劉幫成 孫思睿

一、引言

為加快推進(jìn)國(guó)家治理能力和治理體系的現(xiàn)代化，機(jī)構(gòu)改革一直在路上。機(jī)構(gòu)改革一般通過(guò)組織架構(gòu)重組、轉(zhuǎn)變機(jī)構(gòu)職能、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、厘清權(quán)責(zé)關(guān)系、合理配置人員等措施或手段，來(lái)強(qiáng)化機(jī)構(gòu)適應(yīng)性和實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)整合效應(yīng)，進(jìn)而提升機(jī)構(gòu)效能，建設(shè)人民滿意的服務(wù)型政府。然而，機(jī)構(gòu)改革期待的目標(biāo)并不會(huì)輕易就能實(shí)現(xiàn)，甚至一些機(jī)構(gòu)改革還削弱了組織的能力，阻礙了機(jī)構(gòu)效能的發(fā)揮(Pollitt &Bouckaert,2017)。習(xí)近平總書(shū)記指出，完成組織架構(gòu)重建、實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)職能調(diào)整，只是解決了機(jī)構(gòu)改革“面”上的問(wèn)題，真正要發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，還有大量工作要做(習(xí)近平,2019)。

機(jī)構(gòu)改革是一個(gè)敏感的復(fù)雜過(guò)程，需要相關(guān)人員主動(dòng)、持續(xù)地投入其中來(lái)共同推進(jìn)(Tummers et al.,2015)。機(jī)構(gòu)改革不會(huì)自然發(fā)生，期待的“化學(xué)反應(yīng)”更需要“人和、事和、力合、心和”才有可能實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)實(shí)中，由于機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)致的改變及其帶來(lái)的不確定性，加劇了當(dāng)事主體的懈怠、失落和迷茫等負(fù)面情緒，甚至不敢為、不愿為和不能為的現(xiàn)象也偶有發(fā)生(Pollitt &Bouckaert,2017;劉幫成、張宗賀,2019;李朝波,2019)。然而，當(dāng)前學(xué)術(shù)界卻對(duì)于如何扭轉(zhuǎn)此局面，以激勵(lì)機(jī)構(gòu)改革中個(gè)體的主動(dòng)參與和投入，實(shí)現(xiàn)期待的“化學(xué)反應(yīng)”，卻研究不足(Ahmad et al.,2021;杜倩博,2022;劉幫成,2022)。選配恰當(dāng)?shù)娜藛T，提升和開(kāi)發(fā)當(dāng)事人員的能力，激發(fā)他們的動(dòng)力，是組織人事管理在機(jī)構(gòu)改革中的核心任務(wù)。遺憾的是，由于機(jī)構(gòu)改革中組織人事實(shí)踐未得到應(yīng)有重視，現(xiàn)實(shí)中，僅能發(fā)揮出差強(qiáng)人意的效果。

如果按世界銀行報(bào)告所指政府改革是世界潮流的話(世界銀行,1997)，那么機(jī)構(gòu)改革則是這股潮流中的標(biāo)桿。機(jī)構(gòu)改革“化學(xué)反應(yīng)”如期實(shí)現(xiàn)，根本上要依賴一支擁有廣泛共識(shí)、規(guī)則意識(shí)強(qiáng)、主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、勇于作為的從業(yè)人員隊(duì)伍。這支隊(duì)伍不會(huì)憑空產(chǎn)生，一套行之有效的人力資源實(shí)踐是保障這支隊(duì)伍出現(xiàn)、滿足機(jī)構(gòu)改革人才需求的關(guān)鍵。那么，機(jī)構(gòu)改革中現(xiàn)行的人事管理效能如何？“理想”的人力資源實(shí)踐應(yīng)當(dāng)具備哪些顯著特征？為回答以上問(wèn)題，本文在梳理機(jī)構(gòu)改革下個(gè)體態(tài)度和行為、人力資源實(shí)踐相關(guān)研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，以L縣綜合行政執(zhí)法系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)改革為調(diào)查案例，著重評(píng)估了機(jī)構(gòu)改革中的人力資源實(shí)踐狀況。本著營(yíng)造有助于機(jī)構(gòu)改革“化學(xué)反應(yīng)”發(fā)生的組織氛圍，為機(jī)構(gòu)改革提供必要的人才保障的核心任務(wù)，本文提出了一種強(qiáng)調(diào)變革支持、敏捷響應(yīng)、靈活性、包容性和系統(tǒng)性的人力資源實(shí)踐新模式(即機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐)。

二、文獻(xiàn)回顧

(一)機(jī)構(gòu)改革下的個(gè)體態(tài)度和行為

改革是有計(jì)劃的變革(Pollitt &Bouckaert,2017)。組織變革或機(jī)構(gòu)改革下個(gè)體態(tài)度與行為研究中，變革接受、變革承諾、變革抵制、變革犬儒主義等常被討論(Kuipers et al.,2014;Liu &Zhang,2019)。置身于改革的不確定性環(huán)境，個(gè)體的態(tài)度與行為隨著當(dāng)事人在改革中的情感與認(rèn)知變化，主動(dòng)適應(yīng)或被動(dòng)接受地發(fā)生著(Tummers et al.,2015)。促使機(jī)構(gòu)改革順利推進(jìn)，激發(fā)改革過(guò)程中個(gè)體持續(xù)地提供主動(dòng)行為是關(guān)鍵。主動(dòng)行為一般由自我發(fā)起，具有較強(qiáng)的未來(lái)導(dǎo)向與提升意愿(Parker et al.,2006;陳昭,2022)。機(jī)構(gòu)改革中的主動(dòng)行為，表現(xiàn)為個(gè)體基于當(dāng)下工作內(nèi)容與方式變化的主動(dòng)適應(yīng)與融入行為，以及處理改革現(xiàn)實(shí)問(wèn)題或者回應(yīng)群眾利益訴求過(guò)程中的勇于創(chuàng)新和善于作為表現(xiàn)(劉幫成、陳鼎祥,2019)。其中，依賴掌握機(jī)構(gòu)改革中相關(guān)信息和知識(shí)，來(lái)自發(fā)進(jìn)行調(diào)試的行為(即明智主動(dòng)行為)體現(xiàn)了個(gè)體對(duì)機(jī)構(gòu)改革的認(rèn)同，包含了當(dāng)事人投身于機(jī)構(gòu)改革的主動(dòng)策略性行為，包含自我提升與管理、與他人配合和合作、主動(dòng)提醒與自主監(jiān)督以及服務(wù)社會(huì)四個(gè)維度?！捌ヅ湫浴迸c“變通性”表現(xiàn)，讓個(gè)體在解決改革不確定性矛盾時(shí)得心應(yīng)手，因而特別值得期待(劉幫成,2022;孫思睿、劉幫成,2022)。

