進(jìn)項(xiàng)目基金與聯(lián)合體中的施工單位進(jìn)行資金的合作，在不考慮其他風(fēng)險(xiǎn)因素情況下，飽和預(yù)測(cè)施工利潤如表2所示。

表2 代建項(xiàng)目全線成本測(cè)算表 單位：萬元

綜上表格數(shù)據(jù)分析，如果考慮結(jié)算尾款資金占用成本（不包括墊付款），期中計(jì)量金額業(yè)主按照80%予以支付，剩余20%支付時(shí)間分為兩部分：剩余17%待工程完工驗(yàn)收達(dá)到質(zhì)量要求、結(jié)算經(jīng)審計(jì)機(jī)關(guān)審定后方可支付；剩余的3%作為預(yù)留工程質(zhì)量保修金待保修期滿后無息支付。一般市財(cái)政狀況及投資建設(shè)項(xiàng)目的慣例，該暫扣資金在項(xiàng)目建設(shè)完成后的2年內(nèi)不能按照合同約定正常支付的風(fēng)險(xiǎn)較大。那么若按照銀行1年期基準(zhǔn)貸款利率3.7%計(jì)算，資金占用成本約為9000萬元，最終代建項(xiàng)目整體收益為33547.31萬元，占總投入資金（假設(shè)資金全為土地出讓金兜底）的4%，假設(shè)與施工單位按照五五分成，項(xiàng)目管理承包商利潤為16773.65萬元。假設(shè)近年房開市場繼續(xù)蕭條，基于土地收益為0條件下，那么代建該項(xiàng)目整體回報(bào)都無法覆蓋資金成本。

（九）創(chuàng)新創(chuàng)效難

由于業(yè)主平臺(tái)公司及地市相關(guān)部門對(duì)控制價(jià)的敏感，一直壓縮變更率，一味追求價(jià)廉，沒有具體情況具體分析，資金又長期無法保障，資金成本不斷加大，利潤被拉低，又要控制成本，又要高品質(zhì)，生存空間狹窄，項(xiàng)目管理承包商的管理工作很難開展，無法調(diào)動(dòng)施工單位的積極性，代建項(xiàng)目哪還有創(chuàng)新創(chuàng)效的需求，不僅極大影響參建單位品牌的建設(shè)，還有損自身城市名片的建設(shè)。

（十）缺陷期維護(hù)多，尾款回收難。

項(xiàng)目通車交付使用后，由于是開放式交通，質(zhì)量與非質(zhì)量缺陷比較難界定，缺陷期施工單位維護(hù)成本高，也沒有交竣工移交正式文件資料，涉及安全責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)較大；另外審計(jì)結(jié)算時(shí)間長，以往項(xiàng)目核減力度大，工程結(jié)算尾款20%回收難。

三、IPMT+PMC+EPC+CC代建模式的思考

基于上述項(xiàng)目管理承包商在政府非經(jīng)營項(xiàng)目中遇到的問題，筆者提出了新的代建模式：IPMT+PMC+EPC+CC（詳見圖3），加入一體化項(xiàng)目管理，即IPMT（指將業(yè)主及管理承包商的最優(yōu)資源的一體化集成，統(tǒng)一協(xié)調(diào)保證整個(gè)項(xiàng)目的整體運(yùn)行，不再是一個(gè)獨(dú)立操作的單元，并使他們之間進(jìn)行充分交流及互動(dòng)，通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)統(tǒng)一思想，總結(jié)糾偏活動(dòng)，不斷地強(qiáng)化參與各方的無縫結(jié)合。）和增設(shè)協(xié)調(diào)中心（CC），這樣就使單一的代建模式變成“一主兩翼”，起到了相互支撐，相輔相成的效果，統(tǒng)一思想，厘清權(quán)責(zé)界限，解決實(shí)際問題。下面就管理各階段遇到的突出問題提出個(gè)人思考，希望在代建制改良道路上有一定參考價(jià)值。

（一）代建合同的磋商階段

為了加快代建合同簽訂的效率及減輕各種前期工作倍增的問題，地方政府要簡政放權(quán)，既然委托平臺(tái)公司進(jìn)行建設(shè)，那么適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)力應(yīng)該給足，才能加快項(xiàng)目的啟動(dòng)及推進(jìn)建設(shè)。項(xiàng)目管理承包商和業(yè)主平臺(tái)公司的雙重管理，導(dǎo)致管理程序過多，流程長，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)部分工作推進(jìn)緩慢，不利于工程的整體推進(jìn)，應(yīng)明確細(xì)化項(xiàng)目合作中的管理權(quán)責(zé)，避免權(quán)責(zé)不清給項(xiàng)目整體推進(jìn)帶來阻礙。另外，雙方要統(tǒng)籌謀劃，項(xiàng)目整體規(guī)劃，不要各自只顧自身利益，比如項(xiàng)目本來是整體立項(xiàng)，后面又朝令夕改，分段立項(xiàng)分項(xiàng)施工，諸如此類等事項(xiàng)不嚴(yán)格按照代建合同約定執(zhí)行，造成工程建設(shè)方案的大調(diào)整，勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重?fù)p害其他參加方利益，給項(xiàng)目管理承包商帶來更大管理困境及預(yù)期目標(biāo)的縮水。

