□ 哈爾濱 張譯文

隨著我國經(jīng)濟由高速增長階段進入高質(zhì)量發(fā)展階段，傳統(tǒng)的規(guī)模擴張、資源消耗等發(fā)展模式迫切需要作出改變。許多企業(yè)基于自身戰(zhàn)略和發(fā)展現(xiàn)實的需求，主動適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，選擇自主創(chuàng)新、持續(xù)穩(wěn)健作為新的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，運用組織、財務(wù)、人力資源、信息等方面管理的新理論、新實踐，將價值創(chuàng)造作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將業(yè)務(wù)財務(wù)融合一體化作為提升企業(yè)內(nèi)生動力、促進企業(yè)內(nèi)涵發(fā)展的重要模式，開始著手建立業(yè)財融合信息化平臺，重塑管理流程和業(yè)務(wù)流程，將財務(wù)管理嵌入業(yè)務(wù)運營過程中，通過整合和提升企業(yè)內(nèi)部資源運用效率來達到企業(yè)創(chuàng)造價值的最大化。

近年來，由于產(chǎn)業(yè)、行業(yè)等宏觀經(jīng)濟進入了發(fā)展換檔期，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，依靠規(guī)模擴張、集中投入等傳統(tǒng)的發(fā)展模式，已經(jīng)難以實現(xiàn)高質(zhì)量和可持續(xù)的發(fā)展，且容易造成經(jīng)營風(fēng)險。諸多行業(yè)龍頭企業(yè)，如華為、格力、順豐等知名公司，紛紛將業(yè)財融合一體化建設(shè)作為管理創(chuàng)新的主要路徑，開展了不同層級、不同方式的業(yè)財融合實踐，取得了顯著的成效。無論從理論研究還是實踐探索，業(yè)財融合?？梢杂行嵘Y源利用效率、激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新動力和推動管理效能提高，最終完成價值創(chuàng)造的目標(biāo)。

一、業(yè)財融合機理分析

業(yè)財融合一體化是企業(yè)以提升內(nèi)部價值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，突破部門管理權(quán)限、條線職能，依靠數(shù)據(jù)處理、信息共享和財務(wù)管理等技術(shù)性工具，將業(yè)務(wù)經(jīng)營活動與財務(wù)管理活動融為一體，通過平臺構(gòu)建、互動作用、流程嵌入，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)流、資金流、信息流的“三流融合”，共同提升企業(yè)的資源利用和流程運行效率。

1.業(yè)財融合的驅(qū)動機制。相較于傳統(tǒng)的財務(wù)、業(yè)務(wù)運行模式，業(yè)財融合強調(diào)打破部門管理邊界，突出流程交叉融合。如業(yè)務(wù)部門不再單純的只負責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營、市場開拓，需要根據(jù)全面預(yù)算管理指標(biāo)管控經(jīng)營行為，不斷調(diào)整和改進業(yè)務(wù)經(jīng)營方式來符合價值創(chuàng)造要求。而財務(wù)部門不再是簡單的進行事后核算，需要在事前、事中、事后均參與經(jīng)營活動，并對整個業(yè)務(wù)運營過程進行監(jiān)督、管控、協(xié)調(diào)等。通過業(yè)務(wù)、財務(wù)雙方流程的互相嵌入與互相作用，企業(yè)的運營模式將由部門職能驅(qū)動轉(zhuǎn)換為管理流程驅(qū)動。在現(xiàn)代企業(yè)日常運營中，通常包括三個方面的循環(huán)，即決策循環(huán)、資源循環(huán)和運營循環(huán)，這三個循環(huán)共同推動著企業(yè)不斷向前發(fā)展。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，決策循環(huán)和資源循環(huán)由公司決策層作出，運營循環(huán)在決策循環(huán)的指導(dǎo)下運行，并反過來推動決策循環(huán)向前滾動。在此循環(huán)模式下，企業(yè)的經(jīng)營決策層起著極其重要的作用，其戰(zhàn)略和目標(biāo)直接決定著運營效率和資源配置。其最大的問題在于，企業(yè)的決策循環(huán)周期較長，無法滿足業(yè)務(wù)運營循環(huán)靈活、多變的要求。企業(yè)決策層無法及時對業(yè)務(wù)運營進行監(jiān)督和調(diào)整，同時也無法將資源有效配置給業(yè)務(wù)。導(dǎo)致企業(yè)管理會出現(xiàn)較長的滯后性和較高的偏離度。業(yè)財融合循環(huán)模式則是在三種循環(huán)內(nèi)，嵌入一個中間“齒輪”，將業(yè)務(wù)與資源緊緊嵌套在一起，推動企業(yè)組織、流程、管理等各項機制運轉(zhuǎn)。其核心是企業(yè)價值最大化，達成決策循環(huán)的實現(xiàn)。業(yè)財融合通過融合平臺鏈接著決策、業(yè)務(wù)與資源，能夠及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運營的問題、偏差，并給予調(diào)整和修正。能夠隨時給予必要的資源配置，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。同時，提供各種業(yè)務(wù)、財務(wù)綜合信息給決策層，幫助其掌握企業(yè)運營情況。相比較傳統(tǒng)管理模式，決策層得到的信息更全面、更準(zhǔn)確，從單一的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)綜合成價值數(shù)據(jù)，更接近于企業(yè)的核心追求和目標(biāo)。

