楊靜林 重慶廣播電視集團（總臺）

引言

經濟全球化發(fā)展背景下，面對市場的激烈競爭，需提高現代化管理水平，接受新時代的挑戰(zhàn)。特別是近幾年，廣電集團規(guī)模、數量均有長足發(fā)展。但是，集團規(guī)模的增長，內部管理鏈也隨之延長，組織結構愈發(fā)復雜，為避免出現集團及子公司失控的情況，以風險管理為導向，以流程梳理為基礎，以財務內部控制為切入點，以關鍵控制活動為重點，建立起權責一致、制衡有效、運行順暢、執(zhí)行有力、管理科學的內部控制體系，切實提高資源配置效率、經營管理水平和風險防范能力。

一、廣電集團組建基本情況

廣播電視是我國信息產業(yè)、文化產業(yè)重要組成，面對新型產業(yè)與國民經濟發(fā)展增長點，廣電產業(yè)迅速發(fā)展下，集團化趨勢顯著。早在 1996 年，認真貫徹黨的十四屆六中全會精神，進一步加強和改進廣播影視工作，提出要根據現代企業(yè)要求，走國際化、集團化道路，1996年6月成立第一家廣電集團。成立集團后，國務院辦公廳頒布《關于加強廣播電視有線網絡建設管理意見》，標志電視產業(yè)發(fā)展走上快車道，提出自治區(qū)、省能夠組建廣播電視臺，將網絡傳輸企業(yè)納入集團。廣電總局2000年1月頒布《關于廣播電影電視集團化發(fā)展的試行工作的原則意見》中，規(guī)定廣電集團的組建原則、單位性質、組建程序及工作職責。經過多年發(fā)展后，廣電集團盡管規(guī)模不斷增大，業(yè)務活動范圍越發(fā)廣闊，管理財務跨度大，財務內控要求更高，需提高內控管理水平，構建內控體系，明確部門崗位職責，通過各項管理制度和報告制度建設，規(guī)范與財務管理工作流程，更好地保障會計信息各環(huán)節(jié)工作的順利開展。通過真實、準確、及時、客觀的財務信息，系統(tǒng)地反映整個集團的財務狀況、經營成果和現金流量信息，使財務信息更好地促進集團社會效益和經濟效益的提高，為集團發(fā)展服務。

二、廣電集團財務管理內部控制機制優(yōu)化設計

（一）明確內控原則

集團財務內控需結合實際情況，構建財務權責分配制度、風險管理體系、預算控制體系，完善會計核算流程，把控集團投入成本，做到管理層與基層員工的即時溝通，提高信息溝通順暢性。內控機制設計，需遵循以下原則：

1.戰(zhàn)略性原則

集團財務內控，不僅要保證企業(yè)自身健康運營，立足于集團戰(zhàn)略規(guī)劃，制定集團組織架構和工作機制，還要以追求合理利潤為重要經營目標，財務內控中，需通過執(zhí)行內控制度，提高集團效益。

2.效率性原則

建立財務內控制度，例如增加審批流程，設計財務內控方案中，應當考慮效率性，避免錯失良機。不能僅考慮內控安全，不斷增加監(jiān)控與審批流程，需在滿足內控系統(tǒng)安全基礎上，優(yōu)化內控效率，提高存貨與資金周轉率，及時制定全面預算。

3.制衡性原則

在部門機構設置、崗位設置及職責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督機制，同時兼顧運營效率。

4.安全性原則

廣電集團作為事業(yè)單位，資產安全性應當放在首要位置，財務內控機制設計，應當綜合考慮集團、員工及客戶價值，保證整體財務安全性，包括無形資產、存貨、固定資產、人力資產等。

5.合法性原則

國家對集團企業(yè)提出了守法經營基礎要求，建立財務內控機制中，不能跨越法律紅線，遵循《會計法》規(guī)范，制定符合法律法規(guī)的內控制度，強化過程監(jiān)督，確保財務行為合規(guī)。還要提高員工專業(yè)道德水平，能夠自覺遵守內控制度。