機(jī)構(gòu)改革中期待的態(tài)度和行為(比如明智主動(dòng)行為)難以自然地出現(xiàn)，信息透明、支持性及包容性強(qiáng)的友好組織氛圍，有利于助推這些態(tài)度與行為更順利地發(fā)生，而大量研究表明人力資源實(shí)踐能促使此種“理想的”組織氛圍產(chǎn)生，為人員主動(dòng)提供條件(Parker et al.,2006)。例如，高承諾人力資源實(shí)踐采取讓員工感知到被尊重的方式——參與式管理，靈活的工作設(shè)計(jì)，發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)，使得個(gè)體期望通過(guò)自身積極表現(xiàn)來(lái)回饋組織(劉幫成、周杭、洪風(fēng)波，2017)。變革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐通過(guò)選拔具有創(chuàng)新精神、溝通技巧的員工，以及鼓勵(lì)員工參與集體的決策過(guò)程，培育了個(gè)體駕馭變革的能力、動(dòng)機(jī)與機(jī)會(huì)(Lee et al.，2016)。改革中人力資源實(shí)踐應(yīng)著力提升改革參與者的主動(dòng)性、強(qiáng)化其知識(shí)與技能、深化其責(zé)任感知以及提高其對(duì)于管理的信任感。然而遺憾的是，聚焦真實(shí)機(jī)構(gòu)改革場(chǎng)景中人力資源實(shí)踐與主動(dòng)行為互動(dòng)的研究卻不足(劉幫成,2022)。

(二)機(jī)構(gòu)改革下的人力資源實(shí)踐

公共機(jī)構(gòu)由于要承載公共性、穩(wěn)定性、重要性和復(fù)雜性任務(wù)，往往采取正式?jīng)Q策程序、明確崗位責(zé)任、維護(hù)既得利益的人力資源管理制度和安排，以確保個(gè)體在穩(wěn)定環(huán)境中始終如一、高水平履行自我角色和職責(zé)。一方面，傳統(tǒng)公共組織與人力資源管理的基本準(zhǔn)則是統(tǒng)一規(guī)劃，整齊執(zhí)行，“標(biāo)準(zhǔn)化”傳遞行政命令的人事安排大量地運(yùn)用在機(jī)構(gòu)改革之中。以我國(guó)事業(yè)單位的組織實(shí)踐為例，機(jī)構(gòu)改革人力資源管理系統(tǒng)的調(diào)整以遵從上級(jí)指令為主，通過(guò)整合人事處職能，組建人力資源部或者強(qiáng)化人才辦公室地位來(lái)“物理重組”(葛信勇、王榮景,2021)，涉及機(jī)構(gòu)內(nèi)部的人員任免、崗位權(quán)責(zé)劃分以及績(jī)效考核方案等管理亦是如此(宋世明、王君凱,2018)。另一方面，機(jī)構(gòu)內(nèi)部人事管理與機(jī)構(gòu)編制緊密牽連，但相對(duì)剛性的編制規(guī)劃導(dǎo)致機(jī)構(gòu)用人空間狹窄，可能發(fā)生編制空置、無(wú)編可用、空編不用等現(xiàn)象(唐任伍等,2018；徐剛,2020)?，F(xiàn)有研究指出，現(xiàn)行的(傳統(tǒng)的)人力資源管理模式在機(jī)構(gòu)改革中對(duì)人員態(tài)度與行為造成了負(fù)面影響。例如，強(qiáng)制人員分流加劇了人員對(duì)身份編制與安置不合理的擔(dān)憂(楊興坤,2020)；缺乏規(guī)劃的人才隊(duì)伍組建方案使得機(jī)構(gòu)人才力量不足、質(zhì)量欠缺，在崗人員誤認(rèn)為越改革擔(dān)子越重(夏德峰,2016)；緩慢的上級(jí)業(yè)務(wù)指導(dǎo)未能助力新機(jī)構(gòu)人員快速融入新工作，而且缺乏專(zhuān)業(yè)性導(dǎo)致人員對(duì)工作處理更加不自信(張克,2019)；此外，現(xiàn)有的人員考評(píng)無(wú)法區(qū)分人員差異，導(dǎo)致部分基層從業(yè)者惰性增加(李辰星、肖竹,2021)。

隨著人民滿意的服務(wù)型政府建設(shè)的推進(jìn)，公務(wù)人員實(shí)際上被賦予了新的角色要求，比如，更提倡個(gè)體主動(dòng)性、責(zé)任性，提升個(gè)體與團(tuán)隊(duì)服務(wù)意識(shí)，以完成不能被崗位職責(zé)描述清楚的任務(wù)，自發(fā)地成為政府與服務(wù)對(duì)象之間溝通的橋梁(孫思睿、劉幫成，2022)。但在此背景下，公共機(jī)構(gòu)與組織在人力資源實(shí)踐中卻常因?yàn)殡y以讓改革參與者認(rèn)同，從而難以激勵(lì)他們自發(fā)地投入改革事業(yè)(Tummers et al.,2015)。但對(duì)比人力資源實(shí)踐負(fù)面影響的討論，人力資源實(shí)踐如何轉(zhuǎn)型，以調(diào)動(dòng)個(gè)體主動(dòng)的態(tài)度與行為更值得期待(Lee et al.,2016;劉幫成,2022)。

身處改革場(chǎng)景，人力資源實(shí)踐難免遇到組織發(fā)展的相關(guān)問(wèn)題，但個(gè)體態(tài)度行為如何受到影響而發(fā)生改變需要及時(shí)關(guān)注。與此同時(shí)，面對(duì)政府的管制要求、環(huán)境與執(zhí)行差異，人力資源實(shí)踐的調(diào)整應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)工程?？傮w上，要更具備前瞻性、敏捷性和包容性能力，以便助推個(gè)體積極認(rèn)同與主動(dòng)行為形成，確保人力資源實(shí)踐始終與改革要求和環(huán)境變化有機(jī)配合?？傊?，面對(duì)改革帶來(lái)的不確定性，旨在激發(fā)當(dāng)事人的積極主動(dòng)性、個(gè)體動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)摿Φ娜肆Y源實(shí)踐成為期待的對(duì)象(Lee et al.,2016)。圍繞機(jī)構(gòu)改革實(shí)現(xiàn)的理念、能力、手段和方法，警惕機(jī)構(gòu)改革中個(gè)體復(fù)雜態(tài)度與其生成原因，營(yíng)造個(gè)體理解與支持機(jī)構(gòu)改革的氛圍，探討有效緩解個(gè)體面對(duì)機(jī)構(gòu)改革的困惑、焦慮和擔(dān)憂，提升其主動(dòng)適應(yīng)機(jī)構(gòu)改革的信心、能力、動(dòng)機(jī)和行為方式，從根本上為機(jī)構(gòu)改革提供人才保障，以實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)改革中期待的“化學(xué)反應(yīng)”發(fā)生。這一系列相關(guān)問(wèn)題需要認(rèn)真進(jìn)行研究，這也正是本文的初心和試圖努力拓展之處。

