文/梁汝波 字節(jié)跳動(dòng)CEO

三個(gè)關(guān)鍵詞：激發(fā)、創(chuàng)造、豐富生活

我的老家在偏遠(yuǎn)山區(qū)，一個(gè)只有二三十戶人家的地方。我們那有第一臺(tái)電視時(shí)還沒(méi)有通電，通過(guò)蓄電池給電視機(jī)供電。

后來(lái)終于通電了，但電壓很不穩(wěn)定，電燈忽明忽暗，電視經(jīng)常關(guān)機(jī)。后來(lái)人們找到了一個(gè)緩解的方法，在地上挖一個(gè)大坑，坑里倒鹽水，然后插一根鐵棍，再接上電視，這樣電壓不穩(wěn)對(duì)電視機(jī)的影響就變小了。

我當(dāng)時(shí)覺(jué)得很神奇，上了高中才明白，這么做相當(dāng)于通過(guò)電容平穩(wěn)電壓?，F(xiàn)在回想起來(lái)，很感慨人們對(duì)于更豐富生活的向往，想方設(shè)法創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。

張一鳴在公司初創(chuàng)時(shí)分享過(guò)：“如果我們把事業(yè)當(dāng)作一段旅途，那么我們希望看到最美最好的風(fēng)景，不在半途逗留徘徊，不走巧徑誤入迷途。美好的風(fēng)景是愿景，前行的方法是價(jià)值觀?！?/p>

我現(xiàn)在加上一句，“使命是我們前進(jìn)的動(dòng)力”。經(jīng)過(guò)很多思考和討論，最終明確我們的使命為：“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活（Inspire Creativity,Enrich Life）?！?/p>

創(chuàng)造是推動(dòng)人類進(jìn)步最重要的動(dòng)力之一。創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于內(nèi)容創(chuàng)作，它涉及生活的各個(gè)方面，比如創(chuàng)作音樂(lè)或小說(shuō)，創(chuàng)新商業(yè)和產(chǎn)品，通過(guò)代碼編程創(chuàng)造新的系統(tǒng)等。

除了個(gè)人的創(chuàng)造力，組織也可以有創(chuàng)造力。例如，一個(gè)公司因?yàn)閮?yōu)秀的協(xié)同工具和知識(shí)管理，能更好地集思廣益，產(chǎn)生更多更好的創(chuàng)新想法，使用云計(jì)算平臺(tái)更快驗(yàn)證假設(shè)，獲得結(jié)論。這些都提升了組織的創(chuàng)造力。

我們相信大多數(shù)人天生富有創(chuàng)造力，但由于后天環(huán)境的各種限制，比如缺乏物質(zhì)條件、缺乏支撐工具，或者缺少信息輸入，創(chuàng)造力的潛能沒(méi)有被充分發(fā)揮出來(lái)。這時(shí)候可以通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)，激發(fā)出這些潛能，讓更多的人和組織從事有創(chuàng)造力的活動(dòng)，享受創(chuàng)造的過(guò)程并實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的價(jià)值。

“激發(fā)”其實(shí)可以有多種不同的方式，包括：降低創(chuàng)造的門檻，比如讓不懂樂(lè)譜的人可以創(chuàng)作音樂(lè)表達(dá)自己，讓不會(huì)代碼的人可以創(chuàng)造應(yīng)用程序；提供更強(qiáng)的激勵(lì)，比如讓創(chuàng)作者可以通過(guò)傳播知識(shí)獲得收入；通過(guò)協(xié)同工具，人們互相激發(fā)靈感；通過(guò)創(chuàng)新、因材施教的方式，激發(fā)學(xué)習(xí)的動(dòng)力，釋放潛能。

雖然生命的長(zhǎng)度是有限的，但生命的廣度和深度可以通過(guò)更豐富的體驗(yàn)而增加。

例如，一個(gè)沒(méi)出過(guò)國(guó)的老人通過(guò)短視頻了解到南極的動(dòng)物，一個(gè)年輕人買到價(jià)格適中但設(shè)計(jì)有個(gè)性的衣服，一個(gè)學(xué)生通過(guò)VR感受宇航員登陸月球的體驗(yàn)。這些都是對(duì)生命體驗(yàn)的豐富。

