董建龍 振石控股集團(tuán)有限公司

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部較為龐大，體系十分復(fù)雜，想要做好子公司與總公司的財(cái)務(wù)資金管理工作，是十分困難的。建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，能夠科學(xué)合理地控制資金，統(tǒng)一調(diào)配資金，使資金的使用能夠產(chǎn)生作用，不斷推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)步。財(cái)務(wù)結(jié)算中心可以降低企業(yè)集團(tuán)的成本，提升經(jīng)濟(jì)效益，規(guī)避一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)資金管理問題。文章立足于企業(yè)集團(tuán)資金管理，對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的應(yīng)用進(jìn)行探討，研究其能夠提升工作效率的有效策略，對(duì)推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)綠色健康發(fā)展具有理論意義，對(duì)促進(jìn)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金管理能力提升具有實(shí)踐性意義。

一、財(cái)務(wù)結(jié)算中心概述

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是為了企業(yè)集團(tuán)而存在的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)，由企業(yè)集團(tuán)總公司設(shè)定，能夠幫助分公司、子公司與其他成員企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)金收付與往來款項(xiàng)結(jié)算。其主要任務(wù)就是幫助集團(tuán)成員企業(yè)進(jìn)行資金結(jié)算與融通的辦理，主要職能是為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心能夠有效減少資金成本，實(shí)現(xiàn)資金的集中化管理，將企業(yè)集團(tuán)之中的資金與貨幣進(jìn)行科學(xué)調(diào)配與合理應(yīng)用，使資金能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)之中健康的資金運(yùn)轉(zhuǎn)體系。能夠有效提高集團(tuán)資金的使用效率。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理建立結(jié)算中心的重要性

（一）有助于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理整體目標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的相關(guān)規(guī)范科學(xué)與否是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體目標(biāo)，財(cái)務(wù)工作和環(huán)境的轉(zhuǎn)變能夠?qū)ω?cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生較大的影響。所以，不僅需要率先確定企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也需要將集團(tuán)企業(yè)整體的利益考慮在內(nèi)，將局部的利益與整體的利益關(guān)系解決好，使其能夠協(xié)調(diào)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心能夠幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理整體目標(biāo)，以此保證企業(yè)集團(tuán)的資金管理集中化，與企業(yè)資金結(jié)算的統(tǒng)一化，幫助企業(yè)集團(tuán)完成整體目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的同步發(fā)展，提升企業(yè)集團(tuán)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)能力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存。

（二）有助于提升財(cái)務(wù)管理水平

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作至關(guān)重要，能夠決定企業(yè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金利用率具有重要作用。企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，不僅能夠節(jié)約成本，也能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金管理與控制。在財(cái)務(wù)結(jié)算中心的輔助下，企業(yè)集團(tuán)能夠更加便利地進(jìn)行現(xiàn)金資產(chǎn)的控制與管理，并將企業(yè)集團(tuán)之內(nèi)的相關(guān)資源進(jìn)行有機(jī)整理，提高資源的利用率，在減少內(nèi)部結(jié)算成本的投入時(shí)，降低外部融資成本，使企業(yè)集團(tuán)可以持續(xù)發(fā)展，不斷增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合實(shí)力，擴(kuò)展其經(jīng)營范圍，將總公司與子公司的財(cái)務(wù)管理帶上正軌。

（三）有助于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營能力

企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)營能力十分重要，能夠決定企業(yè)集團(tuán)的資金利用與運(yùn)轉(zhuǎn)速度，賬戶管理的實(shí)施能夠統(tǒng)一，是資本運(yùn)營的基本方式。財(cái)務(wù)結(jié)算中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)整體體系產(chǎn)生較為有力的金融支撐作用，企業(yè)集團(tuán)在對(duì)自身綜合實(shí)力與經(jīng)濟(jì)能力的分析基礎(chǔ)上，建設(shè)資金管理財(cái)務(wù)結(jié)算中心是十分有必要的。財(cái)務(wù)結(jié)算中心包括整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，將執(zhí)行董事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等職位的管理與任免，能夠在行政管理的基礎(chǔ)上，保證企業(yè)集團(tuán)的全體成員都在管理的范圍之內(nèi)，做到統(tǒng)一管理，使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金管理更加高效、更加符合自身發(fā)展。