（二）優(yōu)化方案設計

1.風險評估機制

廣電集團建立風險評估機制，應當明確風險管理歸口，設置專業(yè)風險管理委員會，董事長擔任委員會主席，部門負責人擔任委員，招聘專業(yè)評估專家，確定風險職責權限與范圍，解決“風險誰負責、歸誰管”的問題。風險具備多樣性與復雜性，集團需從內審部、法律事務部、市場部、行政部等部門抽點員工加入委員會，借助其業(yè)務經驗與專業(yè)能力，預測識別潛在風險，填寫收集風險信息表，列出風險勾稽關系，為后續(xù)預防奠定基礎。為準確識別風險，集團需劃分風險種類，包括財務風險、法律風險、運營風險、財務風險等，以此確定控制風險目標。并且，根據控制風險目標需求，篩選匯總信息，特別是關注市場、行業(yè)未來趨勢，樹立“預防大于補救”思想，綜合使用財務報表分析法、德爾菲法、流程圖分析法識別風險。集團風險評估還要緊跟時代潮流，發(fā)揮大數據“向前分析”與“深度挖掘”特點，利用信息技術，采取失效模式、失效樹分析、后果分析等方法，尋找風險成因及可能帶來的集團損失等，結合人工分析方式，尋找風險點。此過程中，根據《企業(yè)內部控制審計指引》與《企業(yè)內部控制評價指引》，結合行業(yè)信息資料、歷史數據檢測等，將風險等級劃分為極高、較高、中等、低、極低這5個等級，綜合定量與定性指標對風險因素評級，1-6是一般級，7-19是重要級，20-25是重大級。以風險等級評價表為指引，對風險重新排序，將關聯風險構成風險組合，實現統(tǒng)一管理，尋找流程缺陷，以制度進行完善彌補，預防再次發(fā)生風險。

圖1 風險等級劃分

2.全面預算機制

全面預算是企業(yè)為達成戰(zhàn)略目標與經營業(yè)績，對企業(yè)業(yè)務活動，采取預算方式進行安排，以預算作為各部門運行標準的方式，作為有效管理方式，能夠協調集團各部門工作，成為人員考核依據，和集團發(fā)展息息相關?？蓮囊韵聨讉€方面著手：

（1）增加財會人員

安排人員專門負責召集與會人員、下達編制預算、財務中心與各部門溝通，監(jiān)督執(zhí)行預算任務情況，確保預算任務能夠準確、及時下達，縱向與平級交流暢通無阻，增強集團各級人員對預算的理解，保證編制方案完整真實，發(fā)現預算外情況立即上報。

（2）完善預算制度

預算編制項目、范圍、依據等信息應當詳細規(guī)定和解釋，確保各部門預算執(zhí)行中做到有效整合、制定預算目標，也要保證和廣電集團經營計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場環(huán)境相符，不僅預算編制嚴謹規(guī)范，還要采取多樣化編制方式，確保預算準確合理，各部門及內部人員順暢溝通。預算考核調整中，制定可編訂依據，明確考核指標，以免預算變動頻繁隨意。

（3）執(zhí)行全面預算

確定各崗位、各部門及員工權責范圍，做到不相容崗位分離，預算委員會對預算方案審定中，通過制度約束權力，鼓勵每位委員均能發(fā)表自身意見。還要安排擁有市場經驗員工旁聽，對于出現的問題，結合市場情況加以審定，以免預算人員“一刀切”，預算方案也能更具執(zhí)行力、權威性，貼近事實。執(zhí)行中做好同步監(jiān)督，做好資金支出、收入記錄性，發(fā)現問題迅速修正。

3.部門溝通機制

廣電集團管理層應明確溝通重要性，采取恰當方式鼓勵各部門有效溝通，增強員工溝通意識，使其明確平等溝通方能解決各項問題。特別是部門主管，其作為員工行動指南，內部出現矛盾時需發(fā)揮自身帶頭作用與協調作用，主動和對方進行聯系，提出問題與部門難處，獲得對方諒解。還要增強員工溝通能力，引導其恰當表述觀點，認真傾聽，對于不同觀點則鼓勵其換位思考，營造彼此理解的工作氛圍。為此，集團應完善溝通體系，側重于建設溝通渠道，建設線下線上雙渠道溝通體系，一方面組織部門定期開展會議，為各部門人員面對面交流提供機會，另一方面搭建溝通線上平臺，解決不同地區(qū)員工交流受限情況。并且，員工需要執(zhí)行內部交流機制，避免將財務部門與人員聯系推送至外部人員，保證財務溝通均在內部完成，定期組織團建，提高員工凝聚力。

4.內部監(jiān)督機制

集團財務內部監(jiān)督需厘清財務內控和內部監(jiān)督之間的關系，設置專業(yè)內部審計部門，提高內部監(jiān)督權威性與獨立性，發(fā)揮監(jiān)督效果，可招聘審計顧問或專業(yè)審計人員，消除財務人員兼職審查的問題，落實崗位不相融制度，確保審計有效公正。同時，集團建立內部長效監(jiān)督機制，以維護資產安全、保障會計信息的真實性為目標，確定內部監(jiān)督審查重點與方向，以預算制定、執(zhí)行為關注重點，確定編制預算合理性，對預算執(zhí)行持續(xù)監(jiān)督，分析預算偏差原因，為后續(xù)財務管理提供數據支持。并且，集團還要審查財務報告，由于廣電集團子公司較多，涉及財務報告合并工作，核查合并報表時，需關注編制合并分錄情況，保證債權債務、長期股權投資與權益正確抵消。