豐富生活不僅是愉悅的情緒、被動(dòng)的感受，也包含更好的自我提升和實(shí)現(xiàn)以及更多的創(chuàng)造。與更多人的協(xié)作，也能帶來(lái)更豐富、更深度的體驗(yàn)。

激發(fā)創(chuàng)造、豐富生活可以服務(wù)到不同文化、不同生活習(xí)慣的人。每一個(gè)不同的我們，都能從自己的角色出發(fā)，有自己的理解和體會(huì)，找到自己的方式去踐行使命。

這樣的經(jīng)歷，讓我覺(jué)得特別有意義。

做真正有高度的事往往是走少有人走的路

想要更好地踐行使命，可以做到以下幾點(diǎn)：

Always Day 1（總是第一天）

Always Day 1，超越慣性，始終像優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司那樣思考。

我想分享抖音Day 1的故事。

首先是立項(xiàng)上，保持開(kāi)創(chuàng)而不是守成。

我們內(nèi)部討論過(guò)很多次要不要做短視頻。2015年初，我們?cè)跊_繩的一個(gè)小酒館討論，當(dāng)時(shí)決定先不做了，頭條發(fā)展得不錯(cuò)，沒(méi)有余力再做其他業(yè)務(wù)。

后來(lái)我們還是覺(jué)得，短視頻是一個(gè)能給用戶帶來(lái)很多不一樣體驗(yàn)的事情，價(jià)值很大，和我們的愿景一致。于是我們決定大力嘗試，不僅要做，還要火山小視頻和抖音同時(shí)做；不僅在國(guó)內(nèi)做，還要在海外做。

其次是團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有多少經(jīng)驗(yàn)，但把事情做成了。

最開(kāi)始的抖音團(tuán)隊(duì)是一個(gè)很小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，都是沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)的年輕人。最早的運(yùn)營(yíng)，是一個(gè)因?yàn)橄矚g音樂(lè)被借調(diào)到項(xiàng)目組的應(yīng)屆生，UI、研發(fā)都是從其他團(tuán)隊(duì)借的。團(tuán)隊(duì)在資源非常有限的條件下，保持進(jìn)取。

最后是產(chǎn)品細(xì)節(jié)上，要細(xì)致打磨。

產(chǎn)品一開(kāi)始存在很多問(wèn)題，比如聲音和畫面有延遲，不同步，但團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)一直很重視，將問(wèn)題一個(gè)個(gè)解決。

當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)找到一批早期創(chuàng)作者，邀請(qǐng)對(duì)方體驗(yàn)產(chǎn)品。運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、技術(shù)的同學(xué)組成小團(tuán)隊(duì)，跟用戶聊，發(fā)安裝包、調(diào)試、一個(gè)版本一個(gè)版本地調(diào)整。最多的時(shí)候一天改了四個(gè)版本，直到改到創(chuàng)作者滿意為止。

2017年初，抖音被行業(yè)關(guān)注到之后，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一大批類似的產(chǎn)品，推廣都很厲害，功能跟抖音也差不多。仔細(xì)體驗(yàn)之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品細(xì)節(jié)沒(méi)有打磨好，比如聲音的碼率、預(yù)加載等問(wèn)題，用戶體驗(yàn)不夠好。

當(dāng)時(shí)我們并不是唯一看到短視頻機(jī)會(huì)的公司，肯定也不是資源最充足的，但可能我們心態(tài)是最好的，最以用戶為中心的，最Day 1的。

做有高度的事情，即便很難

我們認(rèn)為比較重要的態(tài)度是做有高度的事情，即便很難。

努力創(chuàng)新、突破行業(yè)、創(chuàng)造額外價(jià)值是有高度的事情；突破自身的處境、資源和經(jīng)驗(yàn)去做前瞻性思考和大膽嘗試，也是有高度的事情。