三、在結(jié)算中心模式下企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

（一）集團(tuán)整體利益與下屬企業(yè)利益無法協(xié)調(diào)

企業(yè)集團(tuán)之中，包含了許多的下屬企業(yè)，這些下屬企業(yè)的經(jīng)營范圍與經(jīng)營方向很可能與總公司不相同，并且子公司與子公司之間，經(jīng)營內(nèi)容也有所差別。同時(shí)，這些子公司所在的區(qū)域之間距離可能較遠(yuǎn)，十分分散。在這樣的情況下，企業(yè)集團(tuán)的資金管理會(huì)出現(xiàn)較大的難度，很難順利地開展資金管理工作。當(dāng)前，在企業(yè)集團(tuán)之中，在資金管理工作的收支管理與資金結(jié)算管理方面的問題較大，不僅無法提升資金管理效率，也無法保證企業(yè)集團(tuán)的資金順利運(yùn)轉(zhuǎn)，會(huì)產(chǎn)生一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資金管理需要更加精確的數(shù)據(jù)信息，然而，在缺乏明確財(cái)務(wù)結(jié)算中心管理機(jī)制的企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)無法準(zhǔn)確地掌握各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，也不能對(duì)其進(jìn)行較好的監(jiān)督與管理。如果企業(yè)集團(tuán)無法完善財(cái)務(wù)結(jié)算中心，就無法將集團(tuán)整體利益與下屬企業(yè)利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，會(huì)阻礙企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展。

（二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部貸款管控不到位

當(dāng)前，在企業(yè)集團(tuán)的資金管理工作上，不僅存在著不協(xié)調(diào)的問題，而且存在著內(nèi)部貸款管控不到位的狀況。財(cái)務(wù)結(jié)算中心與商業(yè)銀行有著較大差別，財(cái)務(wù)結(jié)算中心屬于企業(yè)集團(tuán)的職能部門，是直屬于企業(yè)集團(tuán)行政領(lǐng)導(dǎo)的部門。商業(yè)銀行為了降低自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要進(jìn)行資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，貸款審核相對(duì)嚴(yán)格，十分重視其信貸信息。但是與之不同的是，財(cái)務(wù)結(jié)算中心的審查流程較少，過程較為簡(jiǎn)單，不需要擔(dān)保與抵押。在這樣放貸松散的狀態(tài)下，部分在財(cái)務(wù)結(jié)算中心中借用的款項(xiàng)被用作歸還銀行貸款利息，且借款方并沒有打算將此款項(xiàng)還給財(cái)務(wù)結(jié)算中心，因此，財(cái)務(wù)結(jié)算中心的工作人員被迫成為子公司還利息款項(xiàng)的代理人。這導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)十分低效，如果企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營效果不佳時(shí)，資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度較差，資金收回困難，會(huì)直接對(duì)其他子公司的取款需要產(chǎn)生負(fù)面影響。如果這種情況持續(xù)發(fā)生，那么隨著時(shí)間的流逝，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展就會(huì)受到十分大的阻礙。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金配置不合理

當(dāng)前，在企業(yè)集團(tuán)資金管理過程中，存在著資金配置不合理的問題。企業(yè)集團(tuán)的子公司數(shù)量較多，分布范圍很廣，集團(tuán)成員數(shù)量較多，這就會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)之中資金無法進(jìn)行統(tǒng)一集中管理的問題。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)資金管理無法發(fā)揮出最大效果，也不能為子公司提供足夠的資金，不利于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)影響資金配置不合理，可能企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率，如果部分子公司需要資金，財(cái)務(wù)結(jié)算中心很有可能出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難的問題。如果部分子公司逾期歸還貸款，就會(huì)促使財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金周轉(zhuǎn)率持續(xù)降低，無法為企業(yè)集團(tuán)中的其他子公司提供足夠的資金支持。這種情況不僅會(huì)在一定程度上影響子公司的持續(xù)發(fā)展，也會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體造成較大的影響。