三、廣電集團財務管理內部控制機制保障措施

（一）增強內控意識

集團內部人員樹立內控意識十分重要，集團可使用分權型模式，集分結合的財務內控，使得子公司財務機構較為獨立，可分散子公司經營風險，卻也出現子公司自行決策，當集團總部和子公司利益不同，子公司可能會借助自身優(yōu)勢加以聯合，對集團總部利益造成危害。因此，為避免此種情況，集團應當加強子公司控制，通過財務人員控制方式，達成控制子公司目標，以免利益流失。因此，面對市場經濟動蕩，內部人員需增強風險意識，善于分散風險，勇于承擔風險，方能在市場競爭中占據一席之地。財務人員與管理者如果缺乏對財務內控的了解，則會降低風險防控意識，以為僅做好資金管理，就不會發(fā)生財務風險，難以把握風險根源與本質，需強化人員教育培訓，增強其內控意識與風險意識，要求人員能夠熟練掌握有關財務管理的專業(yè)知識，收集、整理和分析財務信息；能夠及時、準確地估計和發(fā)現未來潛在的財務風險，快速決斷，提出合理的解決方案。經營層和高級財務管理人員必須樹立正確的財務風險管理觀念，嚴格按照風險收益均衡原則開展工作，不能只看到眼前利益，不考慮未來可能發(fā)生的損失，應該全面貫徹防范風險意識。

（二）優(yōu)化內控流程

集團企業(yè)為提高財務內控質量，需完善內控流程，優(yōu)化治理結構和議事規(guī)則，可構建“三會一層”管理機制，即股東大會、董事會與監(jiān)事會治理體系，保證各機構做到科學決策與合法運作。集團內部也要建立激勵機制，提高人員風險意識，人力資源部門確定各崗位、部門目標、權限與職責，構建相應授權，做到逐級問責與檢查，保證崗位人員能夠履行自身職責，以免發(fā)生越權行為。同時，內部也要設置控制架構，制定各層級控制程序，確保高級管理者與董事會命令準確執(zhí)行，總公司強化子公司管控，構建子公司管控制度，可由集團向子公司派遣董事、監(jiān)事及重要管理者，確定人員職責權限與選任方式。還可結合風險管理政策、經營策略，指導子公司構建風險管理程序與精英計劃，定期向集團提交閱讀報告，包括資產負債表、運營報告、現金流量表，做好評估分析，把控子公司財務及運營情況。

（三）完善內控制度

財務內控中，應當完善內控制度，做好內部審計工作，通過對單位內部經營活動進行獨立評價，確保管理制度合理性、合規(guī)性，確定制定程序、政策是否有效實施，資源利用情況、完成目標情況等。集團設置審計委員會，能夠提高內部控制獨立性與嚴肅性，做到隨地、隨時審計調查，每季度針對財務內部人員開展一次全面業(yè)務審查。此過程中，采取事前預算控制、事中風險控制、事后改進的方式，考慮控制各個環(huán)節(jié)銜接配合，不同層次人員理解財務制度不同，收支兩條線與集中資金管理時，不能特立獨行，需建立業(yè)財融合系統(tǒng)，特別是財務信息結構復雜、數據量大，有確定適用范圍，處理數據方法嚴格，內部涵蓋諸多子系統(tǒng)，需保證信息系統(tǒng)準確性，各模塊操作簡單靈活，準確錄入財務信息，保證財務準確性，以免為集團造成經濟損失。并且，財務內控需定期開展自我評價，通過自我評價，不斷完善、提高自身，不能僅依靠外力監(jiān)督，需主觀了解集團優(yōu)劣勢，實現不斷完善與改進。同時，還要構建問責機制，促使集團向透明化、科學化發(fā)展，不僅可提高員工工作熱情，還能確定管理者經營目標，隨時進行修正，預警各階段集團可能面臨的問題，轉變經營模式，提高經濟效益。

結語

綜上所述，集團財務管理中，內控制度十分重要，是發(fā)展集團的核心力量，需受到集團領導高度重視，改善財務管理模式，做到財務管理和內部控制結合，強化財務監(jiān)督力度，把控集團資金成本。因此，廣電集團經營中，應當結合實際情況，通過明確內控原則、增強內控意識、優(yōu)化內控流程、完善內控制度、實施全面預算的方式，強化集團資源整合，提高集團財務管理質量，從而推動集團實現健康發(fā)展。