王 莉

(黑龍江北大荒農(nóng)業(yè)股份有限公司 新華分公司，黑龍江 鶴崗 154109)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)自改革開放發(fā)展至今，數(shù)量和規(guī)模都在社會(huì)經(jīng)濟(jì)體中占據(jù)重要地位。伴隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變革，企業(yè)集團(tuán)想要取得進(jìn)一步發(fā)展就必須解決內(nèi)部財(cái)務(wù)控制問題，從戰(zhàn)略上予以重視，從戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行改善，以推動(dòng)自身穩(wěn)定地立于時(shí)代新浪潮之中。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概念解析

1.1 財(cái)務(wù)控制的含義與目標(biāo)

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作涉及財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，各自承擔(dān)不同的職能。其中，財(cái)務(wù)控制主要是為了保證企業(yè)制定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在整個(gè)系統(tǒng)中具有承上啟下的作用。考慮到當(dāng)前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)展至新的階段，因而對(duì)于財(cái)務(wù)控制的定義也應(yīng)有所變化，通常可理解為：企業(yè)內(nèi)部為了實(shí)現(xiàn)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，從而進(jìn)行各部門、各利益體之間的財(cái)務(wù)資源分配，并且這種分配要以國(guó)家政策以及市場(chǎng)規(guī)則為基礎(chǔ)，然后運(yùn)用一系列有效舉措取得價(jià)值最大化的綜合管理行為。

1.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制特征

由于企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的特殊性，其財(cái)務(wù)控制也與一般企業(yè)有所差異，具體內(nèi)容包括預(yù)算控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督與約束、治理結(jié)構(gòu)控制等。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的核心單位是集團(tuán)母公司，它與其他單位存在資本上的緊密聯(lián)系，并且相互滲透和影響。綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特征可歸納為：其一，財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是追求價(jià)值最大化。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制建立在集團(tuán)整體利益目標(biāo)的一致性上，以降低成本和防范子公司逆向選擇為前提，朝著共同的目標(biāo)奮進(jìn)，從而取得自上而下不同單位各自相匹配的收益分享；其二，財(cái)務(wù)控制的主體和客體較為復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)中母公司擁有對(duì)子公司資本的絕對(duì)控制權(quán)，且這種控制呈現(xiàn)出一定的層次性，即從母公司到子公司再到孫公司。其中，母公司財(cái)務(wù)控制的客體為集團(tuán)財(cái)務(wù)資源與人力資源，且該客體因集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體經(jīng)營(yíng)的多元化而呈現(xiàn)出綜合性；其三，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制源起于基于資本紐帶的委托代理關(guān)系。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，從母公司自上而下其資本約束力層層遞減，且由于各成員單位可以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，以追求自身利益最大化，因此母公司一般不參與集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，轉(zhuǎn)而以委托代理的形式進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。與此同時(shí)，這種控制需要嚴(yán)格的監(jiān)督，借助嚴(yán)密、高效的信息傳遞和適度的激勵(lì)措施來取得最佳的監(jiān)督成效。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的問題

2.1 現(xiàn)代企業(yè)制度的落實(shí)不到位

企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)的形成有一定的特殊性，很多的企業(yè)并不是領(lǐng)導(dǎo)者全程參與建立以及運(yùn)行的全過程，而是依靠國(guó)家行政部門撥款成立的，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層并不是十分了解企業(yè)的具體發(fā)展情況，也缺少明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，這就導(dǎo)致集團(tuán)母公司對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)控制的力度不足。另外，由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革影響力大，使得行政化管理因素深深地留存在企業(yè)集團(tuán)中，難以全面推行現(xiàn)代化企業(yè)制度，因而集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作處于不規(guī)范的狀態(tài)。如此一來，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作很難得到有效的開展，更別說緊跟時(shí)代發(fā)展不斷創(chuàng)新改革。最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)難以真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變，從而催生了相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)問題，放大了集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的弱化效應(yīng)。

