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        日本消費(fèi)電子業(yè)一敗涂地?

        2022-10-06 07:12:50作者劉芮編輯李墨天周一澤
        東方企業(yè)家 2022年10期
        關(guān)鍵詞:日本公司東芝日本

        作者/ 劉芮 編輯/李墨天、周一澤

        2004 年11 月,北京一對(duì)情侶在選購(gòu)東芝等離子彩電 圖/ 視覺(jué)中國(guó)

        中國(guó)人談及日本,出場(chǎng)率最高的往往是馬桶圈和不斷下滑的人口。但在日本國(guó)內(nèi),從業(yè)者大多對(duì)電子產(chǎn)業(yè)的衰退耿耿于懷。正如湯之上隆在《失去的制造業(yè)》一書(shū)中概括:日本企業(yè)無(wú)論在技術(shù)上還是在經(jīng)營(yíng)管理上,都一敗涂地。美國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)的電子產(chǎn)業(yè)都在蓬勃發(fā)展,為什么唯獨(dú)日本不行了?日本的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)依然欣欣向榮,為什么偏偏電子產(chǎn)業(yè)坍塌了?

        日本電子產(chǎn)業(yè)的衰敗體現(xiàn)在兩方面,一是產(chǎn)業(yè)鏈的塌方:2012 年,日本DRAM 最后的希望爾必達(dá)(Elpida)破產(chǎn),瑞薩電子(Renesas)陷入危機(jī),日本半導(dǎo)體徹底失去了和韓國(guó)及中國(guó)臺(tái)灣抗衡的能力。

        二是超級(jí)品牌的衰落:夏普的電視、東芝的空調(diào)、日立的冰箱、松下的洗衣機(jī)和索尼的手機(jī)全線(xiàn)潰敗,日本電子產(chǎn)品僅能卡住高端市場(chǎng)的身位,其他市場(chǎng)則幾乎銷(xiāo)聲匿跡。

        以松下為例,松下目前的利潤(rùn)核心是以鋰電池為代表的汽車(chē)零部件業(yè)務(wù),又比如東芝,很多人印象中,東芝的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目是冰箱、空調(diào),但東芝的大頭利潤(rùn)來(lái)源是被賣(mài)掉的閃存芯片。

        2016 年,東芝把白電業(yè)務(wù)賣(mài)給了美的,兩年后又把電視業(yè)務(wù)賣(mài)給了海信。松下早在2011 年就把旗下三洋電機(jī)的冰箱和洗衣機(jī)業(yè)務(wù)揮淚甩賣(mài)給了海爾,當(dāng)時(shí)距離松下收購(gòu)三洋電機(jī)不到兩年。

        唯一還有些存在感的是索尼,但賺錢(qián)的業(yè)務(wù)主要是CIS 芯片。

        這種放棄下游,向上游收縮的過(guò)程,在《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》里被概括為:日本電子產(chǎn)業(yè)越來(lái)越具有零部件供應(yīng)商的色彩。

        日本長(zhǎng)岡京,松下半導(dǎo)體業(yè)務(wù)總部 圖/ 視覺(jué)中國(guó)

        二十世紀(jì)后,以智能機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)軟件為代表的很多新產(chǎn)業(yè)都與日本擦肩而過(guò)。電子產(chǎn)業(yè)作為日本兩大支柱之一,沒(méi)有孕育出哪怕一家像高通或臺(tái)積電這樣的公司。

        二十世紀(jì)最后一個(gè)十年,全球經(jīng)濟(jì)都在高速增長(zhǎng),日本則用長(zhǎng)期的衰退換來(lái)了一個(gè)深刻的啟示:對(duì)高科技公司來(lái)說(shuō),最可怕的事情不是技術(shù)的壁壘、激烈的競(jìng)爭(zhēng),而是失去了對(duì)未來(lái)的信心。

        一家高科技公司的敗退

        在日本電子產(chǎn)業(yè)的衰退中,東芝是一個(gè)很有代表性的例子。

        鼎盛時(shí)期,東芝的產(chǎn)品線(xiàn)從收音機(jī)、電腦、數(shù)碼相機(jī)到閃存、內(nèi)存一應(yīng)俱全。1980 年代,東芝和NEC、松下、三菱一起,構(gòu)筑了日本半導(dǎo)體的霸權(quán)地位。

