作者/ 劉芮 編輯/李墨天、周一澤

2004 年11 月，北京一對(duì)情侶在選購(gòu)東芝等離子彩電 圖/ 視覺(jué)中國(guó)

中國(guó)人談及日本，出場(chǎng)率最高的往往是馬桶圈和不斷下滑的人口。但在日本國(guó)內(nèi)，從業(yè)者大多對(duì)電子產(chǎn)業(yè)的衰退耿耿于懷。正如湯之上隆在《失去的制造業(yè)》一書(shū)中概括：日本企業(yè)無(wú)論在技術(shù)上還是在經(jīng)營(yíng)管理上，都一敗涂地。美國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)的電子產(chǎn)業(yè)都在蓬勃發(fā)展，為什么唯獨(dú)日本不行了？日本的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)依然欣欣向榮，為什么偏偏電子產(chǎn)業(yè)坍塌了？

日本電子產(chǎn)業(yè)的衰敗體現(xiàn)在兩方面，一是產(chǎn)業(yè)鏈的塌方：2012 年，日本DRAM 最后的希望爾必達(dá)（Elpida）破產(chǎn)，瑞薩電子（Renesas）陷入危機(jī)，日本半導(dǎo)體徹底失去了和韓國(guó)及中國(guó)臺(tái)灣抗衡的能力。

二是超級(jí)品牌的衰落：夏普的電視、東芝的空調(diào)、日立的冰箱、松下的洗衣機(jī)和索尼的手機(jī)全線(xiàn)潰敗，日本電子產(chǎn)品僅能卡住高端市場(chǎng)的身位，其他市場(chǎng)則幾乎銷(xiāo)聲匿跡。

以松下為例，松下目前的利潤(rùn)核心是以鋰電池為代表的汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)，又比如東芝，很多人印象中，東芝的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目是冰箱、空調(diào)，但東芝的大頭利潤(rùn)來(lái)源是被賣(mài)掉的閃存芯片。

2016 年，東芝把白電業(yè)務(wù)賣(mài)給了美的，兩年后又把電視業(yè)務(wù)賣(mài)給了海信。松下早在2011 年就把旗下三洋電機(jī)的冰箱和洗衣機(jī)業(yè)務(wù)揮淚甩賣(mài)給了海爾，當(dāng)時(shí)距離松下收購(gòu)三洋電機(jī)不到兩年。

唯一還有些存在感的是索尼，但賺錢(qián)的業(yè)務(wù)主要是CIS 芯片。

這種放棄下游，向上游收縮的過(guò)程，在《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》里被概括為：日本電子產(chǎn)業(yè)越來(lái)越具有零部件供應(yīng)商的色彩。

日本長(zhǎng)岡京，松下半導(dǎo)體業(yè)務(wù)總部 圖/ 視覺(jué)中國(guó)

二十世紀(jì)后，以智能機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)軟件為代表的很多新產(chǎn)業(yè)都與日本擦肩而過(guò)。電子產(chǎn)業(yè)作為日本兩大支柱之一，沒(méi)有孕育出哪怕一家像高通或臺(tái)積電這樣的公司。

二十世紀(jì)最后一個(gè)十年，全球經(jīng)濟(jì)都在高速增長(zhǎng)，日本則用長(zhǎng)期的衰退換來(lái)了一個(gè)深刻的啟示：對(duì)高科技公司來(lái)說(shuō)，最可怕的事情不是技術(shù)的壁壘、激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而是失去了對(duì)未來(lái)的信心。

一家高科技公司的敗退

在日本電子產(chǎn)業(yè)的衰退中，東芝是一個(gè)很有代表性的例子。

鼎盛時(shí)期，東芝的產(chǎn)品線(xiàn)從收音機(jī)、電腦、數(shù)碼相機(jī)到閃存、內(nèi)存一應(yīng)俱全。1980 年代，東芝和NEC、松下、三菱一起，構(gòu)筑了日本半導(dǎo)體的霸權(quán)地位。

索尼的特麗瓏電視、松下的冰箱洗衣機(jī)、東芝的Dynabook 在全球市場(chǎng)攻城略地。毫無(wú)疑問(wèn)，這些產(chǎn)品都有著相同的特點(diǎn)：貴且經(jīng)久耐用。