三、機(jī)構(gòu)改革中人力資源實(shí)踐檢視案例：設(shè)計(jì)與發(fā)現(xiàn)

(一)案例選擇與調(diào)研背景

本文選擇L縣進(jìn)行縱深案例觀察，以期在最大程度上降低其他外部因素干擾。位于中部H省的L縣轄區(qū)內(nèi)共有11個(gè)鎮(zhèn)，2個(gè)鄉(xiāng)，以及300個(gè)行政村。截至2018年，L縣總?cè)丝跒?0萬(wàn)人，城鎮(zhèn)化率為50.58%，第二、三產(chǎn)業(yè)占GDP貢獻(xiàn)率分別為38.2%、57.2%。改革調(diào)整后，L縣直接管轄5個(gè)綜合行政執(zhí)法機(jī)構(gòu)，以及1個(gè)為市級(jí)單位垂直管理并在縣設(shè)置的綜合行政執(zhí)法機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)L縣的生態(tài)環(huán)境執(zhí)法業(yè)務(wù)。

2019年8月《關(guān)于貫徹落實(shí)中央、省委關(guān)于市場(chǎng)監(jiān)督等領(lǐng)域綜合行政執(zhí)法改革指導(dǎo)意見(jiàn)的通知》發(fā)出后，L縣根據(jù)要求，成立了“局隊(duì)合一”的“一套班子，兩塊牌子”的綜合行政執(zhí)法機(jī)構(gòu)，并按照機(jī)構(gòu)體制進(jìn)行整建制、隨機(jī)構(gòu)建制劃轉(zhuǎn)行政執(zhí)法人員，以落實(shí)綜合行政執(zhí)法類(lèi)機(jī)構(gòu)改革任務(wù)。為系統(tǒng)了解L縣綜合行政執(zhí)法類(lèi)機(jī)構(gòu)改革過(guò)程，并著重考察改革過(guò)程中當(dāng)事人的體驗(yàn)和感受涉事機(jī)構(gòu)人力資源運(yùn)營(yíng)情況，本文開(kāi)展了跨兩個(gè)月的二階段半結(jié)構(gòu)化訪談?wù){(diào)查。

本文選取L縣進(jìn)行單案例分析，使用兩輪跟蹤訪談來(lái)深度挖掘素材，是為了便于研究掌握更準(zhǔn)確、充實(shí)的分析資料。研究從該縣改革伊始進(jìn)行觀察，跟蹤改革演進(jìn)歷程，積累了生動(dòng)的調(diào)研材料。此外，L縣縣委組織部主動(dòng)提供了部分政策文件、調(diào)研報(bào)告供本文使用；本文還主動(dòng)收集了一些公開(kāi)資料、新聞報(bào)道等作為二手資料輔助研究。

(二)調(diào)研過(guò)程、對(duì)象與內(nèi)容

在L縣縣委組織部協(xié)助下，由一名L縣縣委組織部干事陪同，本文作者開(kāi)展了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，訪談對(duì)象的信息如表1所示。第一次調(diào)研在2020年8月進(jìn)行，調(diào)研團(tuán)隊(duì)對(duì)L縣將要改革的相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)研，主要了解相關(guān)人員對(duì)本次改革的態(tài)度和看法。本輪受訪者總共有42人，分別來(lái)自縣委編辦(3人)、六大綜合行政執(zhí)法機(jī)構(gòu)(城市管理、農(nóng)業(yè)、交通運(yùn)輸、生態(tài)環(huán)境、文化旅游、市場(chǎng)監(jiān)督)主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)法隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)/員(共36人)以及綜合事務(wù)中心(3人)。兩個(gè)月后，研究團(tuán)隊(duì)開(kāi)展了第二輪跟蹤補(bǔ)充調(diào)研(受訪者共計(jì)8人，其中6位受訪者參與過(guò)第一輪調(diào)研)。本輪調(diào)研一方面進(jìn)一步了解受訪者對(duì)本次機(jī)構(gòu)改革的態(tài)度和感受，同時(shí)重點(diǎn)了解他們對(duì)有關(guān)組織人事實(shí)踐方面的意見(jiàn)和建議。

表1 訪談對(duì)象信息

(三)案例研究發(fā)現(xiàn)

1.機(jī)構(gòu)改革下的個(gè)體態(tài)度與行為表現(xiàn)

機(jī)構(gòu)改革初期，當(dāng)事人的負(fù)面情緒和行為較普遍，且大部分消極態(tài)度與負(fù)面行為和其所經(jīng)歷的人力資源管理事件相關(guān)。在發(fā)生對(duì)象上，涉及改革直接參與者以及在改革中職能被劃轉(zhuǎn)的單位內(nèi)成員。具體見(jiàn)表2。

按照改革方案與相關(guān)規(guī)定，新機(jī)構(gòu)的首要工作是落實(shí)人員，主要做法是根據(jù)新機(jī)構(gòu)編制情況安排人員數(shù)量，依據(jù)改革要求的人員劃轉(zhuǎn)條件調(diào)整。但改革規(guī)定的用人手段令新機(jī)構(gòu)人手短缺，僅能開(kāi)展緊急工作，此狀態(tài)下個(gè)體產(chǎn)生焦急、擔(dān)憂等情緒。部分新機(jī)構(gòu)自主尋找了改變辦法。例如，通過(guò)借調(diào)來(lái)補(bǔ)充力量，但被借調(diào)單位通常同樣人手有限，且不愿承擔(dān)被借調(diào)人員身份“不合法”的潛在風(fēng)險(xiǎn)。在不穩(wěn)定的人員召集方式下，當(dāng)事人員安全感降低，擔(dān)憂隱患和問(wèn)題情況突出。同時(shí)，由于人員劃轉(zhuǎn)時(shí)對(duì)接溝通工作不足，造成當(dāng)事人員并不明確自己的激勵(lì)與保障變化，觸發(fā)擔(dān)憂福利損失等負(fù)面態(tài)度。