        索尼的特麗瓏電視、松下的冰箱洗衣機(jī)、東芝的Dynabook 在全球市場(chǎng)攻城略地。毫無(wú)疑問(wèn),這些產(chǎn)品都有著相同的特點(diǎn):貴且經(jīng)久耐用。

        但隨著1990 年代消費(fèi)電子市場(chǎng)大爆發(fā),電子產(chǎn)品的趨勢(shì)變成了小型化、成本可控與快速迭代,制造門(mén)檻被大幅度拉低,產(chǎn)品生產(chǎn)迅速向韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣轉(zhuǎn)移,大量廉價(jià)的產(chǎn)品沖擊了日本品牌的市場(chǎng)份額。

        一家名叫VIZIO 的美國(guó)電視機(jī)品牌曾是日本產(chǎn)業(yè)界反復(fù)研究的對(duì)象:這家公司只有90 名員工,只負(fù)責(zé)電視的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo),面板由韓國(guó)公司提供,制造交給中國(guó)臺(tái)灣的富士康,自己沒(méi)有半條生產(chǎn)線(xiàn)。這種分工實(shí)現(xiàn)了低成本制造,也是電子產(chǎn)業(yè)的大趨勢(shì)。

        但《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》中描述:日本企業(yè)對(duì)這種分工作業(yè)的方式抱有抵觸,固執(zhí)地堅(jiān)持縱向聯(lián)合和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

        在這種日本模式下,當(dāng)終端份額喪失時(shí),上游零部件必然會(huì)受到影響,最終迫使日本公司開(kāi)始收縮整合,半導(dǎo)體國(guó)家隊(duì)爾必達(dá)和瑞薩電子隨之誕生。

        但金融危機(jī)又成為新一輪導(dǎo)火索,三星依靠激進(jìn)的“反周期投資”打垮了日本的DRAM 產(chǎn)業(yè),標(biāo)志性事件是2012 年?duì)柋剡_(dá)的破產(chǎn)。

        這種局面里,東芝很難獨(dú)善其身。隨著消費(fèi)者業(yè)務(wù)肉眼可見(jiàn)的敗退,東芝開(kāi)始謀劃轉(zhuǎn)型。2005 年上任的新CEO 西田厚聰把未來(lái)寄托在能源、半導(dǎo)體和基建三大板塊,以三倍溢價(jià)買(mǎi)下了英國(guó)核能公司西屋電氣,進(jìn)軍核電。

        東芝的邏輯是,核電業(yè)務(wù)雖然不像手機(jī)和PC 那么“未來(lái)可期”,但勝在有穩(wěn)定的現(xiàn)金流,換來(lái)更漂亮的資產(chǎn)負(fù)債表。

        東芝的核電業(yè)務(wù)一度高歌猛進(jìn),全球拿單,但2011 年的福島核泄漏事件,讓這種勢(shì)頭戛然而止。

        加之2015 年財(cái)務(wù)造假事件曝光,東芝不得不頻繁甩賣(mài)旗下業(yè)務(wù)以修復(fù)財(cái)務(wù)損失,比如把家電業(yè)務(wù)賣(mài)給美的,把筆記本業(yè)務(wù)賣(mài)給夏普,把電視業(yè)務(wù)賣(mài)給海信。

        2018 年11 月,時(shí)任東芝首席執(zhí)行官的車(chē)谷暢昭出席新聞發(fā)布會(huì),宣布公司未來(lái)將裁員數(shù)千人,以扭轉(zhuǎn)目前業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)不佳的狀況圖/ 視覺(jué)中國(guó)

        這個(gè)過(guò)程中,東芝還出售了自己最珍貴的資產(chǎn)——醫(yī)療和閃存業(yè)務(wù)。前者賣(mài)給了佳能,后者賣(mài)給了一個(gè)由貝恩資本主導(dǎo)的財(cái)團(tuán)。