但隨著1990 年代消費(fèi)電子市場(chǎng)大爆發(fā)，電子產(chǎn)品的趨勢(shì)變成了小型化、成本可控與快速迭代，制造門(mén)檻被大幅度拉低，產(chǎn)品生產(chǎn)迅速向韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣轉(zhuǎn)移，大量廉價(jià)的產(chǎn)品沖擊了日本品牌的市場(chǎng)份額。

一家名叫VIZIO 的美國(guó)電視機(jī)品牌曾是日本產(chǎn)業(yè)界反復(fù)研究的對(duì)象：這家公司只有90 名員工，只負(fù)責(zé)電視的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)，面板由韓國(guó)公司提供，制造交給中國(guó)臺(tái)灣的富士康，自己沒(méi)有半條生產(chǎn)線(xiàn)。這種分工實(shí)現(xiàn)了低成本制造，也是電子產(chǎn)業(yè)的大趨勢(shì)。

但《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》中描述：日本企業(yè)對(duì)這種分工作業(yè)的方式抱有抵觸，固執(zhí)地堅(jiān)持縱向聯(lián)合和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

在這種日本模式下，當(dāng)終端份額喪失時(shí)，上游零部件必然會(huì)受到影響，最終迫使日本公司開(kāi)始收縮整合，半導(dǎo)體國(guó)家隊(duì)爾必達(dá)和瑞薩電子隨之誕生。

但金融危機(jī)又成為新一輪導(dǎo)火索，三星依靠激進(jìn)的“反周期投資”打垮了日本的DRAM 產(chǎn)業(yè)，標(biāo)志性事件是2012 年?duì)柋剡_(dá)的破產(chǎn)。

這種局面里，東芝很難獨(dú)善其身。隨著消費(fèi)者業(yè)務(wù)肉眼可見(jiàn)的敗退，東芝開(kāi)始謀劃轉(zhuǎn)型。2005 年上任的新CEO 西田厚聰把未來(lái)寄托在能源、半導(dǎo)體和基建三大板塊，以三倍溢價(jià)買(mǎi)下了英國(guó)核能公司西屋電氣，進(jìn)軍核電。

東芝的邏輯是，核電業(yè)務(wù)雖然不像手機(jī)和PC 那么“未來(lái)可期”，但勝在有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，換來(lái)更漂亮的資產(chǎn)負(fù)債表。

東芝的核電業(yè)務(wù)一度高歌猛進(jìn)，全球拿單，但2011 年的福島核泄漏事件，讓這種勢(shì)頭戛然而止。

加之2015 年財(cái)務(wù)造假事件曝光，東芝不得不頻繁甩賣(mài)旗下業(yè)務(wù)以修復(fù)財(cái)務(wù)損失，比如把家電業(yè)務(wù)賣(mài)給美的，把筆記本業(yè)務(wù)賣(mài)給夏普，把電視業(yè)務(wù)賣(mài)給海信。

2018 年11 月，時(shí)任東芝首席執(zhí)行官的車(chē)谷暢昭出席新聞發(fā)布會(huì)，宣布公司未來(lái)將裁員數(shù)千人，以扭轉(zhuǎn)目前業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)不佳的狀況圖/ 視覺(jué)中國(guó)

這個(gè)過(guò)程中，東芝還出售了自己最珍貴的資產(chǎn)——醫(yī)療和閃存業(yè)務(wù)。前者賣(mài)給了佳能，后者賣(mài)給了一個(gè)由貝恩資本主導(dǎo)的財(cái)團(tuán)。

這仿佛是很多日本家電與消費(fèi)電子品牌的宿命：花一百年的時(shí)間成為日本制造業(yè)的驕傲，然后在十年里急速墜落。

夏普在金融危機(jī)后一度賣(mài)掉了總部大樓換取現(xiàn)金，并把面板生產(chǎn)線(xiàn)賣(mài)給了富士康。索尼關(guān)閉了PC業(yè)務(wù)，手機(jī)業(yè)務(wù)也處于半死不活的狀態(tài)。電信巨頭NEC 幾乎退出了所有消費(fèi)者業(yè)務(wù)，徹底轉(zhuǎn)型成了一家面對(duì)企業(yè)客戶(hù)的公司。