表2 機(jī)構(gòu)改革中的個(gè)體態(tài)度與行為

“(改革)先是劃編制，有整建制劃分的，有按比例劃的，(編制辦公室)去(上級(jí))申請(qǐng)?jiān)黾觿澽D(zhuǎn)名額，結(jié)果上頭批復(fù)后給了178個(gè)編制，但符合身份的只有114個(gè)，因?yàn)樯矸菹拗疲芏鄼C(jī)構(gòu)劃轉(zhuǎn)了不到一半的人，工作沒(méi)辦法開(kāi)展，人太少了，只能從原來(lái)單位借過(guò)來(lái)……本身符合條件的就少，還(有人)不愿意去，因?yàn)橐郧坝袑?zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)(補(bǔ)充津貼)，(被劃轉(zhuǎn)的人員)現(xiàn)在拿管理人員工資，發(fā)展前景實(shí)際上好一些，(但人員不了解情況)不愿意去的還是有的……”(訪談編號(hào)No1T1)

“(人員劃轉(zhuǎn))條件太死板了，大部分(人員)不符合條件所以沒(méi)有整合過(guò)來(lái)，現(xiàn)在工作很難開(kāi)展，但是工作量很大，好多事情沒(méi)辦法做，事情太多了，靠幾個(gè)人事做不了，只能突發(fā)事情發(fā)生才來(lái)做，天天做事都做不過(guò)來(lái)，擔(dān)子太多，怎么擔(dān)當(dāng)作為？”(訪談編號(hào)No30T1)

新機(jī)構(gòu)開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)事人則愈發(fā)被動(dòng)，部分還產(chǎn)生了消極態(tài)度和負(fù)面行為。新機(jī)構(gòu)無(wú)法在條件允許的范圍內(nèi)使用人事權(quán)留住人才，面臨不符合條件的經(jīng)驗(yàn)型人員流失，只能被動(dòng)接受，無(wú)人“補(bǔ)位”從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)損失與工作過(guò)載的情況較為常見(jiàn)。部分當(dāng)事人寄希望于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)發(fā)動(dòng)內(nèi)部“變革”，讓工作流程更順暢，減輕在崗人員負(fù)擔(dān)。改革方案為新機(jī)構(gòu)配備了與原機(jī)構(gòu)相同的領(lǐng)導(dǎo)班子，用“兩塊牌子、一套班子”的方式來(lái)應(yīng)對(duì)。但在機(jī)械化安排下，直接領(lǐng)導(dǎo)往往業(yè)務(wù)不熟，難以有效開(kāi)展工作，且領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還處于調(diào)和階段，上下齊心氛圍尚未出現(xiàn)，較為積極的當(dāng)事人試圖尋找領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題卻得不到支持，并不那么融洽的管理氛圍使得單位內(nèi)部成員逐漸被動(dòng)。

“人事上的變化蠻大的，現(xiàn)在是一把手負(fù)責(zé)制度，但他不懂業(yè)務(wù)，是外行，行政領(lǐng)導(dǎo)要聽(tīng)他的，(一般)主要領(lǐng)導(dǎo)1-2年才會(huì)熟悉業(yè)務(wù)，現(xiàn)在面上的了解一些(業(yè)務(wù)、技術(shù)、知識(shí)等)，深入的都不了解，(改革前)本來(lái)可以做的，現(xiàn)在沒(méi)辦法執(zhí)行……(領(lǐng)導(dǎo)班子)看起來(lái)不和諧，(領(lǐng)導(dǎo)班子)方向和想法不太一樣……”(訪談編號(hào)No2T2)

“下面人員不足、車(chē)輛不足、經(jīng)費(fèi)也沒(méi)有，我們都有無(wú)形的壓力，向領(lǐng)導(dǎo)反映，他(也)不會(huì)特意為了某件事，特別去重視……要對(duì)業(yè)務(wù)熟悉、有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)管理，工作就會(huì)好開(kāi)展，機(jī)關(guān)單位換人，但(接替者)業(yè)務(wù)不熟悉就會(huì)影響執(zhí)法……”(訪談編號(hào)No4T2)

隨著機(jī)構(gòu)改革持續(xù)發(fā)酵，當(dāng)事人部分出現(xiàn)了“避責(zé)”或推脫不作為的行為。這很大程度上與機(jī)構(gòu)改革中的管理氛圍不佳有關(guān)。例如，面臨機(jī)構(gòu)改革的職能交接，關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)應(yīng)形成合力來(lái)幫助彼此適應(yīng)新身份，但付出額外的精力并不會(huì)被績(jī)效考核認(rèn)定，甚至還可能耽誤自身的工作，所以相互扯皮或推卸責(zé)任更能確保自身利益不受損失。

“(工作職責(zé))要?jiǎng)澽D(zhuǎn)清楚就好些，如果都割裂，損耗不報(bào)告就不行，把工作的責(zé)任、義務(wù)明確，不能說(shuō)(被劃轉(zhuǎn)的機(jī)構(gòu))你不執(zhí)法了，就什么都不管了，怎么(業(yè)務(wù))分塊要清晰一點(diǎn)，現(xiàn)在分塊都扯皮，有些人就不愿意做了……”(訪談編號(hào)No4T2)

改革中“習(xí)以為常”的人事管理策略較多，比如，沿用陳舊的人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)措施，不顧此安排是否有助于轉(zhuǎn)型期間人員快速適應(yīng)身份，而組織內(nèi)部也并不會(huì)創(chuàng)新打破培訓(xùn)規(guī)則的“新方案”。在比較壓抑的氛圍下，當(dāng)事人的不滿情緒蔓延難以主動(dòng)去創(chuàng)新和試錯(cuò)。

“(新劃轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的人員)業(yè)務(wù)都不熟，法律可以學(xué)，但是也是臨時(shí)去學(xué)，但真正去現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)法，需要的知識(shí)不是書(shū)上的……(在一線執(zhí)法)有很多技巧，所以需要培訓(xùn)，這塊很重要，但現(xiàn)在開(kāi)會(huì)、培訓(xùn)、協(xié)作都很少……”(訪談編號(hào)No6T2)

2.機(jī)構(gòu)改革行進(jìn)中人力資源實(shí)踐的效能檢驗(yàn)