        這仿佛是很多日本家電與消費(fèi)電子品牌的宿命:花一百年的時(shí)間成為日本制造業(yè)的驕傲,然后在十年里急速墜落。

        夏普在金融危機(jī)后一度賣(mài)掉了總部大樓換取現(xiàn)金,并把面板生產(chǎn)線(xiàn)賣(mài)給了富士康。索尼關(guān)閉了PC業(yè)務(wù),手機(jī)業(yè)務(wù)也處于半死不活的狀態(tài)。電信巨頭NEC 幾乎退出了所有消費(fèi)者業(yè)務(wù),徹底轉(zhuǎn)型成了一家面對(duì)企業(yè)客戶(hù)的公司。

        錯(cuò)過(guò)的十年

        日本在“二戰(zhàn)”后先后打造過(guò)四個(gè)經(jīng)濟(jì)支柱:纖維、鋼鐵、汽車(chē)、電子,學(xué)者湯之上隆在《失去的制造業(yè)》這本書(shū)里曾總結(jié)過(guò)這種成功的共性:

        1 能夠通過(guò)TQC(Total quality control,全面質(zhì)量管理)提高生產(chǎn)效率,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)反而是日本人的弱項(xiàng)。

        2 日本公司的強(qiáng)項(xiàng)是在一條長(zhǎng)坡厚雪的賽道做持續(xù)的創(chuàng)新,比如電池和半導(dǎo)體材料這類(lèi)“干中學(xué)、學(xué)中干”色彩強(qiáng)烈的產(chǎn)業(yè),而不善于面對(duì)頻繁的技術(shù)變化。

        換句話(huà)說(shuō),日本人的長(zhǎng)處是在生產(chǎn)線(xiàn)上逐漸積累隱藏的技術(shù)訣竅,比如汽車(chē),卻對(duì)“技術(shù)延續(xù)性”比較弱的領(lǐng)域難以適應(yīng)。

        3 日本人擅長(zhǎng)需要將多個(gè)組件技術(shù)組合在一起,進(jìn)行綜合性集成的產(chǎn)業(yè),卻不擅長(zhǎng)模塊化的產(chǎn)業(yè),或單憑一項(xiàng)拔尖技術(shù)就能形成競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。

        這看上去和電子產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)有出入,但日本電子產(chǎn)業(yè)的兩大王牌DRAM 和NAND 閃存是符合這種特征的。

        在個(gè)人電腦市場(chǎng)爆發(fā)前,DRAM 和NAND 的主流場(chǎng)景是大型機(jī),大型機(jī)看中持續(xù)性與穩(wěn)定性,使用壽命動(dòng)輒25 年,日本企業(yè)有足夠的時(shí)間提高效率,積累技術(shù)訣竅;但以PC 為代表的消費(fèi)電子強(qiáng)調(diào)快速更新和成本可控。如湯之上隆所說(shuō):日本雖然在制造高品質(zhì)產(chǎn)品方面得心應(yīng)手,在降低成本方面卻力所不及。

        另一個(gè)原因是1989 年的日本經(jīng)濟(jì)崩盤(pán),以及隨之而來(lái)的“資產(chǎn)負(fù)債表衰退”。崩盤(pán)后的1990年~2000 年間,PC 迅速普及到千家萬(wàn)戶(hù),消費(fèi)電子的時(shí)代拉開(kāi)大幕。

        事實(shí)上1990 年代是全球經(jīng)濟(jì)繁榮的十年,但日本卻是一個(gè)經(jīng)歷蕭條的另類(lèi)。

        簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),1989 年后,日本的資產(chǎn)價(jià)格急劇下降,企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表迅速惡化。這導(dǎo)致企業(yè)雖然還能盈利,但利潤(rùn)都用來(lái)還債,而不是擴(kuò)大生產(chǎn)或投入新的技術(shù)研發(fā)。

        但同一時(shí)期,恰恰是消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)大量新舊技術(shù)迭代的窗口期,比如PC 和手機(jī)的出現(xiàn),比如模擬芯片到數(shù)字芯片的迭代,比如微處理器的普及,電子產(chǎn)業(yè)全球分工的趨勢(shì)。

        新市場(chǎng)催生了諸如CPU、GPU 這類(lèi)新產(chǎn)品,他們的特點(diǎn)是企業(yè)必須時(shí)時(shí)刻刻跟上技術(shù)更新的步伐。英偉達(dá)、三星、美光和臺(tái)積電這些跟隨摩爾定律奔跑的公司快速成長(zhǎng),但日本公司卻因無(wú)力投入技術(shù)創(chuàng)新,在這個(gè)階段集體缺席。