（四）財(cái)務(wù)結(jié)算中心評(píng)價(jià)考核效果不強(qiáng)

財(cái)務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立，不僅具有銀行的作用，而且發(fā)揮統(tǒng)籌管理子公司資金情況的作用。當(dāng)前的財(cái)務(wù)結(jié)算中心不僅需要完成商業(yè)銀行能夠做到的工作，例如信貸、出納、結(jié)算等內(nèi)容，也需要在企業(yè)集團(tuán)管理之中承擔(dān)重要的管理責(zé)任。但是，當(dāng)前財(cái)務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)資金管理工作中并沒有起到為決策提供有力信息數(shù)據(jù)的作用，也沒有足夠的積極性，無法對(duì)企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)提供足夠的信息數(shù)據(jù)，保障其決策能夠更加精準(zhǔn)正確，持續(xù)推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)步與發(fā)展。其中的主要原因?yàn)樨?cái)務(wù)結(jié)算中心的考核評(píng)價(jià)效果不強(qiáng)，無法給出較為精確的結(jié)果，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的決策正確可行。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的評(píng)價(jià)考核效果不強(qiáng)，就無法使企業(yè)集團(tuán)的總公司與子公司的利益協(xié)調(diào)，做到同步發(fā)展，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)積極健康進(jìn)步。

四、基于結(jié)算中心模式下的集團(tuán)資金管理策略

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)結(jié)算中心職能，促進(jìn)下屬企業(yè)發(fā)展

企業(yè)集團(tuán)為做好資金管理工作，就需要不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的職能，促進(jìn)下屬企業(yè)發(fā)展，打開總公司與子公司的發(fā)展通路，為其提供足夠的資金，并保證資金的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。首先，企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)結(jié)算中心的優(yōu)勢(shì)，使其能夠促進(jìn)總公司與子公司進(jìn)行持續(xù)改革，幫助子公司持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)，解決集團(tuán)整體利益與下屬企業(yè)利益的沖突問題；其次，企業(yè)集團(tuán)可以合理地進(jìn)行信貸工作，在財(cái)務(wù)結(jié)算中心職能范圍內(nèi)，為子公司提供較為充足的資金支持，在嚴(yán)格審查的基礎(chǔ)上推動(dòng)子公司持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的信貸職能能夠發(fā)揮很大作用，使企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效，不斷促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。這樣的方式，能夠有效解決集團(tuán)整體利益與下屬企業(yè)利益無法協(xié)調(diào)的問題，促進(jìn)雙方持續(xù)協(xié)同發(fā)展。

（二）建設(shè)科學(xué)內(nèi)部管理機(jī)制，改善貸款不嚴(yán)問題

財(cái)務(wù)結(jié)算中心管理調(diào)配內(nèi)部資金是其份內(nèi)工作，能夠有效調(diào)動(dòng)子公司的資金管理能動(dòng)性，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)公平化。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的貸款流程需要更加精細(xì)化，不能僅僅按照子公司的還錢能力來進(jìn)行信貸審核，需要將貸款作為服務(wù)企業(yè)的總目標(biāo)，將企業(yè)集團(tuán)的決策目的展現(xiàn)出來。首先，財(cái)務(wù)結(jié)算中心需要幫助盈利能力較差的子公司渡過經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，為其提供一定的資金，支持子公司的運(yùn)營發(fā)展，使其經(jīng)濟(jì)能夠復(fù)蘇，持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。在放貸時(shí)，財(cái)務(wù)結(jié)算中心需要認(rèn)真審核子公司，考察其是否具有還款意愿和還款能力、是否能夠保證在還款規(guī)定日期之內(nèi)將貸款還清，另外，財(cái)務(wù)結(jié)算中心可以以外部商業(yè)銀行為參考對(duì)象，借鑒其優(yōu)秀做法并加以應(yīng)用。其次，財(cái)務(wù)結(jié)算中心應(yīng)該將資金支持向發(fā)展良好的子公司傾斜，保證其持續(xù)提升經(jīng)濟(jì)實(shí)力?？茖W(xué)的內(nèi)部管理機(jī)制，能夠改善貸款審核不嚴(yán)格的問題，保證貸款有借有還。