理想的人力資源實(shí)踐旨在為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的人才支持。通過(guò)對(duì)L縣綜合行政執(zhí)法類(lèi)機(jī)構(gòu)改革中人力資源實(shí)踐效能的兩階段檢視，研究發(fā)現(xiàn)，人力資源實(shí)踐在保駕護(hù)航“專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)”，組建“專(zhuān)業(yè)人員”，實(shí)現(xiàn)“專(zhuān)業(yè)執(zhí)法”任務(wù)中，存在一些較為明顯的弊端，詳見(jiàn)表3。這些弊端反映出現(xiàn)行人力資源實(shí)踐在機(jī)構(gòu)改革中效能不足，未起到助推人員形成積極的改革態(tài)度與主動(dòng)行為的作用。

首先，人力資源實(shí)踐規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性。運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)獲取人員，引發(fā)了隊(duì)伍年齡過(guò)大、素質(zhì)不佳及職務(wù)斷層等結(jié)構(gòu)問(wèn)題，還加劇了新機(jī)構(gòu)的人才短缺現(xiàn)狀。具備系統(tǒng)性的人力資源實(shí)踐會(huì)從新機(jī)構(gòu)的實(shí)際業(yè)務(wù)需要出發(fā)，預(yù)估機(jī)構(gòu)穩(wěn)定發(fā)展所需要的人員規(guī)模，并重視客觀現(xiàn)實(shí)等因素來(lái)搭建隊(duì)伍梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)更合理的人才布局?，F(xiàn)行人力資源實(shí)踐在人員安排上，僅考慮到機(jī)構(gòu)要“專(zhuān)業(yè)化”建設(shè)的目標(biāo)，設(shè)置了人員進(jìn)入的“高門(mén)檻”，但卻忽視了基層現(xiàn)實(shí)。比如，基層干事人員本來(lái)就不足，而那些適應(yīng)新的數(shù)字治理環(huán)境，又懂業(yè)務(wù)的人員更顯不足。這些現(xiàn)狀總體反映出人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性又科學(xué)性不足。

“(新單位)進(jìn)人方面無(wú)改進(jìn)，無(wú)新聘的技術(shù)人員，中隊(duì)只有3、4個(gè)人，(其中)老同志有三分之二，老同志電腦不會(huì)用……業(yè)務(wù)一直有這么多，上面的業(yè)務(wù)很細(xì)，但是下面很多事都是一個(gè)人做，人和業(yè)務(wù)不配套，越到下面文化程度越低，人手不夠，(建議)股室(人手)要與上面配套，每個(gè)(股)都安排一兩個(gè)(人手)……”(訪談編號(hào)No13T1)

表3 機(jī)構(gòu)改革行進(jìn)中的人力資源實(shí)踐現(xiàn)狀

其次，在操作層面，人力資源實(shí)踐明顯敏捷性不足。新機(jī)構(gòu)往往迫切地推進(jìn)改革后的新職能，被劃轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)單位同樣也在適應(yīng)新身份。但在業(yè)務(wù)過(guò)渡階段容易產(chǎn)生誤會(huì)，本可以做“潤(rùn)滑劑”的人力資源實(shí)踐卻令這些矛盾懸置。例如，新機(jī)構(gòu)當(dāng)事人誤以為原有機(jī)構(gòu)是甩手掌柜，對(duì)其抱怨不斷。實(shí)際上，原有機(jī)構(gòu)因?yàn)槁毮鼙粍冸x，且被賦予新職能，任務(wù)同樣繁重，無(wú)力為其他單位進(jìn)行援助。而此時(shí)從未經(jīng)歷過(guò)改革“實(shí)戰(zhàn)演習(xí)”模擬的單位又缺乏溝通，因此誤會(huì)愈發(fā)加深。此外，新機(jī)構(gòu)自身?xiàng)l件與組織配套難以駕馭專(zhuān)業(yè)要求高的工作任務(wù)，但上級(jí)培訓(xùn)等工作開(kāi)展緩慢、針對(duì)性不強(qiáng)。在改革后上級(jí)單位尚未開(kāi)展培訓(xùn)時(shí)，當(dāng)事機(jī)構(gòu)未主動(dòng)地安排業(yè)務(wù)交流或分享會(huì)，只是被動(dòng)地等待上級(jí)安排。待上級(jí)培訓(xùn)方案下達(dá)，卻又遭遇培訓(xùn)名額限制的問(wèn)題，面臨人員限制，又再次束手無(wú)策，導(dǎo)致人員培訓(xùn)成為“老大難”問(wèn)題。

“現(xiàn)在的法律法規(guī)都在根據(jù)形勢(shì)變化修改，新的東西修改后需要學(xué)，學(xué)的話，自學(xué)與實(shí)際(培訓(xùn))有區(qū)別。改革之后，專(zhuān)業(yè)性的、綜合性的、部里的、在網(wǎng)上的培訓(xùn)都需要，但按規(guī)定好多培訓(xùn)一次只能去一個(gè)人，一個(gè)人肯定少了……去聽(tīng)(培訓(xùn))的話沒(méi)有身份的限制，但是規(guī)定一次只能一個(gè)人，其實(shí)最好是每個(gè)人都培訓(xùn)……新修改的法律法規(guī)要通過(guò)培訓(xùn)的，(師資方面)老師要知道實(shí)際操作(與法律的運(yùn)用)……”(訪談編號(hào)No5T2)

與此同時(shí)，機(jī)構(gòu)改革中人力資源實(shí)踐總體扮演著行政指令的執(zhí)行者身份，遇到問(wèn)題則充當(dāng)“救火員”。導(dǎo)致當(dāng)事人感受到現(xiàn)行人力資源實(shí)踐基本跟以往的手段、效果一致。以人員激勵(lì)為例，改革后激勵(lì)手段還是非常有限，主要依賴與現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤的單位績(jī)效考核來(lái)做指揮棒，使得被考核人員只愿意投入與績(jī)效相關(guān)的工作，以獲得更多收益。而機(jī)構(gòu)內(nèi)部又缺乏對(duì)績(jī)效手段的科學(xué)運(yùn)用與積極引導(dǎo)，僅將其作為“指揮棒”，導(dǎo)致各支隊(duì)伍更關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)而非合作。

“績(jī)效考核影響大，特別影響大家的積極性，每個(gè)人崗位不一樣，在局里偏向誰(shuí)，其他的人就有想法。為了不產(chǎn)生矛盾，績(jī)效考核往往是形式上的……”(訪談編號(hào)No8T2)

改革后的績(jī)效考核方面，人員考核依舊與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤少。據(jù)單位中層干部反映，自身無(wú)法運(yùn)用考核等手段去約束下屬行為，尤其在能上能下機(jī)制未落實(shí)情況下，人員考核更多也是流于形式。

