文/沈南鵬 紅杉中國創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人

讓核心競爭力加分的秘訣在于細(xì)節(jié)

我們這批創(chuàng)始人很多沒有商業(yè)經(jīng)驗，做攜程是抱著對互聯(lián)網(wǎng)的熱情，后來發(fā)現(xiàn)不論是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)還是其他，歸根到底都是生意。生意都有門道和訣竅，就像小時候做數(shù)學(xué)題一樣，應(yīng)當(dāng)從最簡單的入手。

創(chuàng)業(yè)第一年，攜程網(wǎng)集中全力打通酒店訂房環(huán)節(jié)，這是攜程網(wǎng)的初級版本。相對訂票，訂房是更為簡單直接的切入點。這種幫人訂房的簡單工作，或許是很多海歸所不屑的，但是不要忘了，這里是中國，要服務(wù)的是中國大眾。

后來做預(yù)留房服務(wù)，攜程網(wǎng)也沒有期望馬上得到回報，但它保證了攜程網(wǎng)的酒店訂房業(yè)務(wù)在旅游旺季依然能夠游刃有余，這是一種長期競爭力。

做攜程3年之后，創(chuàng)辦一家經(jīng)濟型連鎖酒店的想法也逐漸形成。經(jīng)濟體在騰飛的時候，酒店行業(yè)的機遇是無窮的。如家從創(chuàng)立第一天起，就是準(zhǔn)備上市的。當(dāng)時進行了嚴(yán)格的市場調(diào)查，對于酒店模式、市場需求、價位等已經(jīng)有了清晰的認(rèn)識。

如家不像星級酒店有大堂、餐飲，而是借助周邊成熟的社區(qū)服務(wù)，和當(dāng)時的酒店管理理念完全相反。

如家的模式首先是方便，其次是成本。如家酒店的選址可以概括為“支線街路內(nèi)行20米”，這樣的酒店臨近黃金地段，又避免了與開發(fā)商的正面競爭，緩沖了房地產(chǎn)價格飛漲帶來的沖擊，租期長達15年，成本非常確定。為了不和房地產(chǎn)商爭地盤，一般會選3000—5000平方米的辦公樓、招待所等行業(yè)閑置物業(yè)。拿到物業(yè)后，專門有一個團隊跟著拓展隊伍，根據(jù)自然條件進行靈活的房間劃分并很快復(fù)制。

當(dāng)時做如家的時候碰到這樣一件事。因為我們有非常強的經(jīng)營團隊，很多人來找我們，希望我們管理酒店。有一些酒店與我們的定位不同，他們有一些是三星、四星級酒店，而我們的定位是經(jīng)濟型酒店。最終我們決定不做，這對品牌是一種稀釋，我們不做這樣的事情。

在傳統(tǒng)觀念看來這是不可思議的，為什么有錢不賺呢？但對我們來說，如果影響長期效益，有錢也不一定會去賺。在創(chuàng)業(yè)的時候，一定要有長遠的眼光和有所為有所不為的決斷力。

上市公司的股價無法控制，但可以不斷把公司的核心競爭力加強。只要是金子總會發(fā)光，讓核心競爭力加分的秘訣取決于細(xì)節(jié)。

拿數(shù)據(jù)說話

創(chuàng)業(yè)容不得你重新學(xué)習(xí)，競爭的環(huán)境會讓你沒有機會學(xué)習(xí)，因此基礎(chǔ)科學(xué)知識結(jié)構(gòu)對個人成長極為關(guān)鍵，培養(yǎng)邏輯思維和建立模型的能力，對創(chuàng)業(yè)和企業(yè)管理都至關(guān)重要。

很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者或CEO利用基礎(chǔ)科學(xué)的建模能力去比較分析競爭對手，優(yōu)化產(chǎn)品戰(zhàn)略，這無疑是最基礎(chǔ)的工具和手段。世界上最好的企業(yè)需要的人才是長跑型的，人文科學(xué)和基礎(chǔ)科學(xué)等集合成一體的人，而不僅僅只懂計算機科學(xué)。

