Michael J.Shapiro 裴超

千禧一代逐漸成為酒店員工隊(duì)伍中的新生力量， 如果酒店繼續(xù)使用傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法， 能否考核出他們的真實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?？能否俘獲年輕人并真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用？如何才能確?？?jī)效考核不是走過(guò)場(chǎng)或者徒增壓力？這一系列的問(wèn)題， 都值得管理者思考， 是到了創(chuàng)新新生代員工考核機(jī)制的時(shí)候了。

績(jī)效評(píng)估 “紅與黑”

臨近假期，每家酒店最主要的工作就是做全員績(jī)效評(píng)估。如果要頒發(fā)一個(gè)“評(píng)估工作最辛苦部門(mén)獎(jiǎng)”，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)大概會(huì)這么說(shuō) ：

餐飲部 ：我們部門(mén)的員工數(shù)占酒店員工總數(shù)的一半，就評(píng)估數(shù)量而言是最忙的 ;

客房部 ：有些客房阿姨的文化水平不高，或許連字也不認(rèn)識(shí)不會(huì)寫(xiě)，只能靠面對(duì)面交談完成評(píng)估，花費(fèi)時(shí)間最多也是最忙的 ;

前廳部 ：這個(gè)部門(mén)是年輕人的聚集地，00后、95后的思想獨(dú)立且個(gè)體差異大，需要花更多的時(shí)間達(dá)成一致認(rèn)可的結(jié)果;

市場(chǎng)銷(xiāo)售部 ：我們以指標(biāo)為王，如果沒(méi)有完成指標(biāo)，一切皆空！

人力資源部 ：所有員工考評(píng)結(jié)束后我們還要負(fù)責(zé)存檔 ;

財(cái)務(wù)部 ：我們完成評(píng)估還不算完，還要忙著算年終獎(jiǎng) ;

工程部 ：我們部門(mén)的主要職責(zé)是提高專(zhuān)業(yè)技能，團(tuán)結(jié)同事，降低能耗 ;

安保部 ：一年沒(méi)有安全事故，我們的目標(biāo)就完成了。

在各部門(mén)爭(zhēng)先恐后的吐槽聲中，可以了解到，現(xiàn)有的年底績(jī)效考核，已經(jīng)淪為一種形式和走過(guò)場(chǎng)，為了考核而考核，根本無(wú)法評(píng)價(jià)員工的真實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，只?huì)給大家增加工作量和壓力罷了。

為什么年底績(jī)效評(píng)估失去意義

現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)發(fā)展環(huán)境下，一年一次的工作評(píng)估其實(shí)根本不夠，無(wú)法做到及時(shí)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（1）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清晰。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估往往是以分?jǐn)?shù)1-5或1-10對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分，在杰出表現(xiàn)、發(fā)展中表現(xiàn)、表現(xiàn)不佳等定義中徘徊，沒(méi)有具體的行為描述，不會(huì)為員工提供明確的首要改進(jìn)方向。早在1996年Viswesvaran， Ones和Schmidt在美國(guó)《應(yīng)用心理期刊》發(fā)表了《工作績(jī)效評(píng)價(jià)信度的比較分析》一文中，調(diào)查研究表明個(gè)人主觀性的打分或排名的績(jī)效評(píng)估，比起客觀的數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)力、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，更缺乏可靠性。這種只是一個(gè)分?jǐn)?shù)或排名的體現(xiàn)，只會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)評(píng)估結(jié)果的漠然。員工認(rèn)為上級(jí)經(jīng)理對(duì)員工的日常工作缺乏深入了解，對(duì)工作職責(zé)的真正要求也不明確，所以員工認(rèn)為僅以分值評(píng)判缺乏公平和正確性。正如Gallup（蓋洛普咨詢(xún)公司是全球著名的商業(yè)市場(chǎng)研究和咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu)）的調(diào)研，只有26%的員工強(qiáng)烈認(rèn)同分值績(jī)效評(píng)估會(huì)幫助他們工作的更好。