“中層干部(股室長(zhǎng))以前可以分配獎(jiǎng)勵(lì)，現(xiàn)在都不可以，只能憑良心和慣性來(lái)做事……我會(huì)想其他的辦法，但下屬是否擔(dān)當(dāng)，還是要根據(jù)個(gè)人的能力、想法決定，我很想做，想很多辦法，但領(lǐng)導(dǎo)漠不關(guān)心，上面領(lǐng)導(dǎo)不支持，下面沒(méi)能力也不想推動(dòng)，很多人就是習(xí)慣了被動(dòng)安排，不敢嘗試，沒(méi)有積極拓新的勇氣……”(訪談編號(hào)No19T1)

現(xiàn)行的工作環(huán)境并不鼓勵(lì)機(jī)構(gòu)的相互合作，人員之間未形成相互“搭臺(tái)唱戲”的氛圍和默契，更多的還是采取各自為政的工作方式。機(jī)構(gòu)之間的數(shù)據(jù)不通仍是基本現(xiàn)狀，所以當(dāng)事人在工作中還是有不少要找各方簽字的繁文縟節(jié)。受訪者認(rèn)為，重復(fù)報(bào)數(shù)據(jù)也是機(jī)構(gòu)間分擔(dān)責(zé)任的“潛規(guī)則”。

“(改革后要求事務(wù))一次性辦結(jié)，但承接不了，一是干部年齡太大，二是(有些事務(wù))好幾個(gè)部門(mén)都一起管，也要找?guī)讉€(gè)部門(mén)去批，而該共享的(數(shù)據(jù)等)沒(méi)有共享……很多部門(mén)說(shuō)自己沒(méi)權(quán)限，所以都推卸，數(shù)據(jù)需要共享……”(訪談編號(hào)No34T1)

盡管容錯(cuò)保護(hù)在各項(xiàng)文件中被屢次提及，但實(shí)際上卻未完全在基層單位傳遞與執(zhí)行。在缺乏具體容錯(cuò)規(guī)則的情況下，基層機(jī)構(gòu)更傾向于采取保守作風(fēng)，顧慮“越位”“錯(cuò)位”，提倡多一事不如少一事。

“隊(duì)長(zhǎng)情商很高、很負(fù)責(zé)，但之前出了事故，某事件影響了他的前景，要背責(zé)就難以上升了，容錯(cuò)機(jī)制對(duì)于紀(jì)檢、監(jiān)察等崗位都很重要……很難界定什么是錯(cuò)，監(jiān)管對(duì)象有問(wèn)題，工作人員就受到牽連，政治生命掌握在他人手里……”(訪談編號(hào)No28T1)

另一個(gè)值得注意的問(wèn)題是，改革中如有機(jī)構(gòu)被撤銷(xiāo)，管轄業(yè)務(wù)則隨即停滯，即便被調(diào)離人員擔(dān)憂事務(wù)無(wú)人處理易造成更大損失，但組織卻認(rèn)為不如等問(wèn)題發(fā)生再去撲火。層峰式的機(jī)構(gòu)設(shè)置安排，初衷是便利工作開(kāi)展，避免條塊對(duì)接時(shí)各種問(wèn)題發(fā)生，但在機(jī)構(gòu)改革現(xiàn)實(shí)情境中，卻容易成為被改革機(jī)構(gòu)完全依賴上級(jí)指導(dǎo)的“慣用借口”，更是主動(dòng)行為的枷鎖。

要讓個(gè)體感知到機(jī)構(gòu)改革中人力資源實(shí)踐具有積極的引導(dǎo)意義，需要在營(yíng)造良好變革氛圍、助推人員融入變革等技巧與手段的基礎(chǔ)上耐心打磨。但由于目前的人力資源實(shí)踐沒(méi)有融入與改革相關(guān)的提前介入和干預(yù)措施，即沒(méi)有在改革前開(kāi)展信息通氣等工作，也未在改革后及時(shí)告知當(dāng)事人利益變化與后期發(fā)展前景等，造成人員對(duì)薪酬福利、晉升以及勞動(dòng)關(guān)系等事項(xiàng)的負(fù)面預(yù)期加劇，導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)改革中人員難以齊心，被動(dòng)等待、觀望以及懈怠的情況更是時(shí)有發(fā)生。

(四)案例研究總結(jié)

人力資源實(shí)踐的根本是為既定戰(zhàn)略的實(shí)施和任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供所需要的人力資本。雖然機(jī)構(gòu)改革在我國(guó)以及全球范圍內(nèi)積極推進(jìn)，但有關(guān)機(jī)構(gòu)改革過(guò)程中人力資源實(shí)踐的研究并不多?；趯?duì)我國(guó)中部H省L縣綜合行政執(zhí)法類(lèi)機(jī)構(gòu)改革過(guò)程的系統(tǒng)考察，并重點(diǎn)檢視其中的人力資源實(shí)踐狀況，研究形成了如下結(jié)論。

1.機(jī)構(gòu)改革場(chǎng)景中個(gè)體消極態(tài)度與負(fù)面行為表現(xiàn)及其可能解釋

基于L縣綜合執(zhí)法類(lèi)機(jī)構(gòu)改革的調(diào)研，本文發(fā)現(xiàn)改革中的當(dāng)事人的態(tài)度與行為總體上較為消極與被動(dòng)。改革伊始，部分當(dāng)事人通過(guò)前往上級(jí)機(jī)構(gòu)——編制辦公室反映情況與爭(zhēng)取改變的自發(fā)行為，實(shí)際上是主動(dòng)且不認(rèn)同改革的表現(xiàn)，源于個(gè)體擔(dān)憂自身福利方面的損失。而其他當(dāng)事人在改革初期事實(shí)上是認(rèn)同且主動(dòng)投入改革的，他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)工作不暢時(shí)，自主尋找解決方案；遇到能力不匹配的情況時(shí)，積極向前輩請(qǐng)教；更看重自身的長(zhǎng)期發(fā)展而非當(dāng)下困難，總體上表現(xiàn)出為公眾服務(wù)的動(dòng)機(jī)。在第二輪跟蹤訪談中，本文發(fā)現(xiàn)，隨著改革推進(jìn)，部分人員的心態(tài)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)向，值得鼓勵(lì)的主動(dòng)行為亦有所減少。這種情況的發(fā)生與組織當(dāng)中的人力資源實(shí)踐無(wú)法給予人員安全感，難以匯聚人員凝聚力，對(duì)人員創(chuàng)新與試錯(cuò)缺乏包容有關(guān)。人員態(tài)度行為轉(zhuǎn)向發(fā)生在當(dāng)事人群體身上，說(shuō)明了個(gè)體并未在改革過(guò)程中形成自發(fā)地認(rèn)同改革的局面。