行業(yè)對(duì)我們所開(kāi)創(chuàng)的“信息流+推薦引擎”的模式比較認(rèn)可，但創(chuàng)業(yè)之初卻不是這樣。

雖然我們業(yè)務(wù)一直發(fā)展得不錯(cuò)，日活用戶數(shù)量增長(zhǎng)很好，但第二輪融資并不順利。一個(gè)月的時(shí)間我們見(jiàn)三十多位投資人，張一鳴因?yàn)檎f(shuō)話太多，嗓子都啞了。

有的投資人不看好推薦引擎，覺(jué)得做不出來(lái)；有的投資人雖然看好，但認(rèn)為這個(gè)方向?qū)儆诰揞^，不是我們一個(gè)100人左右的小公司干得了的。

外部有一些質(zhì)疑，但我們自己相信這事兒能成，還是很堅(jiān)定地朝這個(gè)方向努力，在我們看來(lái)，這也是有高度的事情。做真正有高度的事，往往是走少有人走的路，需要耐心。

了解社會(huì)，貼近用戶

貼近用戶、了解社會(huì)，這是我們能服務(wù)好用戶的前提。

TikTok剛進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，增長(zhǎng)一直上不去。我們同事去當(dāng)?shù)卣{(diào)研，了解人們的生活情況、用什么手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等。

他們也去了不同的地方，比如海邊、村子或者山上，測(cè)試不同的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下我們產(chǎn)品的運(yùn)行情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我們的產(chǎn)品在小內(nèi)存、網(wǎng)絡(luò)差的環(huán)境里體驗(yàn)很差。調(diào)研后我們做了適配、優(yōu)化預(yù)加載等，提升了用戶體驗(yàn)，慢慢把增長(zhǎng)做起來(lái)了。

除了調(diào)研，還有同事更深入地參與到客戶的場(chǎng)景中。一位同事為了讓飛書(shū)更好地幫助客戶，在超市做起了“兼職”。了解情況以后，飛書(shū)提出新的協(xié)同工作方案，最終為超市的300多個(gè)工作人員，每人每天節(jié)省了約3個(gè)小時(shí)的工作。

我們經(jīng)常說(shuō)bring the outside in（把外面帶進(jìn)來(lái)），多和用戶聊，和合作伙伴聊，希望大家跳出日常，保持好奇心和敏感度，豐富自己的體驗(yàn)，獲得一手信息，讓產(chǎn)品和用戶不脫節(jié)。

如果不通過(guò)用戶調(diào)研，只是坐在電腦前看報(bào)告，你對(duì)實(shí)際情況的“體感”不會(huì)好，做業(yè)務(wù)決策的時(shí)候容易有偏差。

關(guān)注社會(huì)價(jià)值

要時(shí)刻提醒自己關(guān)注社會(huì)價(jià)值。社會(huì)價(jià)值是我們工作的根本。

對(duì)社會(huì)價(jià)值的理解有兩方面：一是業(yè)務(wù)本身對(duì)社會(huì)帶來(lái)的價(jià)值，二是通俗意義上的企業(yè)社會(huì)責(zé)任，即CSR。

我想分享一個(gè)感觸比較深的例子，故事來(lái)自TikTok。

美國(guó)南部城市的一家小餐館是一個(gè)夫妻店，疫情以后生意很差，兒子讓爸媽開(kāi)了TikTok賬號(hào)，想試試看能不能吸引點(diǎn)客源。他們的視頻內(nèi)容很簡(jiǎn)單，就是介紹他們每天的菜，沒(méi)想到拍了幾個(gè)視頻就火了。

因?yàn)樗麄兗易龅娘埧雌饋?lái)太香了，熱氣騰騰，很多人慕名光顧他們的餐廳，甚至有人開(kāi)車6小時(shí)專門來(lái)吃飯。這樣的故事在我們的平臺(tái)還有很多。

上面的例子就是業(yè)務(wù)自然帶來(lái)的社會(huì)價(jià)值，在企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面，我們也有一些公益實(shí)踐。

西瓜視頻和火山引擎通過(guò)視頻處理技術(shù)，把過(guò)去模糊的經(jīng)典動(dòng)畫片免費(fèi)修復(fù)成4K高清視頻，效果比較好的企業(yè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目都是跟業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的。