（2） 管 理 者 考 評(píng)中的“ 潛 規(guī) 則”。2000年Scullen， Mount和Goff在《應(yīng)用心理學(xué)雜志》發(fā)表的《了解工作績(jī)效評(píng)級(jí)的潛在結(jié)構(gòu)》一文中也做了調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)62%的打分或排名差異性是因?yàn)樵u(píng)估者的偏見(jiàn)引起。這些偏見(jiàn)往往源于個(gè)人喜好、光環(huán)效應(yīng)（這種愛(ài)屋及烏的強(qiáng)烈知覺(jué)的品質(zhì)或特點(diǎn)，就像月暈的光環(huán)一樣，向周?chē)鷱浡U(kuò)散，所以人們就形象地稱(chēng)這一心理效應(yīng)為光環(huán)效應(yīng)）、草叉效應(yīng)（對(duì)某人有偏見(jiàn)，就會(huì)自然的相信他所說(shuō)的和所做的一切都是行不通的）、集中趨勢(shì)（就是平均數(shù)的概念，總體的某一特征具有代表性，表明所研究的輿論現(xiàn)象在一定時(shí)間、空間條件下的共同性質(zhì)和一般水平）、溢出效應(yīng)（一個(gè)組織在進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，不僅會(huì)產(chǎn)生活動(dòng)所預(yù)期的效果，而且會(huì)對(duì)組織之外的人或社會(huì)產(chǎn)生的影響）等。

（3）反饋的時(shí)效性。年底績(jī)效評(píng)估時(shí)，評(píng)估者容易受近因效應(yīng)（最新出現(xiàn)的刺激物促使印象形成的心理效果）的影響，缺乏對(duì)評(píng)估對(duì)象整年的業(yè)績(jī)回顧，對(duì)評(píng)估者在具體工作事項(xiàng)過(guò)程中暴露的應(yīng)該提高的方面無(wú)法進(jìn)行全面具體的分析，從而很難對(duì)員工未來(lái)行為糾正和提高提出建設(shè)性意見(jiàn)，也不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工消極的情緒和思想，并及時(shí)鼓勵(lì)和正向認(rèn)可員工的優(yōu)秀表現(xiàn)。

（4）過(guò)于與薪酬掛鉤。如果單次的績(jī)效評(píng)估結(jié)果與薪酬掛鉤太緊密，會(huì)讓員工厭惡這樣的評(píng)估體系，也很難對(duì)依據(jù)一年一度的評(píng)估進(jìn)行的工資調(diào)整和職位升遷感到公平公正。這只會(huì)讓員工著眼于過(guò)去的表現(xiàn)是否會(huì)影響工資，而不寄希望于通過(guò)績(jī)效評(píng)估發(fā)現(xiàn)未來(lái)發(fā)展的重要性。

了解底層思維

員工對(duì)公司的真正期望是什么？他們希望公司如何管理自己？Gallup對(duì)現(xiàn)今工作場(chǎng)所進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研，并與過(guò)去員工對(duì)工作場(chǎng)所的期望進(jìn)行交叉對(duì)比，發(fā)現(xiàn) ：過(guò)去的員工 ：我的工資、我的滿(mǎn)意度、我的老板、我的年度評(píng)估、我的弱點(diǎn)、我的工作 ;

現(xiàn)在的員工 ：我的意愿、我的發(fā)展、我的教練、我的持續(xù)性（與上級(jí)）交談、我的優(yōu)勢(shì)、我的生活。

隨著50后、60后人群的退休，70后、80后成為中堅(jiān)力量，而絕大多數(shù)員工是90后，甚至是00后。這群新生代員工對(duì)工作和上級(jí)的期望也與以往年代的員工不同。他們對(duì)上級(jí)最期望的需求是給予明確的工作和工作的優(yōu)先內(nèi)容、持續(xù)的反饋和溝通、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、責(zé)任感。