（二）代建管理階段

1.前期階段

根據(jù)不同地市及代建項(xiàng)目情況不同，設(shè)置適合的組織架構(gòu)，一是設(shè)置代建項(xiàng)目指揮部，由業(yè)主平臺(tái)公司、項(xiàng)目管理承包商兩方組成，對(duì)于重大事項(xiàng)需集體商談的，IPMT真正能以PMC為驅(qū)動(dòng)型去主導(dǎo)管理，上下同心，齊心協(xié)力，統(tǒng)一思想理念，共同朝一個(gè)目標(biāo)奮進(jìn)；二是為了解決與地市各審批部門的協(xié)調(diào)溝通工作問題，可以設(shè)置該代建項(xiàng)目協(xié)調(diào)中心（CC），由市分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥，相關(guān)部門配合，遇到需市里解決的急難問題，統(tǒng)一由項(xiàng)目管理承包商申請(qǐng)協(xié)調(diào)中心牽頭解決，扁平化管理，加快信息的溝通處理效率。

圖1 IPMT+PMC+EPC+CC代建模式

2.中期階段

一是為了強(qiáng)化項(xiàng)目管理承包商的管理地位及效能，應(yīng)充分發(fā)揮IPMT+PMC+EPC+CC的優(yōu)勢(shì)，讓其專業(yè)管理能力有施展的空間及代理延伸業(yè)主平臺(tái)公司的管理意志，可以展現(xiàn)工程總承包商專業(yè)設(shè)計(jì)、施工水平，使項(xiàng)目高效運(yùn)作，防止“三超”，成為品質(zhì)工程。二是為了樹立項(xiàng)目管理承包商絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理地位，建議與業(yè)主平臺(tái)公司及工程總承包商簽訂多方協(xié)議，合同中只涉及項(xiàng)目管理承包商的只需明確代建管理的權(quán)責(zé)，不作為業(yè)務(wù)的合同主體，另外就是把控工程總承包商的資金命脈，簽訂監(jiān)管協(xié)議，所有資金都需由業(yè)主平臺(tái)公司撥付至項(xiàng)目管理承包商，再撥付給工程總承包商，這樣就起到了很好的約束工程總承包商建設(shè)的行為。三是地市相關(guān)部門在審核工程造價(jià)時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范廣西壯族自治區(qū)實(shí)施細(xì)則》（GB50500-2013）、《建設(shè)工程工程量計(jì)算規(guī)范廣西壯族自治區(qū)實(shí)施細(xì)則》修訂本（GB50854-50862-2013）、《廣西壯族自治區(qū)市政工程消耗量定額》（2014年）、《廣西壯族自治區(qū)建設(shè)工程費(fèi)用定額》（2016年）或最新的相關(guān)規(guī)定及相關(guān)主管部門發(fā)布的造價(jià)信息等相關(guān)文件審定，不應(yīng)以地市以往項(xiàng)目的慣例等理由壓縮、核減相關(guān)工程造價(jià)及控制單價(jià)，應(yīng)確保參建單位合理的利潤。另外，代建管理費(fèi)的相關(guān)規(guī)定需深化改革，項(xiàng)目管理承包商是整個(gè)代建項(xiàng)目服務(wù)周期最長、范圍最廣、責(zé)任最大的，應(yīng)該適度調(diào)高。四是加大管理過程經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)及推廣，加大工藝、材料、技術(shù)的創(chuàng)新，不斷提升工程質(zhì)量，形成好口碑，樹立城市品牌，為繼續(xù)開拓代建項(xiàng)目市場積攢能量。

3.后期階段

一是協(xié)商業(yè)主平臺(tái)公司與施工單位簽訂缺陷期質(zhì)量問題維護(hù)協(xié)議，清單式明確維護(hù)對(duì)象，避免因扯皮難以界定，影響交通正常通行；二是項(xiàng)目市級(jí)臨時(shí)指揮部，協(xié)調(diào)相關(guān)部門對(duì)交付路段進(jìn)行交驗(yàn)或竣工驗(yàn)收，并出具書面資料，降低涉路安全的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)；三是通車后第一時(shí)間加大與地市審計(jì)相關(guān)部門溝通，爭取建立審計(jì)專班，可以出資引進(jìn)社會(huì)審計(jì)協(xié)同推進(jìn)，另外積極與地市政府磋商，加快符合條件的應(yīng)收賬款的回收，比如地市用土地清償或者其他有收益資產(chǎn)參與運(yùn)營，采取各種方法加快存量資產(chǎn)的變現(xiàn)，減少資金占用成本。

結(jié)語

隨著國家雙循環(huán)政策繼續(xù)推行，不斷刺激經(jīng)濟(jì)增長需求，加大新舊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是其中的必由之路，對(duì)于政府非經(jīng)營性項(xiàng)目建設(shè)將會(huì)出現(xiàn)需求高峰，項(xiàng)目管理承包商如何苦練內(nèi)功，把握機(jī)會(huì)，與地市相互信任，相互尊重，相互支持，換位思考，精誠合作，共謀發(fā)展；在疫情持續(xù)不穩(wěn)定的形勢(shì)下，經(jīng)濟(jì)復(fù)興成為歷史使命，希望政企能共克時(shí)艱，增進(jìn)包容，持續(xù)發(fā)力，進(jìn)一步將代建管理模式優(yōu)化改良，使之更符合時(shí)代需求，經(jīng)得起市場檢驗(yàn)。即使在夾縫中求生存，也要努力鍛造自身品牌，同時(shí)將宣傳推廣城市名片作為一種社會(huì)責(zé)任，最終實(shí)現(xiàn)互利共贏。