我們一直有個(gè)理念，企業(yè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目要當(dāng)作業(yè)務(wù)認(rèn)真對(duì)待，要能夠規(guī)?；?、可持續(xù)。

如何解決組織復(fù)雜導(dǎo)致的混亂問(wèn)題？增加規(guī)則和流程

隨著字節(jié)跳動(dòng)員工越來(lái)越多，我們現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的組織，有10萬(wàn)員工遍布在全球200多個(gè)城市。字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)成為一個(gè)大規(guī)模、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織。如何管理呢？

真正的管理并不是一刀切

張一鳴以前在“碼會(huì)”分享過(guò)，如果一個(gè)組織不是選擇小而美，就要面對(duì)組織復(fù)雜度上升可能帶來(lái)的混亂問(wèn)題，一個(gè)典型的做法是增加規(guī)則和流程，來(lái)保持組織有序，但這樣會(huì)導(dǎo)致組織僵化。從制定規(guī)則的部門角度來(lái)講，為了少出現(xiàn)問(wèn)題，肯定會(huì)讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這樣會(huì)弱化探索最優(yōu)解的可能。

我們處于一個(gè)創(chuàng)新行業(yè)，面對(duì)的情況是彈性的、靈活的，如果有很多限制，員工就會(huì)不愿意尋找最優(yōu)解。一是因?yàn)槊鎸?duì)規(guī)則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規(guī)則會(huì)削弱大家對(duì)新機(jī)會(huì)的敏感度；二是因?yàn)楦鞣N規(guī)則實(shí)際上提升了創(chuàng)新的成本，提高了試錯(cuò)和突破常規(guī)的門檻，久而久之，對(duì)創(chuàng)新的積極性有傷害。

尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化時(shí)，在公司不能靠慣性前進(jìn)時(shí)，累積的規(guī)則、流程和制度是特別大的阻礙，會(huì)帶來(lái)很大的問(wèn)題。

對(duì)我們而言，一方面組織規(guī)模很大，我們需要關(guān)注管理效率，確保管理可以規(guī)?；?，不過(guò)度混亂；另一方面也要關(guān)注管理效果，保證組織不僵化、保持彈性總能探尋最優(yōu)解。

我們是怎么做的呢？

1.注重文化建設(shè)。

通過(guò)文化建設(shè)能夠在公司建立更多的共識(shí)，用文化和理念引導(dǎo)大家。在很多情況下我們不用依賴非常細(xì)致的規(guī)則，大家也能在合理的方向，用類似的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)工作。

有一次會(huì)議上，有人提出我們的決策機(jī)制不清晰，提議我們應(yīng)該建立一些規(guī)則：比如，兩天之內(nèi)如果沒(méi)有形成決策或者沒(méi)能達(dá)成一致，就應(yīng)該讓更上一級(jí)來(lái)決策。

討論下來(lái)我們認(rèn)為，不應(yīng)該定這么細(xì)致的規(guī)則。如果這么定，類似的規(guī)則會(huì)非常多，實(shí)際上會(huì)失效。應(yīng)該在文化上強(qiáng)調(diào)擔(dān)當(dāng)、務(wù)實(shí)敢為，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)推動(dòng)事情往前走，把更基本的點(diǎn)強(qiáng)調(diào)好，比建立一些細(xì)致的規(guī)則更加有效。

2.不做“一刀切”的管理機(jī)制。

在字節(jié)跳動(dòng)，我們有基本的管理機(jī)制，比如預(yù)算管理、目標(biāo)管理、序列級(jí)別、薪酬規(guī)范、績(jī)效考核等，但所有這些管理機(jī)制都不是一刀切的，都是指導(dǎo)性、方向性的，相關(guān)人員都有空間和責(zé)任根據(jù)實(shí)際情況作出合理的決策。

因?yàn)槿狈σ坏肚械囊?guī)則，公司很多管理工作會(huì)比較辛苦，很多人不太適應(yīng)。決策過(guò)程中往往需要做很多討論和對(duì)齊，效率不算很高；需要管理者作很多決策，無(wú)法將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上。我們認(rèn)為，將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上，可能會(huì)讓管理信號(hào)變形。