所以驅(qū)動(dòng)力1.0版本的“生物沖動(dòng)”（指的是想盡辦法生存下來(lái)，尋找食物，躲避危險(xiǎn)等基因里的本能需求），2.0版的驅(qū)動(dòng)力“胡蘿卜+大棒”這些外部獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰已經(jīng)無(wú)效了。最新的驅(qū)動(dòng)力研究發(fā)現(xiàn)，3.0版應(yīng)該是“追求內(nèi)在動(dòng)機(jī)”。心理學(xué)術(shù)語(yǔ)中有一個(gè)詞是“心流”（Flow），即沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，這是工作時(shí)的“最佳體驗(yàn)”狀態(tài)。著名的德西索瑪立方塊的關(guān)于“積極性”的心理學(xué)試驗(yàn)，就說(shuō)明了把金錢(qián)等物質(zhì)當(dāng)作獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化某種行為時(shí)，行為主體會(huì)失去對(duì)這項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)在興趣。人類(lèi)有發(fā)現(xiàn)新奇事物、進(jìn)行調(diào)整、施展才能以及探索和學(xué)習(xí)的內(nèi)在傾向。延伸到我們工作場(chǎng)合，在人才管理和激勵(lì)問(wèn)題上，管理者需要避免犯的最大錯(cuò)誤之一是 ：夸大并依賴(lài)于物質(zhì)激勵(lì)的作用。管理者如果希望提高員工的工作積極性，就不應(yīng)該把控制力完全放到金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)這樣的外控系統(tǒng)上。考核和獎(jiǎng)勵(lì)像是咖啡因，能帶來(lái)短期效應(yīng)爆發(fā)，卻難以持續(xù)，反而會(huì)破壞人才工作的長(zhǎng)期積極性。

為高效的評(píng)估員工，激發(fā)員工驅(qū)動(dòng)力，雅高集團(tuán)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，在人力資源版塊也開(kāi)發(fā)一套集人才招募、測(cè)評(píng)、評(píng)估、管理、培訓(xùn)與發(fā)展于一體的系統(tǒng)。通過(guò)員工入職前的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)和需要提高的方面，上級(jí)主管可以直接在系統(tǒng)中發(fā)起對(duì)員工工作表現(xiàn)的快速評(píng)價(jià)，員工也可以及時(shí)查收評(píng)價(jià)并做出相應(yīng)反饋。同時(shí)年初的目標(biāo)會(huì)根據(jù)酒店及集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，無(wú)論是上級(jí)主管還是員工可以隨時(shí)查看并進(jìn)行相應(yīng)進(jìn)展記錄。結(jié)合年中多次的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)，年底的評(píng)估結(jié)合勝任力模型將會(huì)更加有依據(jù)。筆者認(rèn)為這樣的系統(tǒng)更加適合出生在互聯(lián)網(wǎng)普及的95后和00后，同時(shí)也提高了管理者工作效率及保證評(píng)估的客觀公正。

績(jī)效評(píng)估的核心驅(qū)動(dòng)力

績(jī)效評(píng)估的核心應(yīng)該以對(duì)員工平常工作表現(xiàn)的留意和及時(shí)反饋為基礎(chǔ)，待到年底時(shí)與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃掛鉤，對(duì)酒店來(lái)說(shuō)是發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的機(jī)會(huì)。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃絕對(duì)應(yīng)該是定制的，具體可以參考以下幾個(gè)步驟 ：

第一步 ：回顧表現(xiàn)。根據(jù)職級(jí)所在的勝任力模型，結(jié)合崗位的關(guān)鍵技能指標(biāo)，回顧員工一年中有實(shí)例佐證的工作表現(xiàn) ;

第二步 ：找尋差距。即需要提高的勝任力 ;

第三步 ：表述結(jié)果。達(dá)到這個(gè)勝任力所要表現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果就需要用SMART原則表述，S-Specific具體、M-Measurable可 衡 量、A-Achievable有 成 就 感、R-Realistic可實(shí)現(xiàn)、T-Tim bond有時(shí)間點(diǎn);

第四步 ：培訓(xùn)方式?？蛇\(yùn)用70-20-10法則，這是源于麥肯錫的一項(xiàng)研究成果。麥肯錫將眾多培訓(xùn)的方法放在一個(gè)二維的坐標(biāo)圖上，橫坐標(biāo)軸為對(duì)于個(gè)人發(fā)展的重要性，縱坐標(biāo)軸為對(duì)公司績(jī)效所產(chǎn)生的影響。當(dāng)所有的培訓(xùn)方法放入坐標(biāo)圖后，我們可以根據(jù)“橫縱雙高”、“橫縱雙中”、“橫縱雙低”將坐標(biāo)圖劃分為三個(gè)區(qū)域，分別為 ：在崗培訓(xùn)、向他人學(xué)習(xí)、自我學(xué)習(xí)。根據(jù)其在坐標(biāo)圖上的有效性，我們可以看出公司應(yīng)該投入70%的精力在在崗培訓(xùn)上，20%在向他人學(xué)習(xí)上，10%在自我學(xué)習(xí)上。