2.2 缺少科學(xué)合理的管理決策

既然是企業(yè)集團(tuán)就不免要明確區(qū)分母公司和子公司，對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理也需要認(rèn)真研究和考慮。企業(yè)要想長(zhǎng)久的發(fā)展就不能“中央集權(quán)”，而是要對(duì)不同決策權(quán)的重要程度進(jìn)行區(qū)分，因此問題主要集中在集團(tuán)母公司與子公司間的決策機(jī)制上。在資金管理方面，集團(tuán)子公司擁有較大的決策權(quán)，而母公司依靠對(duì)子公司收益的分享來實(shí)現(xiàn)對(duì)其的控制。這一過程中，由于子公司在財(cái)務(wù)活動(dòng)上自由度較高，且缺乏相應(yīng)的監(jiān)督，大多憑借管理人員的管理水平和道德素質(zhì)，因而很容易為整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展帶來風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)為：企業(yè)財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)存在差別，不利于集中管理，加大了子公司違背集團(tuán)整體利益行為的可能，以及母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的難度，這種分散式的資源支配可能會(huì)逐漸讓整個(gè)企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部分崩瓦解。

2.3 全面預(yù)算管理機(jī)制的不健全

企業(yè)集團(tuán)之所以要制定預(yù)算，一方面是對(duì)企業(yè)集團(tuán)各個(gè)下屬單位進(jìn)行綜合的考察和監(jiān)督，減少可能出現(xiàn)的負(fù)面影響，在一定程度上降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門的相互聯(lián)系，提升母公司對(duì)各個(gè)子公司的控制力度。一般情況下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)都會(huì)在內(nèi)部實(shí)施自上而下的預(yù)算管理，但與之相關(guān)的考核與評(píng)價(jià)機(jī)制不健全。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部也缺少完整的預(yù)算控制體系，使得預(yù)算管理的嚴(yán)肅性、權(quán)威性和規(guī)范性難以保障，從而在集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中無法發(fā)揮作用。如果采用全面預(yù)算管理模式，就可以兼顧對(duì)結(jié)果和過程的監(jiān)督，更好地促進(jìn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

2.4 科學(xué)、適度激勵(lì)機(jī)制的缺失

雖然企業(yè)集團(tuán)具備委托代理的模式，但是真正操作起來還是容易出現(xiàn)各種各樣的問題，其中管理層對(duì)財(cái)務(wù)的控制與收益不對(duì)稱是很主要的一個(gè)原因。從根本原因來看，是企業(yè)集團(tuán)缺乏科學(xué)、適度的激勵(lì)約束機(jī)制來將管理層和股東利益進(jìn)行聯(lián)系。激勵(lì)與約束措施的不完善主要體現(xiàn)在以下兩方面：首先，管理層利益受股價(jià)波動(dòng)影響較大，集團(tuán)常用的薪金激勵(lì)法根本無法保證管理層利益與集團(tuán)整體利益相統(tǒng)一，這就導(dǎo)致享有控制權(quán)卻不能分享剩余收益的管理層不得不鋌而走險(xiǎn)進(jìn)行“逆向選擇”；其次，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)約束方面存在很多不足，比如財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制設(shè)計(jì)得不合理，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)管理層的監(jiān)督難以有效實(shí)施或落到實(shí)處。

3 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施

3.1 對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資本控制

第一，董事會(huì)是每一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)都會(huì)配置的組織，基本所有的大型項(xiàng)目或者決策都是董事會(huì)共同商議決定的，所以董事會(huì)是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制核心。往往董事會(huì)成員都是企業(yè)集團(tuán)子公司的管理者，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系中董事會(huì)是保證企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要一環(huán)。而想要強(qiáng)化集團(tuán)董事會(huì)的核心地位，就需要做到以下三點(diǎn)：首先，基于現(xiàn)代化企業(yè)特征來制定適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展的董事會(huì)制度，明確董事會(huì)內(nèi)部成員的職能和工作內(nèi)容。其次，成立相應(yīng)的監(jiān)督組織，有監(jiān)督管理才能保證董事會(huì)成員的工作熱情，從而提高董事會(huì)決策效率。通過建立下屬委員會(huì)，可以彌補(bǔ)董事會(huì)掌握信息的不足，提升重大經(jīng)營(yíng)決策的準(zhǔn)確性；最后，建立責(zé)任追究機(jī)制。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)確保董事既可以行使權(quán)力，也需要對(duì)后果負(fù)責(zé)，借助相應(yīng)的責(zé)任追究機(jī)制來促進(jìn)董事會(huì)在集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中核心作用的切實(shí)發(fā)揮。