2.業(yè)財融合的作用機制。在企業(yè)運行過程中，業(yè)務(wù)始終是管理流程的出發(fā)點，而財務(wù)則是隨著業(yè)務(wù)的變動發(fā)生變化，存在著較長的滯后效應(yīng)。在傳統(tǒng)的業(yè)、財職能運營模式下，財務(wù)對業(yè)務(wù)的資源支撐明顯不足，基本停留在核算階段，且由于財務(wù)規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程的不匹配，甚至可能出現(xiàn)財務(wù)制約業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)象。業(yè)財融合模式下，財務(wù)的職能被嵌入業(yè)務(wù)流程中，業(yè)務(wù)能夠及時反饋到財務(wù)，業(yè)務(wù)與財務(wù)實時溝通，解決存在的問題，給予資源支撐。同時，根據(jù)全面預(yù)算、財務(wù)規(guī)則和決策要求，對業(yè)務(wù)進行監(jiān)控跟蹤，以保障業(yè)務(wù)運營的流程合規(guī)和資源節(jié)約。

3.業(yè)財融合的流程嵌入。業(yè)財融合模式的核心環(huán)節(jié)是財務(wù)與業(yè)務(wù)的互相嵌入，即財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的互相嵌入，這一核心環(huán)節(jié)通常是通過業(yè)財融合平臺實現(xiàn)的。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理是非常有效的財務(wù)管理手段，也是業(yè)財融合的重要環(huán)節(jié)，但業(yè)財融合更注重日常的運營、財務(wù)的結(jié)合。財務(wù)部門需要通過平臺數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)實施監(jiān)督、核算、反饋等。而業(yè)務(wù)部門則需要及時提供數(shù)據(jù)、保障財務(wù)共享、及時修正偏差。其流程嵌入如下。

二、業(yè)財融合實施建議

圖 業(yè)財融合循環(huán)運行圖

通過對業(yè)財融合內(nèi)在運行機理的分析，可以看到，業(yè)財融合是一個企業(yè)管理模式變革的過程，涉及到企業(yè)組織、機制、資源等各個方面，需要財務(wù)、業(yè)務(wù)、人力等各個部門共同完成。同時，業(yè)財融合也是對企業(yè)內(nèi)在運行機制優(yōu)化的過程，需要在制度、流程方面作出許多適應(yīng)性的調(diào)整。

1.業(yè)財融合實施原則。①價值最大化的原則。企業(yè)的最終目標(biāo)是創(chuàng)造價值，直接表現(xiàn)為創(chuàng)造利潤。因此，業(yè)財融合應(yīng)以持續(xù)創(chuàng)造價值為目標(biāo)，以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為宗旨，而不是為了迎合趨勢、獲取“虛名”而進行融合。業(yè)財融合的根本目的是促進企業(yè)運營有序、資產(chǎn)增值，實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，最大限度減少損失和浪費，有效提升企業(yè)的運營效率和經(jīng)濟效益。因此，在業(yè)財融合模式的設(shè)計中，決策層始終要立足于價值創(chuàng)造，結(jié)合企業(yè)實際，圍繞效率提升和效益提高，不能求快求全，更不能好高騖遠。