比如，在績(jī)效強(qiáng)制分布的情況下，管理者和一個(gè)績(jī)效不夠好的員工溝通，可能會(huì)這么說(shuō)：“你表現(xiàn)挺好的，但是沒(méi)有辦法，公司有績(jī)效分布的要求，這次只能委屈你一下?！?/p>

類似這樣的情況其實(shí)是管理者沒(méi)有把真正的管理責(zé)任承擔(dān)下來(lái)，而是把壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則之上，這樣只是完成了一個(gè)管理動(dòng)作，并沒(méi)有起到管理效果。我們的做法是，讓管理者對(duì)自己的管理決策負(fù)責(zé)，雖然這會(huì)讓管理者在挺多時(shí)候處在一個(gè)有些拉伸和不夠舒適的狀態(tài)。

這些管理機(jī)制，沒(méi)有工具支持很難短時(shí)間內(nèi)落地，特別是在一個(gè)很大規(guī)模的組織里。工具既可以保證我們總體符合管理機(jī)制的導(dǎo)向，又可以輔助我們發(fā)現(xiàn)異常，高效對(duì)齊，同時(shí)還可以積累有價(jià)值的數(shù)據(jù)。

比如，我們通過(guò)數(shù)據(jù)透明讓管理者更能意識(shí)到自己的管理責(zé)任，更加有責(zé)任感。因?yàn)閿?shù)據(jù)透明，管理者的管理行為很方便地呈現(xiàn)出來(lái)，團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有快速晉升，有沒(méi)有及時(shí)淘汰人，考評(píng)是不是具有區(qū)分度。

通過(guò)觀察數(shù)據(jù)，也能持續(xù)改進(jìn)、迭代管理者的流程或者工具，讓它們更加高效；還能夠在積累的數(shù)據(jù)中找趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)更多輔助管理者判斷的信息點(diǎn)。

這些做法具體怎么落地？我用幾個(gè)常見(jiàn)的管理動(dòng)作舉例說(shuō)明。

第一，序列級(jí)別。序列是指一類角色，比如研發(fā)是一個(gè)序列，產(chǎn)品是一個(gè)序列，每個(gè)序列會(huì)有各自的級(jí)別。但是我們沒(méi)有成文的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有專門的晉升委員會(huì)。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件和流程，在一定級(jí)別以上會(huì)做公司級(jí)交叉評(píng)審。

相比標(biāo)準(zhǔn)，我們更關(guān)注人和能力本身，會(huì)通過(guò)一些樣例對(duì)比來(lái)定級(jí)別，通過(guò)討論對(duì)齊標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，我們的團(tuán)隊(duì)允許“跨級(jí)晉升”“快速晉升”，在此過(guò)程中不會(huì)硬卡比例、摳標(biāo)準(zhǔn)，總體上靈活度比較大。

第二，薪酬管理。在薪酬管理上，首先會(huì)針對(duì)特定的序列級(jí)別，根據(jù)市場(chǎng)情況確定出薪酬范圍，這個(gè)范圍是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時(shí)需要審批，列出突破原因。同時(shí)，觀察溢價(jià)員工的后續(xù)績(jī)效表現(xiàn)，通過(guò)這種方式判斷溢價(jià)的合理性。

我們的調(diào)薪和年終獎(jiǎng)都有相應(yīng)的模型。對(duì)一個(gè)具體的員工、具體的案例，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)一定的邏輯推薦薪酬和年終獎(jiǎng)的范圍，但這些范圍都是參考性的，都可以突破。我們會(huì)通過(guò)報(bào)表查看整體情況，跟歷史進(jìn)行橫向縱向的對(duì)比，也會(huì)查看突破模型的案例。

第三，績(jī)效考核。我們的績(jī)效考核分兩種：一種是員工績(jī)效考核，另一種是針對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效考核。績(jī)效考核里沒(méi)有強(qiáng)制分布，沒(méi)有末位淘汰，但有評(píng)估會(huì)議，以一定的規(guī)則去查看績(jī)效情況是否合理。