以上結(jié)論表明，個(gè)體在改革中的態(tài)度與行為是動(dòng)態(tài)變化的，變化的發(fā)生與組織人力資源管理營(yíng)造的氛圍、提供的信息是否對(duì)稱(chēng)等密切相關(guān)。此外，個(gè)體的行為態(tài)度在改革當(dāng)中總體是被動(dòng)與消極的，說(shuō)明人力資源實(shí)踐不應(yīng)一蹴而就，要長(zhǎng)期關(guān)注規(guī)劃、實(shí)施與個(gè)體感知之間的差異，更為靈敏的優(yōu)化策略來(lái)調(diào)動(dòng)人員融入機(jī)構(gòu)改革任務(wù)，與組織發(fā)展形成同頻共振的良好互動(dòng)。

2.機(jī)構(gòu)改革場(chǎng)景中傳統(tǒng)人力資源實(shí)踐的局限

基于L縣綜合執(zhí)法類(lèi)機(jī)構(gòu)改革中人力資源實(shí)踐的調(diào)查，本文發(fā)現(xiàn)，改革初期，組織希望落實(shí)改革任務(wù)，在重要的人事決策方面以直接參考既定方案為主。隨著改革推進(jìn)，人力資源影響范圍擴(kuò)大，組織中因“計(jì)劃”和“實(shí)施”之間不契合而引發(fā)的矛盾顯現(xiàn)，但限于各方壓力與約束，組織并沒(méi)有主動(dòng)變革，對(duì)人員負(fù)面情緒疏于關(guān)注。這種情況持續(xù)發(fā)生，反映出當(dāng)下人力資源實(shí)踐配合機(jī)構(gòu)改革這一敏感的復(fù)雜任務(wù)的推進(jìn)力不從心。無(wú)論在哪個(gè)場(chǎng)景中，人力資源實(shí)踐的主要任務(wù)一般是為特定的戰(zhàn)略執(zhí)行和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供人才保障(Lepak et al.,2006;Perry,1993;劉幫成、陳鼎祥,2019)。目前的人力資源實(shí)踐并未形成人才支撐，反而出現(xiàn)了各種抑制人員認(rèn)同的局限。

首先，雖然機(jī)構(gòu)改革發(fā)生了，但“新”的機(jī)構(gòu)人力資源實(shí)踐總是在期待上級(jí)計(jì)劃與具體安排。例如，不考慮機(jī)構(gòu)改革前后的實(shí)際人手配置情況等，簡(jiǎn)單地按程序劃轉(zhuǎn)原來(lái)不同部門(mén)的人員；依靠改革方案安排人員而忽略其是否具有相應(yīng)的“新”專(zhuān)業(yè)能力。這些局限反映出機(jī)構(gòu)改革中人力資源實(shí)踐的行政指令主導(dǎo)與僵化特點(diǎn)。

其次，現(xiàn)行的人力資源實(shí)踐缺乏對(duì)改革環(huán)境變動(dòng)以及當(dāng)事人員的敏捷回應(yīng)性?，F(xiàn)行的人力資源實(shí)踐總體缺乏與當(dāng)事人員進(jìn)行信息溝通，表現(xiàn)為既沒(méi)有對(duì)機(jī)構(gòu)改革相關(guān)背景的有效溝通，還缺乏對(duì)“新”設(shè)立機(jī)構(gòu)功能、定位及新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的清晰說(shuō)明；同時(shí)，在清晰的業(yè)務(wù)流程梳理及部門(mén)及崗位職責(zé)描述方面較少明確。這說(shuō)明機(jī)構(gòu)改革中人力資源實(shí)踐未有效積極應(yīng)對(duì)信息不對(duì)稱(chēng)的相關(guān)問(wèn)題。

同時(shí)，現(xiàn)行的人力資源實(shí)踐缺乏營(yíng)造安全友好工作氛圍的能力。由于現(xiàn)行人力資源實(shí)踐本質(zhì)上缺乏對(duì)于創(chuàng)新和主動(dòng)作為的支持，缺乏包容性和容錯(cuò)機(jī)制，導(dǎo)致其實(shí)際上無(wú)法有效滿足機(jī)構(gòu)改革對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)的要求。

總而言之，致使機(jī)構(gòu)改革過(guò)程中的觀望、推諉、擱淺、不愿為、不敢為與不能為的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，機(jī)構(gòu)改革期待的“化學(xué)反應(yīng)”遲遲未能出現(xiàn)，很大程度上須歸咎于現(xiàn)行人力資源實(shí)踐的局限。

四、討論

基于L縣綜合執(zhí)法類(lèi)機(jī)構(gòu)改革案例的分析，本文認(rèn)為面對(duì)機(jī)構(gòu)改革，現(xiàn)行人力資源實(shí)踐存在明顯的不足，因此有必要重新審視人力資源實(shí)踐重構(gòu)這一問(wèn)題，為機(jī)構(gòu)改革中“理想的”人力資源實(shí)踐的形態(tài)提出參考，以及描繪其可能的特征，為改革順利推進(jìn)提供人才保障，以及為期待的改革效應(yīng)的釋放營(yíng)造友好的人才環(huán)境。

(一)機(jī)構(gòu)改革行進(jìn)中“理想的”人力資源實(shí)踐模式及特征

機(jī)構(gòu)改革是一個(gè)敏感的復(fù)雜工程，期待的“化學(xué)反應(yīng)”的發(fā)生是需要大量配套工作的。就人力資源實(shí)踐而言，基于對(duì)L縣綜合執(zhí)法類(lèi)機(jī)構(gòu)改革的深入調(diào)研，本文認(rèn)為，人力資源實(shí)踐應(yīng)以強(qiáng)調(diào)凝聚當(dāng)事人對(duì)機(jī)構(gòu)改革的共識(shí)為核心，以激發(fā)改革過(guò)程中的當(dāng)事人的主動(dòng)擔(dān)當(dāng)和積極作為，為機(jī)構(gòu)改革順利推進(jìn)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)(比如建設(shè)人民滿意的服務(wù)型政府)提供人力資本保障。機(jī)構(gòu)改革行進(jìn)中，“理想的”人力資源實(shí)踐模式對(duì)于改革應(yīng)更加具備支持性、敏捷性、靈活性、包容性與系統(tǒng)性。根本上講，機(jī)構(gòu)改革行進(jìn)中“理想的”人力資源實(shí)踐模式屬于戰(zhàn)略性人力資源管理的范疇，由于突出機(jī)構(gòu)改革的具體場(chǎng)景，所以參考戰(zhàn)略性人力資源管理的研究范式(如Wright &McMahan,1992;劉幫成、陳鼎祥,2019)，可暫且稱(chēng)之為機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐(Human Resource Practices for Institutional Reform)。該模式旨在激發(fā)機(jī)構(gòu)改革行進(jìn)中個(gè)體的主動(dòng)性，改善其態(tài)度和行為，夯實(shí)人力資本，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)的整合效應(yīng)，加快人民滿意的服務(wù)型政府建設(shè)和推進(jìn)國(guó)家治理能力和治理體系的現(xiàn)代化。