        一個(gè)典型案例是液晶面板——1994 年,日本液晶面板產(chǎn)量占到全球的95%,但這些產(chǎn)能大部分都是1、2 代線(xiàn)。由于企業(yè)沒(méi)有投資意愿,加上亞洲金融危機(jī)影響,日本并未升級(jí)生產(chǎn)線(xiàn),結(jié)果兩年后就被猛砸3 代線(xiàn)的韓國(guó)超越。

        世紀(jì)之交,面板是一個(gè)典型的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),日本公司有非常好的技術(shù)積累,卻沒(méi)有足夠的魄力在大尺寸面板上賭一把。

        1980 年代末,日本公司曾效仿貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM研究院,建設(shè)致力于基礎(chǔ)科研的企業(yè)研究機(jī)構(gòu),但隨著經(jīng)濟(jì)衰退,日本公司被迫縮減了研究機(jī)構(gòu)的規(guī)模。

        當(dāng)一家公司的核心目標(biāo)變成了削減負(fù)債,穩(wěn)定現(xiàn)金流,保住主營(yíng)業(yè)務(wù),那么對(duì)一些高投入長(zhǎng)周期的技術(shù)研發(fā),自然會(huì)畏首畏尾。

        1990 年代,日本政府出面組織了多個(gè)技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目,試圖力挽狂瀾,其成果不可謂不多。

        2000 年~2010 年,日本誕生了10 位諾貝爾獎(jiǎng)得主,其中6 位是化學(xué)獎(jiǎng)得主。但這些基礎(chǔ)研究的突破并沒(méi)有換來(lái)日本公司在終端產(chǎn)品市場(chǎng)中的份額大提升。

        1990 年代后誕生的諸多新的細(xì)分產(chǎn)業(yè),比如PC、手機(jī)以及日后的互聯(lián)網(wǎng),大多都依賴(lài)公司或創(chuàng)始人的賭性與魄力,然而那個(gè)年代的日本人不是賭輸了,而是根本沒(méi)有底氣走上牌桌。

        曾經(jīng)大殺四方的日本公司,既沒(méi)有成為蘋(píng)果,也沒(méi)有成為臺(tái)積電。

        中國(guó)會(huì)成為下一個(gè)日本嗎

        這不是一個(gè)會(huì)不會(huì)的問(wèn)題,而是一個(gè)能不能的問(wèn)題。

        日本在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期付出了巨大代價(jià),風(fēng)靡全球的品牌遭到了全方位打擊。但日本公司卻在很多“干中學(xué)、學(xué)中干”的上游行業(yè)頗有建樹(shù),守住了工匠精神最后的壁壘。

        一個(gè)典型的例子是CIS 芯片,它的作用是將鏡頭捕捉的光信號(hào)轉(zhuǎn)換成機(jī)器可以讀懂的數(shù)字信號(hào)。傳感器面積越大,影像越清晰,用圈內(nèi)的話(huà)說(shuō)就是:底大一級(jí)壓死人。索尼是這個(gè)領(lǐng)域的絕對(duì)霸主,市場(chǎng)份額超過(guò)50%,一直是蘋(píng)果的獨(dú)家供應(yīng)商。

        當(dāng)?shù)貢r(shí)間2020 年2 月4 日,日本東京,一臺(tái)35mm 全尺寸Exmor RS 互補(bǔ)金屬氧化物半導(dǎo)體(CMOS)圖像傳感器在位于日本東京的索尼公司總部展出 圖/ 視覺(jué)中國(guó)

        失去了手機(jī)和PC 后,CIS 業(yè)務(wù)已經(jīng)成為索尼最核心的資產(chǎn)。

        在電子產(chǎn)業(yè)上游,日本雖然失去了光刻機(jī),卻獲得了半導(dǎo)體材料的霸權(quán)地位。19 種主要半導(dǎo)體材料中,日本有14 種市占率超過(guò)50%。

        最新一代EUV 光刻膠領(lǐng)域,日本的3 家企業(yè)申請(qǐng)了行業(yè)80%以上的專(zhuān)利。在電子被動(dòng)元件領(lǐng)域,村田和TDK 占據(jù)了全球近80%的份額。