第二，讓監(jiān)事會(huì)有效履行監(jiān)督職能。在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中，監(jiān)事會(huì)的作用體現(xiàn)在權(quán)力制衡上，是集團(tuán)行使監(jiān)督權(quán)的主體。企業(yè)集團(tuán)想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，一定要確保監(jiān)事會(huì)切實(shí)履行自身職能，并且不斷強(qiáng)化其財(cái)務(wù)監(jiān)督作用?；仡櫼酝髽I(yè)集團(tuán)中監(jiān)事會(huì)存在感較弱的現(xiàn)象，原因是其缺少應(yīng)有的獨(dú)立性，甚至淪為了集團(tuán)的附庸。為了從根本上保證監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性和財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，集團(tuán)可以借助向子公司委派監(jiān)事的方式實(shí)施監(jiān)督，同時(shí)對(duì)監(jiān)事會(huì)成員的構(gòu)成進(jìn)行優(yōu)化，比如引入利益相關(guān)者和外部監(jiān)事等。另外，考慮到經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜多變，為確保監(jiān)事的任職能力，集團(tuán)應(yīng)嚴(yán)格考察監(jiān)事會(huì)成員專業(yè)知識(shí)的扎實(shí)程度。當(dāng)然，監(jiān)事會(huì)在履行監(jiān)督職能的過程中，要協(xié)調(diào)好與董事會(huì)的關(guān)系，明確權(quán)責(zé)劃分，相互配合以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。

3.2 完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策機(jī)制

第一，雖然企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)整體，但還是要對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的等級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格的劃分，只有確保企業(yè)內(nèi)部管理制度和結(jié)構(gòu)完善才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的全面管理。但是管理力度的把握同樣十分重要，雖然集團(tuán)企業(yè)是一個(gè)整體，但是每一個(gè)子公司也可以看成是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，所以不管是創(chuàng)新發(fā)展還是制度改變都要注重與每一個(gè)子公司的協(xié)調(diào)。而通過對(duì)子公司及下屬單位進(jìn)行分權(quán)，可以有效降低集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞滯后或失真的風(fēng)險(xiǎn)，并提高子公司管理層的工作積極性。

第二，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各層面財(cái)務(wù)決策制度進(jìn)行制定。企業(yè)在明確了母公司與子公司之間不同的財(cái)務(wù)等級(jí)之后就要在此基礎(chǔ)上完善詳細(xì)的管理制度和財(cái)務(wù)決策制度，以此來確保企業(yè)集團(tuán)決策機(jī)制的有效落實(shí)。企業(yè)集團(tuán)決策管理制度最好能夠?qū)δ腹径聲?huì)以及管理層、子公司的各項(xiàng)管理部門進(jìn)行職能劃分以及管理標(biāo)準(zhǔn)定義，通過科學(xué)合理的管理制度和完善的管理體系，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化為目標(biāo)激勵(lì)管理層努力經(jīng)營(yíng)，并提升管理者決策的合規(guī)性，抑制子公司逆向選擇行為。更重要的是，作為集團(tuán)利益直接相關(guān)者的員工，在合理決策制度的影響下能夠更加積極主動(dòng)地參與工作，促進(jìn)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.3 對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制的健全

第一，選取合理的全面預(yù)算編制方法。全面預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)管理中發(fā)展的時(shí)間并不算太久，很多細(xì)節(jié)方面的管理制度并不十分完善，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選擇合適的預(yù)算管理內(nèi)容以及預(yù)算管理方法?？梢越梃b發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，靈活變動(dòng)預(yù)算管理的方法，簡(jiǎn)而言之就是“取其精華去其糟粕”，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效性和高效性。在選擇預(yù)算編制方法時(shí)，切記不能直接照搬，而是基于自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和集團(tuán)規(guī)模等要素，選取最恰當(dāng)、最有效的方法。舉例來說，當(dāng)集團(tuán)所處環(huán)境有很多不確定因素時(shí)，最好可以選擇滾動(dòng)預(yù)算編制法，其實(shí)這一預(yù)算方法是最適合現(xiàn)階段我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求的，因?yàn)樗軌蚋鶕?jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化而快速做出正確的決定，以保證企業(yè)運(yùn)行的平穩(wěn)順利。當(dāng)集團(tuán)是生產(chǎn)制造為主要業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)選擇作業(yè)成本預(yù)算編制法，也就是通過對(duì)成本以及售價(jià)的控制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。通過對(duì)產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確計(jì)算來找出最佳收益的管理方法，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性；當(dāng)集團(tuán)出現(xiàn)很多可控費(fèi)用時(shí)，應(yīng)選擇零基預(yù)算編制法，這樣便于集團(tuán)更有效地調(diào)動(dòng)和利用資金。