首先，機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐必須強(qiáng)調(diào)對(duì)機(jī)構(gòu)改革的支持。除了具備傳統(tǒng)人力資源實(shí)踐基本職能外，機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐更應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理顧問(wèn)和戰(zhàn)略規(guī)劃師的功能，落實(shí)到人員規(guī)劃、隊(duì)伍布局及人員激勵(lì)等方面須進(jìn)一步深遠(yuǎn)謀劃。比如，個(gè)體對(duì)改革的態(tài)度與行為取決于改革對(duì)自身發(fā)展重要性認(rèn)知，以及自身應(yīng)對(duì)變化的潛力判斷(Petrou et al.,2018)，所以機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐要注重前瞻性預(yù)測(cè)和積極溝通，將改革可能帶來(lái)的影響盡量全面、客觀地向當(dāng)事主體進(jìn)行傳達(dá)，以便于他們?cè)诟母镏凶龀龈_的判斷，激發(fā)當(dāng)事人的主動(dòng)性、智慧與能力釋放。

其次，機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐要更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和響應(yīng)能力?；诮M織變革過(guò)程理論，機(jī)構(gòu)改革初期的人力資源實(shí)踐應(yīng)突出對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)外環(huán)境的快速反應(yīng)能力。隨著機(jī)構(gòu)改革的推進(jìn)，人力資源實(shí)踐要保持更高的敏捷性，當(dāng)出現(xiàn)無(wú)法預(yù)料的突發(fā)事態(tài)時(shí)，不是生搬硬套預(yù)設(shè)方案，而是在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行研判，并快速地根據(jù)突發(fā)情況糾正和完善相關(guān)制度，最大程度地保障機(jī)構(gòu)改革中當(dāng)事人的積極性(Oreg et al.,2018)。

再次，機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐要更具有靈活性，以避免組織機(jī)構(gòu)“近視癥”和“剛性”局限，保障機(jī)構(gòu)改革中當(dāng)事主體的主動(dòng)性和創(chuàng)新性。靈活的人員配置、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估等有助于調(diào)動(dòng)人員的積極性，并激發(fā)其潛力和內(nèi)心責(zé)任感(Lee et al.,2019；孫思睿、劉幫成，2022)。

同時(shí)，機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐要致力于營(yíng)造更包容性的氛圍，既提倡搭建“上級(jí)允許”的環(huán)境，也強(qiáng)調(diào)形成“鼓勵(lì)”的氛圍。機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐所營(yíng)造的氛圍，需有助于激發(fā)當(dāng)事人在相應(yīng)規(guī)則下的主動(dòng)負(fù)責(zé)行為，以盡可能減少機(jī)構(gòu)改革中個(gè)體因?yàn)闄C(jī)構(gòu)改革的不確定性而不敢為、不愿為和不能為的現(xiàn)象(劉幫成、張宗賀,2019)。包容性的人力資源實(shí)踐不會(huì)刻意強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)行政部門(mén)整齊劃一的程式，而是盡量尊重當(dāng)事主體的個(gè)性化現(xiàn)實(shí)，以最大程度地激發(fā)個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)機(jī)為出發(fā)點(diǎn)，引導(dǎo)其對(duì)機(jī)構(gòu)改革的深度認(rèn)同、積極支持和顯著貢獻(xiàn)(Sabharwal,2014)。在中央和地方各類(lèi)包容容錯(cuò)政策倡議下，更多細(xì)則的推出需要機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐率先探索。

最后，機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐要更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性思維。針對(duì)機(jī)構(gòu)改革的敏感性和復(fù)雜性的特點(diǎn)，特別是對(duì)機(jī)構(gòu)改革期待發(fā)生的“化學(xué)反應(yīng)”往往不會(huì)一蹴而就的充分認(rèn)識(shí)，機(jī)構(gòu)改革中的人力資源實(shí)踐要運(yùn)用各種操作與手段相互配合的“組合拳”，以精準(zhǔn)有效調(diào)動(dòng)人才的創(chuàng)造性和動(dòng)力。機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐通過(guò)戰(zhàn)略捆綁策略，激發(fā)個(gè)體動(dòng)機(jī)、改變行為與態(tài)度、提升人力資本價(jià)值和實(shí)現(xiàn)整合效應(yīng)，依靠人才方案的系統(tǒng)性布局，夯實(shí)有關(guān)部門(mén)(或組織)駕馭機(jī)構(gòu)改革的本領(lǐng)。

(二)研究不足與展望

本文雖然基于我國(guó)中部H省L縣綜合行政執(zhí)法類(lèi)機(jī)構(gòu)改革這一真實(shí)場(chǎng)景，在揭示個(gè)體態(tài)度行為轉(zhuǎn)變與限制原因基礎(chǔ)上，發(fā)出了機(jī)構(gòu)改革場(chǎng)景下現(xiàn)行人力資源實(shí)踐需要轉(zhuǎn)型的呼吁，并基于檢視現(xiàn)狀，提出了機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐的概念，歸納和說(shuō)明了其應(yīng)具備的顯著特征，但僅限于一個(gè)縣級(jí)綜合執(zhí)法類(lèi)機(jī)構(gòu)改革的單案例分析，其局限性是非常明顯的。比如，機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐這一概念模型的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)的科學(xué)性(即構(gòu)思效度)，需進(jìn)一步通過(guò)更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯糠椒ê妥C據(jù)來(lái)進(jìn)行檢驗(yàn)。同時(shí)，這一概念模型在其他地方(比如不同的區(qū)縣)和不同層級(jí)(比如廳局級(jí)或省部級(jí))的機(jī)構(gòu)改革中的適用性(即概化效度)，需要進(jìn)一步系統(tǒng)研究。