②效率優(yōu)先原則。業(yè)財融合主要通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，實現(xiàn)資源的及時有效配置，從而提高企業(yè)的運行效率。主要表現(xiàn)為財務(wù)對于業(yè)務(wù)需求的反應(yīng)速度更快，資源配置用時更短，業(yè)務(wù)運營的資源消耗更少。通過財務(wù)支撐，讓業(yè)務(wù)經(jīng)營以相同的時間、相同的成本創(chuàng)造更大的價值，或者同等的價值節(jié)約更多的成本。由于現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)模式、內(nèi)部管理運營模式、IT系統(tǒng)相對較為固定，因此在業(yè)財融合實現(xiàn)過程，要準(zhǔn)確評估企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、資源狀況變化和制度規(guī)范化水平。業(yè)財融合看似增加了企業(yè)運行環(huán)節(jié)，實則是對企業(yè)運營流程的優(yōu)化和 減少，要牢牢把握這一原則，不能為了融合而設(shè)置增設(shè)更多的壁壘，特別是在財務(wù)權(quán)限、運營調(diào)整權(quán)限等方面，要適當(dāng)予以放寬。

③成本效益匹配原則。業(yè)財融合的推進應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況進行，與企業(yè)行業(yè)屬性、自身特征等基本條件相適應(yīng)，包括企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、內(nèi)控水平、客戶情況等等。業(yè)財融合是一項管理變革，必然會短時間增加企業(yè)的運營成本。這就需要企業(yè)對自身能力有正確的評估，包括具體執(zhí)行中的全面預(yù)算、財務(wù)控制、風(fēng)險管理等各個方面。大、中、小型企業(yè)在業(yè)財融合中采用的路徑并不相同，因結(jié)合實際情況，避免盲目進行。全面估算成本和效益狀況，確?？煽?、合理有效地推進。

④可擴展原則信息與平臺建設(shè)統(tǒng)是業(yè)財融合極其重要的一個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)、財務(wù)的所有數(shù)據(jù)均需要在信息平臺進行雙向流動。企業(yè)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)越來越多，對平臺系統(tǒng)的存儲、運算、分析等需求也會越來越高。而隨著企業(yè)的發(fā)展，財務(wù)管理、業(yè)務(wù)運營也會不斷產(chǎn)生新的變化，業(yè)財融合系統(tǒng)也需要隨之進行調(diào)整化優(yōu)。特別是對于大、中企業(yè)而言，業(yè)務(wù)范圍較廣，流通地域較多，還會涉及到跨行業(yè)、跨國別的情況。因此，業(yè)財融合應(yīng)具有必要的擴展性，能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)流程、范圍的擴大而隨時調(diào)整，確保能夠滿足各類信息的傳輸、運算，為企業(yè)發(fā)展提供強大的支撐能力。

⑤信息共享原則。業(yè)財融合的實施需要業(yè)務(wù)、財務(wù)信息充分共享，企業(yè)的研發(fā)、采購、制造、銷售、營運、財務(wù)等各部門，均需要向業(yè)財平臺及時、有效的傳送和接收信息。在實施過程中，部門間信息能夠及時、有效共享是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是核心環(huán)節(jié)。既要確保有信息需求的部門第一時間獲取到準(zhǔn)確的、可靠的信息，又要保證信息的安全、一致，避免信息不對稱、不準(zhǔn)確、不完整而形成的低效傳輸。不同部門間的高效協(xié)同是信息共享的組織保障，而無進的信息平臺建設(shè)，則是信息共享的技術(shù)保障。