錯(cuò)過(guò)的十年

日本在“二戰(zhàn)”后先后打造過(guò)四個(gè)經(jīng)濟(jì)支柱：纖維、鋼鐵、汽車(chē)、電子，學(xué)者湯之上隆在《失去的制造業(yè)》這本書(shū)里曾總結(jié)過(guò)這種成功的共性：

1 能夠通過(guò)TQC（Total quality control，全面質(zhì)量管理）提高生產(chǎn)效率，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)反而是日本人的弱項(xiàng)。

2 日本公司的強(qiáng)項(xiàng)是在一條長(zhǎng)坡厚雪的賽道做持續(xù)的創(chuàng)新，比如電池和半導(dǎo)體材料這類(lèi)“干中學(xué)、學(xué)中干”色彩強(qiáng)烈的產(chǎn)業(yè)，而不善于面對(duì)頻繁的技術(shù)變化。

換句話(huà)說(shuō)，日本人的長(zhǎng)處是在生產(chǎn)線(xiàn)上逐漸積累隱藏的技術(shù)訣竅，比如汽車(chē)，卻對(duì)“技術(shù)延續(xù)性”比較弱的領(lǐng)域難以適應(yīng)。

3 日本人擅長(zhǎng)需要將多個(gè)組件技術(shù)組合在一起，進(jìn)行綜合性集成的產(chǎn)業(yè)，卻不擅長(zhǎng)模塊化的產(chǎn)業(yè)，或單憑一項(xiàng)拔尖技術(shù)就能形成競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。

這看上去和電子產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)有出入，但日本電子產(chǎn)業(yè)的兩大王牌DRAM 和NAND 閃存是符合這種特征的。

在個(gè)人電腦市場(chǎng)爆發(fā)前，DRAM 和NAND 的主流場(chǎng)景是大型機(jī)，大型機(jī)看中持續(xù)性與穩(wěn)定性，使用壽命動(dòng)輒25 年，日本企業(yè)有足夠的時(shí)間提高效率，積累技術(shù)訣竅；但以PC 為代表的消費(fèi)電子強(qiáng)調(diào)快速更新和成本可控。如湯之上隆所說(shuō)：日本雖然在制造高品質(zhì)產(chǎn)品方面得心應(yīng)手，在降低成本方面卻力所不及。

另一個(gè)原因是1989 年的日本經(jīng)濟(jì)崩盤(pán)，以及隨之而來(lái)的“資產(chǎn)負(fù)債表衰退”。崩盤(pán)后的1990年～2000 年間，PC 迅速普及到千家萬(wàn)戶(hù)，消費(fèi)電子的時(shí)代拉開(kāi)大幕。

事實(shí)上1990 年代是全球經(jīng)濟(jì)繁榮的十年，但日本卻是一個(gè)經(jīng)歷蕭條的另類(lèi)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，1989 年后，日本的資產(chǎn)價(jià)格急劇下降，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表迅速惡化。這導(dǎo)致企業(yè)雖然還能盈利，但利潤(rùn)都用來(lái)還債，而不是擴(kuò)大生產(chǎn)或投入新的技術(shù)研發(fā)。

但同一時(shí)期，恰恰是消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)大量新舊技術(shù)迭代的窗口期，比如PC 和手機(jī)的出現(xiàn)，比如模擬芯片到數(shù)字芯片的迭代，比如微處理器的普及，電子產(chǎn)業(yè)全球分工的趨勢(shì)。

新市場(chǎng)催生了諸如CPU、GPU 這類(lèi)新產(chǎn)品，他們的特點(diǎn)是企業(yè)必須時(shí)時(shí)刻刻跟上技術(shù)更新的步伐。英偉達(dá)、三星、美光和臺(tái)積電這些跟隨摩爾定律奔跑的公司快速成長(zhǎng)，但日本公司卻因無(wú)力投入技術(shù)創(chuàng)新，在這個(gè)階段集體缺席。