在崗培訓(xùn)，即在工作中給予崗位工作以?xún)?nèi)或者相關(guān)的具有挑戰(zhàn)性的工作，帶著培訓(xùn)目標(biāo)給予工作任務(wù)，旨在幫助員工成長(zhǎng)。需要說(shuō)明的是，在崗培訓(xùn)是提升公司績(jī)效和員工個(gè)人發(fā)展影響最直接的一種培訓(xùn)方式。而在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵是員工對(duì)給予工作任務(wù)的認(rèn)同，因?yàn)檫@種培訓(xùn)是基于企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)而設(shè)定的，不完全是份內(nèi)的工作，所以激發(fā)員工對(duì)于任務(wù)的認(rèn)可很重要。

向他人學(xué)習(xí)，也就是我們通常所說(shuō)的Coaching或者M(jìn)entoring（導(dǎo)師制），在公司內(nèi)部找一個(gè)或多個(gè)行為標(biāo)桿，進(jìn)行交流和模仿，分析其成功的原因，這是站在被培訓(xùn)者的角度思考問(wèn)題。站在公司的角度，即是一線(xiàn)經(jīng)理（或者主管）如何很好的輔導(dǎo)下屬，幫助其實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升和能力的發(fā)展。人力資源部應(yīng)該思考如何為這些輔導(dǎo)者提供相應(yīng)的輔導(dǎo)技巧和資源的支持。這個(gè)部分的學(xué)習(xí)被認(rèn)為產(chǎn)生的影響是居中的，建議花費(fèi)20%的精力即可。

自我學(xué)習(xí)，例如課堂培訓(xùn)、書(shū)本學(xué)習(xí)等等，這種方式的學(xué)習(xí)被認(rèn)為對(duì)于個(gè)人發(fā)展和公司績(jī)效的影響比較低，建議公司在這個(gè)層面所花費(fèi)的精力在10%左右。

第五步 ：負(fù)責(zé)人。指定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃跟進(jìn)人，并規(guī)定下一次回顧日期。

雅高集團(tuán)采用4分制的績(jī)效評(píng)估體系，如果達(dá)到2分及以上，就經(jīng)常進(jìn)行潛力評(píng)估，如果潛力評(píng)估為中高級(jí)潛力者，可以進(jìn)入人才回顧體系，即可以列入公司人才繼任梯隊(duì)。而在人才盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才有中高流動(dòng)性的可能，就要進(jìn)一步考慮留任程序。

未來(lái)的績(jī)效管理，要側(cè)重于內(nèi)在動(dòng)機(jī)為驅(qū)動(dòng)力，弱化績(jī)效與獎(jiǎng)懲的關(guān)系。它需要與企業(yè)管理制度和文化做相應(yīng)配套。人并不是木偶，再?lài)?yán)格的管控，也無(wú)法比擬自我管理的激發(fā)。酒店在人才管理上最終的目的應(yīng)該是營(yíng)造平等、公平、權(quán)責(zé)利相匹配的文化，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

基于團(tuán)隊(duì)成員的變化和對(duì)工作期望需求的變化，我們的績(jī)效評(píng)估應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效發(fā)展，更加側(cè)重持續(xù)教練、創(chuàng)建責(zé)任感和明確期望。持續(xù)教練要求我們的評(píng)估不能只是一年一次，而是經(jīng)常地不定期地與員工有聚焦性地談話(huà)和溝通，并側(cè)重未來(lái)目標(biāo) ;創(chuàng)建責(zé)任感要求管理者以成就實(shí)現(xiàn)作為目標(biāo)，公平公正地發(fā)展員工 ;明確期望需要我們清晰工作內(nèi)容，并且與企業(yè)目標(biāo)一致。