2.業(yè)財融合實施路徑。①建設(shè)業(yè)財信息共享平臺。在業(yè)財融合中，業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)是融合的基礎(chǔ)，依靠傳統(tǒng)的信息體系很難完成雙方信息的共享。這就要求企業(yè)在財務(wù)服務(wù)中心建立業(yè)財融合信息平臺，通過平臺整合業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，通過技術(shù)手段搜集和統(tǒng)計業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。通過財務(wù)部門的識別、分析、核算，轉(zhuǎn)化為企業(yè)可用的信息，這些信息再反饋到業(yè)務(wù)、財務(wù)部門和經(jīng)營管理層，從而根據(jù)信息做出正確的決策。信息平臺是是企業(yè)數(shù)據(jù)到信息的加工工廠，要求公司在組織機構(gòu)、系統(tǒng)模板、業(yè)務(wù)流程等方面進行規(guī)劃，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)格式，將公司的不同系統(tǒng)集中到業(yè)財融合平臺系統(tǒng)之內(nèi)，統(tǒng)一進行核算和數(shù)據(jù)處理。

業(yè)財信息共享平臺心既是業(yè)財融合的關(guān)鍵，也是部門協(xié)調(diào)的節(jié)點，還是信息交流處理的中心。其承擔(dān)的主要職能是收集、匯總、處理、反饋信息。其主要實現(xiàn)三個功能。一是提高信息時效。通過信息共享平臺，業(yè)務(wù)、財務(wù)等各個部門的信息以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程、格式進行交換和處理，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)可以相互驗證，財務(wù)的核算、匯總能力，特別核算的精確性、完整性能得到有效提高。二是形成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。企業(yè)所有的信息通過前置端傳輸?shù)叫畔⑵脚_，匯總成為企業(yè)的一個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫，財務(wù)人員根據(jù)大數(shù)據(jù)管理，作出準(zhǔn)確財務(wù)分析，業(yè)務(wù)部門根據(jù)財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作出準(zhǔn)確的判斷和及時的修正，而決策層則可以借此進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和科學(xué)決策。第三，發(fā)現(xiàn)解決問題。業(yè)財融合既是一個數(shù)據(jù)分析、處理的過程，也是一個流程、制度梳理的過程。通過業(yè)財平臺，業(yè)務(wù)與財務(wù)可以對項目采購、費用報賬、原料供應(yīng)、庫存核算等企業(yè)經(jīng)營進行多視角的分析，進而對業(yè)務(wù)流程進行不斷改造，使其更科學(xué)、更優(yōu)化。

②培養(yǎng)高素質(zhì)團隊。業(yè)財融合的有效實施離不開優(yōu)秀的團隊，企業(yè)可以根據(jù)規(guī)模，設(shè)置獨立的團隊或分散的團體。獨立集中的團隊有利于快速反應(yīng)、快速決策，但成本較高。分散的團隊有利于互相溝通、加強協(xié)同，但反應(yīng)較慢、壁壘相對較多。無論哪一種方式，企業(yè)都應(yīng)做好以下三個方面的工作。一是明確目標(biāo)、統(tǒng)一思想認(rèn)識和價值評判標(biāo)準(zhǔn)。由于職能分工不同，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門在工作內(nèi)容、方法、目標(biāo)上存在一定差異，短期內(nèi)充分快速融合相對較為困難，這就需要業(yè)財團隊首先達成理念一致，從企業(yè)價值目標(biāo)出發(fā)，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，整合各類資源，主動推進財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合。二是互相學(xué)習(xí)、取長補短。業(yè)財融合是財務(wù)與業(yè)務(wù)共同服務(wù)的過程，這就要求業(yè)財團隊不僅要精通財務(wù)，掌握財務(wù)范圍內(nèi)的專業(yè)技能，而且要熟悉各業(yè)務(wù)流程，還要熟悉行業(yè)政策、發(fā)展趨勢、客戶需求以及市場環(huán)境等方面，具有數(shù)據(jù)收集、加工和解讀能力，能夠從大量的數(shù)據(jù)中熟悉運用管理工具和會計工具，匯總、分析出有價值的信息，并進行分析與預(yù)測，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持。三是要溝通合作、共同推動。業(yè)財團隊需要具備很強的溝通能力。要本著為企業(yè)、財務(wù)服務(wù)的態(tài)度，主動聽取業(yè)務(wù)部門的需求，充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的困難，同時，又要堅持財務(wù)規(guī)章制度底線，在原則與靈活之間準(zhǔn)確達到融合的目的。在反饋業(yè)務(wù)缺陷時，要有針對性、公正性和真實性，在幫助決策時，要做到不偏不倚、客觀冷靜。