一個(gè)典型案例是液晶面板——1994 年，日本液晶面板產(chǎn)量占到全球的95%，但這些產(chǎn)能大部分都是1、2 代線(xiàn)。由于企業(yè)沒(méi)有投資意愿，加上亞洲金融危機(jī)影響，日本并未升級(jí)生產(chǎn)線(xiàn)，結(jié)果兩年后就被猛砸3 代線(xiàn)的韓國(guó)超越。

世紀(jì)之交，面板是一個(gè)典型的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，日本公司有非常好的技術(shù)積累，卻沒(méi)有足夠的魄力在大尺寸面板上賭一把。

1980 年代末，日本公司曾效仿貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM研究院，建設(shè)致力于基礎(chǔ)科研的企業(yè)研究機(jī)構(gòu)，但隨著經(jīng)濟(jì)衰退，日本公司被迫縮減了研究機(jī)構(gòu)的規(guī)模。

當(dāng)一家公司的核心目標(biāo)變成了削減負(fù)債，穩(wěn)定現(xiàn)金流，保住主營(yíng)業(yè)務(wù)，那么對(duì)一些高投入長(zhǎng)周期的技術(shù)研發(fā)，自然會(huì)畏首畏尾。

1990 年代，日本政府出面組織了多個(gè)技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，試圖力挽狂瀾，其成果不可謂不多。

2000 年～2010 年，日本誕生了10 位諾貝爾獎(jiǎng)得主，其中6 位是化學(xué)獎(jiǎng)得主。但這些基礎(chǔ)研究的突破并沒(méi)有換來(lái)日本公司在終端產(chǎn)品市場(chǎng)中的份額大提升。

1990 年代后誕生的諸多新的細(xì)分產(chǎn)業(yè)，比如PC、手機(jī)以及日后的互聯(lián)網(wǎng)，大多都依賴(lài)公司或創(chuàng)始人的賭性與魄力，然而那個(gè)年代的日本人不是賭輸了，而是根本沒(méi)有底氣走上牌桌。

曾經(jīng)大殺四方的日本公司，既沒(méi)有成為蘋(píng)果，也沒(méi)有成為臺(tái)積電。

中國(guó)會(huì)成為下一個(gè)日本嗎

這不是一個(gè)會(huì)不會(huì)的問(wèn)題，而是一個(gè)能不能的問(wèn)題。

日本在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期付出了巨大代價(jià)，風(fēng)靡全球的品牌遭到了全方位打擊。但日本公司卻在很多“干中學(xué)、學(xué)中干”的上游行業(yè)頗有建樹(shù)，守住了工匠精神最后的壁壘。

一個(gè)典型的例子是CIS 芯片，它的作用是將鏡頭捕捉的光信號(hào)轉(zhuǎn)換成機(jī)器可以讀懂的數(shù)字信號(hào)。傳感器面積越大，影像越清晰，用圈內(nèi)的話(huà)說(shuō)就是：底大一級(jí)壓死人。索尼是這個(gè)領(lǐng)域的絕對(duì)霸主，市場(chǎng)份額超過(guò)50%，一直是蘋(píng)果的獨(dú)家供應(yīng)商。

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2020 年2 月4 日，日本東京，一臺(tái)35mm 全尺寸Exmor RS 互補(bǔ)金屬氧化物半導(dǎo)體（CMOS）圖像傳感器在位于日本東京的索尼公司總部展出 圖/ 視覺(jué)中國(guó)

失去了手機(jī)和PC 后，CIS 業(yè)務(wù)已經(jīng)成為索尼最核心的資產(chǎn)。

在電子產(chǎn)業(yè)上游，日本雖然失去了光刻機(jī)，卻獲得了半導(dǎo)體材料的霸權(quán)地位。19 種主要半導(dǎo)體材料中，日本有14 種市占率超過(guò)50%。

最新一代EUV 光刻膠領(lǐng)域，日本的3 家企業(yè)申請(qǐng)了行業(yè)80%以上的專(zhuān)利。在電子被動(dòng)元件領(lǐng)域，村田和TDK 占據(jù)了全球近80%的份額。

