文 姜菁玲

2021年11月5日，海爾張瑞敏主動提請，不再參與海爾新一屆董事提名，僅擔任名譽主席。即將告別自己一手締造的海爾。在過去的37年里，海爾集團在張瑞敏的帶領下，從營業(yè)額只有348萬元、虧空高達147萬元的青島電冰箱總廠發(fā)展成為全球營業(yè)額超3000億元的全球化企業(yè)。這期間張瑞敏強勢的個人管理風格深深地印刻在海爾的日常經(jīng)營管理、組織架構(gòu)以及企業(yè)文化等各個方面。這種特質(zhì)，多次讓張瑞敏在眾多質(zhì)疑聲中堅定地選擇了不斷自我變革，既成就了時代巨浪中的海爾，也成功書寫了一段商界傳奇。

持續(xù)變革者

1984年被稱為“中國現(xiàn)代企業(yè)元年”，也是一個“躁動而熱烈的年份”。這一年，35歲的張瑞敏臨危受命，接手了資不抵債的青島電冰箱總廠。張瑞敏來到青島電冰箱總廠的第二年。就有用戶反映，工廠生產(chǎn)的電冰箱存在質(zhì)量缺陷。張瑞敏隨即對庫存中的400多臺冰箱進行檢查，發(fā)現(xiàn)76臺冰箱有問題。那個年代一臺冰箱要800元，相當于一名普通職工兩年的收入。76臺冰箱至少要6萬多元，價值不菲。

有人建議將這些有問題的冰箱低價賣給員工當作福利，但張瑞敏執(zhí)意要把它們當眾全部銷毀?！拔乙峭獍堰@76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”

他親自砸下了第一錘。張瑞敏借此想要樹立一種觀念—— 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

“砸冰箱事件”不僅給員工和公眾帶來了強大的震撼，也及時挽回了公司的聲譽，更開啟了家電行業(yè)除價格戰(zhàn)之外，對于質(zhì)量和服務的新維度競爭。這也是張瑞敏掀起的第一次重大變革。1988年，海爾捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。從此，海爾與“質(zhì)量好”畫上了等號。

雖然當年此舉被吐槽是“敗家子”，但張瑞敏回憶過往時仍對這種行為十分認可，“砸冰箱這類事，直到今天還是有重要的象征意義?！睆埲鹈粢庾R到，時代巨浪之下，只有順應時代發(fā)展的商業(yè)公司才能獲得最多的紅利，找到更多的市場機會。這也是張瑞敏始終驅(qū)動自我，不斷變革的動力。

1999年，中國加入世界貿(mào)易組織前夕，張瑞敏開始推動看起來更為“激進”的措施。那時的海爾已經(jīng)成為中國家電品牌的領軍者，但張瑞敏認為海爾的員工素質(zhì)無法滿足國際化的要求，必須走出國門到更大的舞臺去接受挑戰(zhàn)。他投資3000萬美元，在美國南卡羅來納州建立海爾美國工業(yè)園生產(chǎn)家電產(chǎn)品。一石激起千層浪，社會對此議論紛紛，批評和質(zhì)疑之聲不絕于耳。此后，海爾連續(xù)多年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；在中國自主家電品牌的出口量中也多年穩(wěn)居第一。

在張瑞敏的辦公室中，常年懸掛著“如臨深淵，如履薄冰”八個大字。他曾在一些對外演講中屢次提到，“創(chuàng)業(yè)是最好的守業(yè)”，其中也蘊含了張瑞敏順應時代變化的積極態(tài)度。

管理哲學家

海爾在不斷發(fā)展壯大，張瑞敏也從未停止過自我探索的步伐。他不僅被許多中國企業(yè)家視為楷模，還被稱為管理哲學家。

張瑞敏是哲學家康德的擁躉。他曾表示，互聯(lián)網(wǎng)時代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行?！翱档抡f，每個人都不能把自己和他人當成工具，因為人本身就是目的。員工、消費者、企業(yè)領導者、合作伙伴等都是如此。”受此啟發(fā)，2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，這也成為了張瑞敏管理哲學的核心。

所謂“人單合一”，是把用戶和員工連接在一起，讓每個員工成為自己的CEO，并組成直面市場的自組織，通過為用戶創(chuàng)造價值來實現(xiàn)自身價值。這種模式下，海爾內(nèi)部組織從以往的科層組織（垂直多層組織架構(gòu)）被打散為數(shù)千個小微創(chuàng)業(yè)公司，基于海爾的孵化平臺，對這些小微公司提供資金、技術、資源支持，鼓勵不斷創(chuàng)新。張瑞敏所推行的“人單合一”模式即使放在全球企業(yè)史上也絕無僅有，它是一次為解決大公司員工效率低下、遠離市場問題的勇敢嘗試。這個模式背后所遵循的改革理念，與張瑞敏對道家的理解高度契合。1994年，張瑞敏曾寫下《海爾是?！芬晃模渲袑τ凇叭藛魏弦弧敝械慕M織架構(gòu)問題，就曾引用老子《道德經(jīng)》中的“大制不割”來解釋。

張瑞敏酷愛讀書，其中以哲學類書籍居多。海爾價值觀的第一條“自以為非”，源自黑格爾的自我否定說，這個肯定用戶、否定自己的方法論指引著張瑞敏，也支撐著海爾內(nèi)部的不斷自我顛覆，而非不思改變。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

企業(yè)家精神到底是什么？張瑞敏的身上，表現(xiàn)出鮮明的企業(yè)家精神特質(zhì)?！澳阍趺纯赐饨鐚δ愀母锏姆亲h？”2016年，經(jīng)濟學家吳曉波到海爾調(diào)研時這樣問張瑞敏。后來，吳曉波在《海爾在沒有對標的日子里》一文中這樣寫道：“張瑞敏的聲調(diào)突然抬高了三度，坐在一米開外的對面，我分明看到他眼眶陡然變紅，他厲聲說：‘如果我還在乎外界怎么看我，這場改革還搞得下去嗎？’”

張瑞敏一直堅持做自己認為對的事。2018年9月，海爾集團官方微信推出的《海爾的定力》一文中有這樣一段話：“對企業(yè)家來說，所謂思考的深度，就在于思考的東西是所有企業(yè)都困惑的東西，思考的目的是為所有企業(yè)找到出路。更重要的是，找到出路之后，更要無所畏懼地帶頭走上這條路。”

張瑞敏曾說過，如果海爾還是一個傳統(tǒng)的科層制企業(yè)，即使他一直在海爾干也不能保證海爾不出問題。而通過創(chuàng)造“人單合一”的模式，可以把傳統(tǒng)的領導人更迭大事變成日常的小事。

作為一手將海爾推向高峰的傳奇領導人，張瑞敏已經(jīng)成為海爾文化的精神坐標。而在往后“去張瑞敏”的時代，新班子管理下的海爾并不輕松。

如今“白電三巨頭”海爾智家處于中位，前有強敵美的集團，后有追兵格力電器。在家電品牌之外，來自互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)及其他新興企業(yè)也都虎視眈眈。面對快速變化且對海爾這樣的傳統(tǒng)家電企業(yè)略顯不利的市場環(huán)境，能否尋找到更多增長動力，重回原有市場地位，既是海爾新管理班子需要應對的挑戰(zhàn)，也是機遇。

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！边@是張瑞敏的名言。企業(yè)發(fā)展過程中，領導者的更迭在所難免，即使他功成身退，對未來的海爾也同樣適用。