這些知識會幫助你分析企業(yè)是否健康。企業(yè)家需要懂得和關(guān)注真正重要的指標(biāo)，包括客戶、訂單量、營收、毛利、流失率、盈利能力、現(xiàn)金流，用真實的數(shù)字說話。而不是強調(diào)物理條件和設(shè)施、注重形式而非內(nèi)容、強調(diào)不可量化的事物。投資方對創(chuàng)業(yè)項目的考量，在A輪之后不可逃避地關(guān)注數(shù)據(jù)：訂單量、客單價、用戶數(shù)、周留存率等都是考核指標(biāo)之重，無數(shù)據(jù)難以服眾。

2007年初，我在重慶考察小天鵝項目的時候，中場休息逛到了樓下，發(fā)現(xiàn)一家位于商業(yè)區(qū)的餐廳正排著長隊，遠遠甩過周邊一眾餐廳。半抱著好奇，我也排在隊尾買了一份，味道不錯。這家餐飲店正是3年后在紐交所上市的鄉(xiāng)村基。鄉(xiāng)村基店面門口排起的長隊就是數(shù)據(jù)，代表人流量。

今天這個市場大家都懂，互聯(lián)網(wǎng)需要的是用戶規(guī)模和市場占有率，很多公司平均四五輪以后，才可以看到比較完整的商業(yè)模式。

在這樣的競爭環(huán)境中，市場參與者應(yīng)該有清醒的頭腦，畢竟資金投入產(chǎn)出成本是要算賬的，并不是更多的資本一定能帶來成功的企業(yè)。

不要陷入經(jīng)驗主義的條條框框

企業(yè)初創(chuàng)期，每個創(chuàng)始人都不可能是完美的。木桶理論說的是不能有短板，但初創(chuàng)期企業(yè)往往是反木桶理論在起作用。不管是創(chuàng)始人還是團隊，不可能什么都強，與其全才，不如專才。每個早期企業(yè)都需要獨門的殺手锏才能脫穎而出，即便隊員能力都不錯，如果沒有巨大亮點，初創(chuàng)期企業(yè)反而可能沒有機會。

創(chuàng)始人要有獨門武功，這門武功因行業(yè)而異，而這往往來自積淀，之前創(chuàng)業(yè)所積累的行業(yè)經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗很快就能轉(zhuǎn)化成下一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)能量。很多人成功的因素是“加速發(fā)展”，例如，以前做SP、游戲的經(jīng)驗，可能對航空管家或酒店管家提供了很好的基礎(chǔ)。

世界上沒有天才，只有經(jīng)驗的積累才能讓你有更好的感覺。這種感覺聽起來很玄妙，但在現(xiàn)實生活當(dāng)中是可以被磨煉和提升的。

這些人的優(yōu)勢在早期企業(yè)中非常重要，為了避免走彎路就要在大方向上有更好的判斷力，但千萬不要陷入經(jīng)驗主義的條條框框。創(chuàng)業(yè)者需要在現(xiàn)有經(jīng)驗值的前提下，保持對新產(chǎn)品的敏感度和創(chuàng)新度并尋找平衡點。創(chuàng)業(yè)不僅是創(chuàng)新產(chǎn)品，也要在消費者層面作判斷。

過去多年紅杉在早期投資的創(chuàng)業(yè)者包括航班管家創(chuàng)始人王江、美麗說創(chuàng)始人徐易容、美團網(wǎng)創(chuàng)始人王興等，都是二次或三次創(chuàng)業(yè)，還有一些在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中擔(dān)任高管的經(jīng)歷。他們走得更順利、更快的原因是，已經(jīng)對產(chǎn)品和運營等有了第六感。

產(chǎn)業(yè)地圖論

我投資的選擇標(biāo)準(zhǔn)和邏輯，是把行業(yè)圖譜認(rèn)真研究后，找到那些高速成長的。我會嘗試尋找好的機會，但通常不會第一個嘗試。我首先會觀察，如果合適，則投資整個產(chǎn)業(yè)鏈，甚至是生態(tài)圈的打造。

首先是觀察產(chǎn)業(yè)地圖。不是一張產(chǎn)業(yè)地圖，而是多張產(chǎn)業(yè)地圖，比如O2O、金融、電商等。隨著認(rèn)知不斷進化，地圖也會不斷完善。第一天看電商時，肯定不會想到原來打折產(chǎn)品銷售是一個非常重要的切入點，也沒想到有些領(lǐng)域可以做這么大。