第四，組織績(jī)效。組織績(jī)效方面，我們定了一些方向性的共識(shí)，比如不以絕對(duì)產(chǎn)出定績(jī)效。一個(gè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)很好，它的組織的績(jī)效就一定好嗎？不一定。

我們以是否超越慣性來(lái)看績(jī)效。有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)好，有可能是躺在之前的勢(shì)能上，我們特別看重是否能在慣性的基礎(chǔ)去創(chuàng)造勢(shì)能。

如果一個(gè)組織的績(jī)效很好，這個(gè)組織可以在獎(jiǎng)金上有一些側(cè)重。至于如何側(cè)重，比如，只對(duì)這個(gè)組織里的關(guān)鍵人員進(jìn)行非常大力的激勵(lì)，還是對(duì)組織里表現(xiàn)比較好的員工普遍加大激勵(lì)，這些都由管理者決定。

系統(tǒng)可以看到不同績(jī)效組織員工的最終獎(jiǎng)金情況，如果有異常，我們會(huì)在評(píng)估和對(duì)齊的時(shí)候，討論為什么有這些異常，只要有合理解釋，都是可以的。

抵抗組織重力，保持拉伸

當(dāng)然，我們的這種管理方式也會(huì)遇到一些挑戰(zhàn)。

我曾和一個(gè)研發(fā)同事聊天，他提到自己的團(tuán)隊(duì)里有個(gè)非常優(yōu)秀的校招生，但在工作兩年后就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺(jué)得非?？上?。

我問(wèn)他：你對(duì)這個(gè)員工有這么高的評(píng)價(jià)，對(duì)他的價(jià)值也這么有信心，怎么沒(méi)在激勵(lì)上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢？他告訴我，系統(tǒng)推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒(méi)跟上，漲得不夠快。

我聽(tīng)了挺意外，這個(gè)管理者在公司已經(jīng)待了好幾年，按道理對(duì)公司非常熟悉，但依然對(duì)靈活突破的理念不夠了解，實(shí)踐上跟不上。

這也讓我意識(shí)到，在一個(gè)大規(guī)模組織里，管理上做到知行合一非常困難。雖然我們有理念和工具，但是在具體落地實(shí)踐上還是遇到各種各樣的問(wèn)題。以我的理解，這是理想和現(xiàn)實(shí)之間的挑戰(zhàn)。如何讓理念在現(xiàn)實(shí)中更好地落地，是我們面臨的一大難題。

另一個(gè)挑戰(zhàn)是，由于明確的規(guī)則很少，大家作決策時(shí)要多方面考慮，要為決策負(fù)責(zé)，經(jīng)常需要通過(guò)討論、會(huì)議，在更大范圍內(nèi)對(duì)齊，這不僅導(dǎo)致決策壓力大，效率也不高。

這也讓很多人在管理活動(dòng)中一直處于不舒適的狀態(tài)。管理者很有動(dòng)力推動(dòng)公司建立更多更明確的規(guī)則，但這股力量像重力一樣，把公司往更多規(guī)則的方向上拉。

另一方面，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)世界遇到的管理問(wèn)題復(fù)雜度很高，無(wú)法通過(guò)一組規(guī)則去控制、刻畫或者應(yīng)對(duì)這些管理的復(fù)雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠作出合理的管理決策。

度的把握很難，特別是在組織快速增長(zhǎng)時(shí)，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，這也是我們一直面臨的挑戰(zhàn)。

我們面對(duì)的問(wèn)題是，在一個(gè)大規(guī)模的、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理。

目前我們的做法是：通過(guò)文化增加共識(shí)，減少規(guī)則；通過(guò)基本管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)管理效率；通過(guò)讓管理者承擔(dān)起管理職責(zé)保證管理的有效性；通過(guò)數(shù)據(jù)積累和透明實(shí)現(xiàn)管理反饋和迭代；通過(guò)工具系統(tǒng)支撐這些實(shí)現(xiàn)。

在此過(guò)程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態(tài)。我們還有很多挑戰(zhàn)，我們還在摸索求解。商