第二，明確預(yù)算相關(guān)主體的責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來確定各預(yù)算相關(guān)主體的責(zé)任，以保障預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的作用，同時(shí)提高預(yù)算管理效率和預(yù)算權(quán)威性。具體來說，企業(yè)集團(tuán)在每一個(gè)季度或者一年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之前都是制定相應(yīng)的收益或者生產(chǎn)目標(biāo)，并將這一目標(biāo)作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，最后通過對(duì)比目標(biāo)結(jié)果與實(shí)際結(jié)果之間的落差來綜合評(píng)估企業(yè)的整體實(shí)力以及生產(chǎn)執(zhí)行力，這也能在一定程度上提升各個(gè)子公司對(duì)生產(chǎn)項(xiàng)目的重視程度。

3.4 對(duì)財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制的完善和強(qiáng)化監(jiān)督

第一，圍繞薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行重建與豐富。企業(yè)集團(tuán)可以借助完善的內(nèi)部激勵(lì)與約束機(jī)制來確保管理層利益與集團(tuán)利益一致，促使管理層積極努力地為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化而進(jìn)行決策。為此，集團(tuán)需要建立完善的薪酬激勵(lì)體系，一方面保障集團(tuán)管理者既能獲得控制權(quán)，又能獲得經(jīng)濟(jì)利益；另一方面防范管理層逆向選擇。具體來說，企業(yè)集團(tuán)可以適當(dāng)提高管理層的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，用長(zhǎng)期激勵(lì)來約束其行為，并對(duì)其在職消費(fèi)以事先限定和結(jié)余部分按比例納入非貨幣性年薪的方式，來改善管理層不必要的浪費(fèi)行為；其次，企業(yè)集團(tuán)也可以利用傳統(tǒng)意義上的控股模式，將企業(yè)管理層的利益與集團(tuán)的利益掛鉤，再通過激勵(lì)機(jī)制來提升企業(yè)對(duì)各個(gè)管理者的控制，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集中管理和全面控制。當(dāng)然集團(tuán)也可以為了避免風(fēng)險(xiǎn)而選擇與董事會(huì)成員建立短期利益合作關(guān)系，將董事會(huì)成員的利益與企業(yè)的短期利益相掛鉤，從而有效激勵(lì)和約束管理層短期行為。

第二，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行規(guī)范。以往的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)者，常常會(huì)出現(xiàn)通過職位便利來侵害企業(yè)利益的方式提高自己的收入，企業(yè)在財(cái)務(wù)管理的過程中要重點(diǎn)關(guān)注這一問題，最好能夠建立針對(duì)這一問題的約束機(jī)制。集團(tuán)要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)對(duì)管理層的監(jiān)督，并聚焦管理層所作的重大決策，防止出現(xiàn)財(cái)務(wù)欺詐行為或者虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，最大限度地保護(hù)股東以及集團(tuán)整體的利益。具體來說，通過擴(kuò)大財(cái)務(wù)資料審查職能，更高效準(zhǔn)確地找出集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題和產(chǎn)生原因；要求內(nèi)部審計(jì)工作者既熟練掌握專業(yè)知識(shí)與技能，又具備良好的道德素養(yǎng)，從而切實(shí)發(fā)揮對(duì)管理層的監(jiān)督職能。

4 結(jié)論

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較之以往更為復(fù)雜多變，大公司和大集團(tuán)在這一背景下更具有競(jìng)爭(zhēng)力，因而企業(yè)集團(tuán)這種聯(lián)合體實(shí)現(xiàn)了持續(xù)擴(kuò)張。但值得注意的是，在此過程中企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方面的弱勢(shì)越發(fā)凸顯，所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益增加，為后續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展埋下了隱患?；谶@一現(xiàn)狀，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)針對(duì)財(cái)務(wù)控制問題做出全面反思與深入分析，制定行之有效的強(qiáng)化策略，確保自身走上更健康、更快速的發(fā)展道路。