2007年我們開始布局電子商務(wù)，從阿里巴巴到京東、唯品會 、聚美優(yōu)品、美麗說到蜜芽寶貝，電商知名企業(yè)我們幾乎都參與了；2008年布局影視娛樂，投資了萬達影院、阿里影業(yè)、博納影視等；2009年開始投云計算大數(shù)據(jù)；2010年開始投O2O，從美團、大眾點評網(wǎng)、餓了么到趕集，也占據(jù)了一定的市場份額，相關(guān)的物流行業(yè)也投資得很好，中通快遞、德邦物流、安能、鄭明物流等；2011年開始投了一批互聯(lián)網(wǎng)金融……

重要的判斷要素是嘗試著去預(yù)見未來，可能出錯，但得形成自己的獨特判斷，哪些是萬億市場，沿著這個邏輯去思考，你會很清楚地知道自己的投資重點在哪里。

我們相信未來創(chuàng)新非常重要的一個課題是怎么把科學(xué)科技的力量轉(zhuǎn)換成真正的商業(yè)價值。傳統(tǒng)的做法是跟科學(xué)家，尤其是有相當(dāng)商業(yè)觸角的科學(xué)家合作；我們也可以做“命題作文”，從產(chǎn)業(yè)上得到的需求，反過去問科學(xué)家要答案，這樣的反向做法在海外科研中是非常重要的路徑。

技術(shù)是護城河，資本不是

對于一個企業(yè)家而言，應(yīng)該把心態(tài)放得更加平和一點，千萬不要因為競爭打亂陣腳。

從此前的很多行業(yè)我們可以看到，有兩到四家公司競爭，在O2O行業(yè)甚至有多家企業(yè)非常直接地競爭。這一點跟美國的差別很大。美國最近十多年崛起的公司，從推特到Linkedin都有一個非常有意思的現(xiàn)象，幾乎每一個垂直行業(yè)或者每一種應(yīng)用，一般很快形成一家公司獨大，這些公司占據(jù)了市場70—80%的市場份額。

為什么沒有創(chuàng)業(yè)者模仿這些領(lǐng)先的企業(yè)，他們明明知道這個市場很大，卻并沒有去市場分一杯羹？我的美國朋友告訴我，這種情況可以總結(jié)為180天現(xiàn)象。一個公司的產(chǎn)品發(fā)布180天以內(nèi)，因為競爭對手還沒來得及反應(yīng)，你可以很快建立口碑和用戶基礎(chǔ)，于是在那個行業(yè)當(dāng)中，競爭對手便很難趕超了。

因為你的產(chǎn)品有先發(fā)優(yōu)勢，在非常短的時間里，你可能在用戶當(dāng)中已經(jīng)建立了很深刻的品牌和產(chǎn)品基本屬性，于是你的競爭對手也就很難抄襲了。

當(dāng)然，180天現(xiàn)象的背后，首先產(chǎn)品必須是原創(chuàng)，必須是那個創(chuàng)業(yè)者根據(jù)市場的獨特理解，產(chǎn)生具有非常差異化的產(chǎn)品和應(yīng)用，這些產(chǎn)品和應(yīng)用是大公司還沒有想到的。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，創(chuàng)業(yè)的壁壘大大下降，每個人都可以建立一個APP來解決某一批人群的需求，這不應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的全部。從全世界范圍來看，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)應(yīng)該不僅僅拘泥于本國市場的消費需求，更多的應(yīng)該是在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域帶來的突破。

如果你的產(chǎn)品180天現(xiàn)象不成立，那么就需要思考，你的產(chǎn)品和技術(shù)是不是獨家。移動互聯(lián)網(wǎng)的進入成本太低了，今天我們看到的一些激烈競爭的行業(yè)，無非是產(chǎn)品的差異化。但如果每一個想法都是獨創(chuàng)的，那么就會讓你在相當(dāng)長時間里建立壁壘，避免可能出現(xiàn)的惡性競爭。通過這種方法，而不再是通過不斷融資建立自己的壁壘，我相信這是中國未來一批優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該具備的特征。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，180天現(xiàn)象太長了一點，移動互聯(lián)網(wǎng)有機會在更短的時間建立自己的品牌優(yōu)勢。

未來，如果創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新有什么變化，技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)的比重會大大增加，模式創(chuàng)新還有低進入壁壘和相對同質(zhì)化的挑戰(zhàn)。全球性公司必須有一個重要特征，產(chǎn)品上一定是科技的創(chuàng)新，而不僅僅是模式的創(chuàng)新。商