大多數(shù)產(chǎn)品的理論原理和工藝技術(shù)都是公開(kāi)的，但選材與配比的數(shù)值，甚至生產(chǎn)車(chē)間合適的溫度和濕度，都需要漫長(zhǎng)的實(shí)驗(yàn)才能得到最佳結(jié)果。這類(lèi)行業(yè)的特點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模不大，但戰(zhàn)略地位很高，動(dòng)不動(dòng)就能卡脖子。

2019 年，日本針對(duì)韓國(guó)斷供了一部分半導(dǎo)體材料，一度影響了三星的芯片制造工藝迭代。文在寅在卸任演說(shuō)中都提到了這一點(diǎn)：“無(wú)法忘記全體國(guó)民團(tuán)結(jié)起來(lái)、克服日本非法出口管制導(dǎo)致的危機(jī)。”

從1970 年代至今，大多數(shù)日本公司的發(fā)展路徑是這樣的：他們先突破了某個(gè)技術(shù)，或創(chuàng)造了某個(gè)零部件，比如內(nèi)存、閃存和CIS，然后通過(guò)終端產(chǎn)品將技術(shù)推向市場(chǎng)。

中國(guó)公司在上游核心零部件上的劣勢(shì)依然較大 圖/ 視覺(jué)中國(guó)

1990 年代后，日本公司忙于修復(fù)負(fù)債而不是投入研發(fā)，關(guān)心現(xiàn)金流情況勝過(guò)新專(zhuān)利獲取，便自然而然地丟掉了下游的份額，被迫重新回到產(chǎn)業(yè)上游，即西村吉雄說(shuō)的“零部件供應(yīng)商化”。

而大部分中國(guó)公司的路徑是這樣的：在聯(lián)想進(jìn)入PC、小米進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)時(shí)，已經(jīng)有了非常成熟的供應(yīng)鏈，因此中國(guó)公司獲得了非常大的終端產(chǎn)品份額，比如聯(lián)想之于PC，小米之于手機(jī)。

但中國(guó)公司在上游核心零部件上的劣勢(shì)是比較大的，比如被翻來(lái)覆去說(shuō)的芯片設(shè)計(jì)軟件EDA 和芯片制造。

日本公司的衰落更多是和過(guò)去的自己比，從多元化的業(yè)務(wù)慢慢收縮，卡住一些市場(chǎng)小但繞不開(kāi)的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵位置。而國(guó)內(nèi)電子企業(yè)的發(fā)展路徑，大多從低端做起，再往高端轉(zhuǎn)型，但成功的案例并不多。

所以，比起中國(guó)公司在高附加值環(huán)節(jié)上的爬坡，日本人當(dāng)年的撤退相對(duì)從容。

每個(gè)行業(yè)都有一個(gè)發(fā)展的窗口期，對(duì)于電子產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)就是1990 年代。一大批設(shè)備廠(chǎng)、晶圓廠(chǎng)和芯片設(shè)計(jì)公司，在摩爾定律大踏步的年代共同成長(zhǎng)，并依托彼此的上下游關(guān)系建立了密不透風(fēng)的壁壘。一旦錯(cuò)過(guò)了這個(gè)黃金的窗口期，后續(xù)可能就要多付出十倍百倍的投入。

2000 年后，日本公司逐漸走出資產(chǎn)負(fù)債表衰退的夢(mèng)魘，開(kāi)始大踏步地追趕，但為時(shí)已晚。

他們用自己的親身經(jīng)歷證明，科技公司會(huì)在經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)期加大對(duì)新技術(shù)的投資，而在經(jīng)濟(jì)下行期優(yōu)先裁撤短期看不到未來(lái)的高科技業(yè)務(wù)。

回顧日本經(jīng)濟(jì)的衰退，最吸引人的字眼往往是資產(chǎn)價(jià)格的崩盤(pán)、難以提振的生育率和全面蔓延的財(cái)富焦慮，但事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的影響往往更加隱秘和深遠(yuǎn)。

面對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的日新月異，決定高科技公司走向的不是威不可測(cè)的行政命令，而是他們對(duì)于未來(lái)的預(yù)期和信心，這也會(huì)反過(guò)來(lái)影響一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的未來(lái)。