        大多數(shù)產(chǎn)品的理論原理和工藝技術(shù)都是公開(kāi)的,但選材與配比的數(shù)值,甚至生產(chǎn)車(chē)間合適的溫度和濕度,都需要漫長(zhǎng)的實(shí)驗(yàn)才能得到最佳結(jié)果。這類(lèi)行業(yè)的特點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模不大,但戰(zhàn)略地位很高,動(dòng)不動(dòng)就能卡脖子。

        2019 年,日本針對(duì)韓國(guó)斷供了一部分半導(dǎo)體材料,一度影響了三星的芯片制造工藝迭代。文在寅在卸任演說(shuō)中都提到了這一點(diǎn):“無(wú)法忘記全體國(guó)民團(tuán)結(jié)起來(lái)、克服日本非法出口管制導(dǎo)致的危機(jī)。”

        從1970 年代至今,大多數(shù)日本公司的發(fā)展路徑是這樣的:他們先突破了某個(gè)技術(shù),或創(chuàng)造了某個(gè)零部件,比如內(nèi)存、閃存和CIS,然后通過(guò)終端產(chǎn)品將技術(shù)推向市場(chǎng)。

        中國(guó)公司在上游核心零部件上的劣勢(shì)依然較大 圖/ 視覺(jué)中國(guó)

        1990 年代后,日本公司忙于修復(fù)負(fù)債而不是投入研發(fā),關(guān)心現(xiàn)金流情況勝過(guò)新專(zhuān)利獲取,便自然而然地丟掉了下游的份額,被迫重新回到產(chǎn)業(yè)上游,即西村吉雄說(shuō)的“零部件供應(yīng)商化”。

        而大部分中國(guó)公司的路徑是這樣的:在聯(lián)想進(jìn)入PC、小米進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)時(shí),已經(jīng)有了非常成熟的供應(yīng)鏈,因此中國(guó)公司獲得了非常大的終端產(chǎn)品份額,比如聯(lián)想之于PC,小米之于手機(jī)。

        但中國(guó)公司在上游核心零部件上的劣勢(shì)是比較大的,比如被翻來(lái)覆去說(shuō)的芯片設(shè)計(jì)軟件EDA 和芯片制造。

        日本公司的衰落更多是和過(guò)去的自己比,從多元化的業(yè)務(wù)慢慢收縮,卡住一些市場(chǎng)小但繞不開(kāi)的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵位置。而國(guó)內(nèi)電子企業(yè)的發(fā)展路徑,大多從低端做起,再往高端轉(zhuǎn)型,但成功的案例并不多。

        所以,比起中國(guó)公司在高附加值環(huán)節(jié)上的爬坡,日本人當(dāng)年的撤退相對(duì)從容。

        每個(gè)行業(yè)都有一個(gè)發(fā)展的窗口期,對(duì)于電子產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)就是1990 年代。一大批設(shè)備廠(chǎng)、晶圓廠(chǎng)和芯片設(shè)計(jì)公司,在摩爾定律大踏步的年代共同成長(zhǎng),并依托彼此的上下游關(guān)系建立了密不透風(fēng)的壁壘。一旦錯(cuò)過(guò)了這個(gè)黃金的窗口期,后續(xù)可能就要多付出十倍百倍的投入。

        2000 年后,日本公司逐漸走出資產(chǎn)負(fù)債表衰退的夢(mèng)魘,開(kāi)始大踏步地追趕,但為時(shí)已晚。

        他們用自己的親身經(jīng)歷證明,科技公司會(huì)在經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)期加大對(duì)新技術(shù)的投資,而在經(jīng)濟(jì)下行期優(yōu)先裁撤短期看不到未來(lái)的高科技業(yè)務(wù)。

        回顧日本經(jīng)濟(jì)的衰退,最吸引人的字眼往往是資產(chǎn)價(jià)格的崩盤(pán)、難以提振的生育率和全面蔓延的財(cái)富焦慮,但事實(shí)上,經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的影響往往更加隱秘和深遠(yuǎn)。

        面對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的日新月異,決定高科技公司走向的不是威不可測(cè)的行政命令,而是他們對(duì)于未來(lái)的預(yù)期和信心,這也會(huì)反過(guò)來(lái)影響一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的未來(lái)。

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