（三）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金配置優(yōu)化建設(shè)

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)的資金管理問題并不少，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)無法起到積極作用。因此，對(duì)于其中資金配置不合理的問題，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該將財(cái)務(wù)結(jié)算中心利用起來，發(fā)揮其重要管理職能，將結(jié)算中心的財(cái)務(wù)往來、收付賬款的作用凸顯出來，使領(lǐng)導(dǎo)者能夠第一時(shí)間了解企業(yè)集團(tuán)的子公司的財(cái)務(wù)情況，同時(shí)，也能夠明確其資金周轉(zhuǎn)效率。在此基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)結(jié)算中心不僅能夠達(dá)成對(duì)外的統(tǒng)籌管理，也能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的管理與調(diào)配，達(dá)到資金管理效果提升的目的，提升資金的使用效率，保證資金的使用能夠更加安全，降低成本，優(yōu)化資金配置結(jié)構(gòu)。這樣的方式，不僅能夠保障企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展，也能夠優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的資金配置，使資金配置更加便利，促進(jìn)資金的良好應(yīng)用。

（四）建立健全財(cái)務(wù)結(jié)算中心評(píng)價(jià)考核機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)的資金管理工作建設(shè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，不僅能夠幫助集團(tuán)的子公司提升發(fā)展速度，也能夠保證企業(yè)集團(tuán)整體的持續(xù)進(jìn)步。在此情況下，企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者需要建立健全財(cái)務(wù)結(jié)算中心的評(píng)價(jià)考核機(jī)制。財(cái)務(wù)結(jié)算中心需要獨(dú)立進(jìn)行考核，將財(cái)務(wù)處與財(cái)務(wù)結(jié)算中心分離開來，使其成為單獨(dú)的一個(gè)考核主體。首先，貸款考核需要由結(jié)算中心的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，如果存在一定問題，就需要財(cái)務(wù)結(jié)算中心的領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)此負(fù)責(zé)，同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)管理層領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)其負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。如果財(cái)務(wù)結(jié)算中心工作效果良好，需要給予其一定的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其產(chǎn)生更大的成果；其次，需要對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)算中心進(jìn)行綜合式的管理，將權(quán)、責(zé)、利三方面結(jié)合起來進(jìn)行管理，保證對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的經(jīng)濟(jì)效益、服務(wù)質(zhì)量與工作效率進(jìn)行統(tǒng)籌考核，使財(cái)務(wù)結(jié)算中心的工作人員能夠更加投入地工作，避免出現(xiàn)懶惰怠工等情況。以此為企業(yè)集團(tuán)決策提供較為精確的信息數(shù)據(jù)，保證其能夠作出正確的決策。

五、結(jié)語

綜上所述，資金管理對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展壯大十分重要，能夠起到一定的決定性作用。因此，建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，能夠有效發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不斷完善資金配置與管理，使總公司與子公司能夠得到較大的發(fā)展。針對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心存在的問題，文章提出了加強(qiáng)財(cái)務(wù)結(jié)算中心職能，促進(jìn)下屬企業(yè)發(fā)展；建設(shè)科學(xué)的內(nèi)部管理機(jī)制，改善貸款不嚴(yán)問題；加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金配置優(yōu)化建設(shè)；建立健全財(cái)務(wù)結(jié)算中心評(píng)價(jià)考核機(jī)制的可行性策略，對(duì)提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理工作效率具有重要作用。