③強化全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是諸多企業(yè)業(yè)財融合的重要措施。企業(yè)預(yù)算是連接企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的重要橋梁，涉及企業(yè)的經(jīng)營、投資和財務(wù)等各種活動，是對企業(yè)經(jīng)管管理各環(huán)節(jié)事前、事中和事后控制管理的有效手段。首先，預(yù)算的編制、確定，是自上而下和自下而上的反復(fù)溝通過程，財務(wù)部門在其中承擔(dān)著主導(dǎo)和組織的功能，編制年度預(yù)算的過程本身就是財務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通與交流過程。其次，通過全面預(yù)算管理，企業(yè)決策層、財務(wù)、業(yè)務(wù)等各個層級，能夠全面地了解業(yè)務(wù)活動的全貌，準(zhǔn)確掌握業(yè)務(wù)的真實情況，有助于各部門提高對業(yè)財融合工作的認(rèn)識。再其次，全面預(yù)算管理通過編制動態(tài)的滾動預(yù)算，可以實現(xiàn)對項目、產(chǎn)品的實時跟蹤，通過指標(biāo)、資源分析，可以查找企業(yè)的問題和短板，同時，也有利于各部門將風(fēng)險控制納入其中，便于企業(yè)統(tǒng)籌各類資源，減少內(nèi)部消耗，增加經(jīng)濟價值。最后，全面預(yù)算管理的實施需要業(yè)務(wù)與財務(wù)高度協(xié)同。預(yù)算的編制、執(zhí)行管控、偏差分析、績效考評等都需要各個部門的通力合作，財務(wù)可以通過全面預(yù)算，充分融入到業(yè)務(wù)部門，將資產(chǎn)、負債、風(fēng)險管理等各種管理會計工具應(yīng)用到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，并提出建議和意見，幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)集約化經(jīng)營。

④建立科學(xué)的績效評價考核體系?？茖W(xué)的績效評價體系有助于業(yè)財融合實現(xiàn)企業(yè)全流程的覆蓋。績效評價體系包括績效考核、評價、反饋、改進等一系列環(huán)節(jié)，有利于將企業(yè)目標(biāo)落實到各崗位、各環(huán)節(jié)、具體人，實現(xiàn)個人目標(biāo)、組織目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，這個統(tǒng)一的過程就是業(yè)財融合的落實過程。業(yè)務(wù)活動最終要反映到財務(wù)信息中，而每個組織、每個人創(chuàng)造的價值最終也需要財務(wù)數(shù)據(jù)證實。因此，績效評價與業(yè)財融合是互相促進、互相推動的過程。一方面，績效評價為業(yè)財融合創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件?？茖W(xué)的績效評價通過傳導(dǎo)目標(biāo)與壓力，增強個人與組織的內(nèi)生動力，通過平衡前、中、后的利益分配，讓各環(huán)節(jié)能夠積極的參與企業(yè)經(jīng)營管理。另一方面，業(yè)財融合為績效評價提供依據(jù)。業(yè)財平臺的數(shù)據(jù)能夠?qū)M織和個人的價值創(chuàng)造給予精準(zhǔn)核算，特別是價值創(chuàng)造指標(biāo)，改變了傳統(tǒng)的量、收指標(biāo)，更具有引導(dǎo)作用，從而為職級晉升、薪酬分配等提供依據(jù)和導(dǎo)向。

三、結(jié)語

企業(yè)業(yè)財融合工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，同時又是一項極具價值的管理過程。充分認(rèn)識其內(nèi)在運行機理和實施原則，能夠幫助企業(yè)認(rèn)識業(yè)財融合的重要意義和重要價值，有助于企業(yè)在實踐中準(zhǔn)確把握其內(nèi)在實質(zhì)和核心環(huán)節(jié)，從而根據(jù)自身實際有針對性的進行探索，為企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供支撐。