文吳越舟 張志新

在近些年的咨詢服務(wù)中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模不同，發(fā)展階段迥異，但卻往往存在一個共同點(diǎn)，就是在許多重要問題上，管理層難以達(dá)成共識，核心班子的思維方式差異較大，決策層難以圍繞企業(yè)掌舵者形成一種組織合力。面對當(dāng)前百年未有之大變局，企業(yè)如何才能走出經(jīng)營困境？

這就需要企業(yè)首先進(jìn)行頂層設(shè)計，只有頂層設(shè)計，才能讓企業(yè)看清產(chǎn)業(yè)未來、想透行業(yè)趨勢；只有頂層設(shè)計，才能讓企業(yè)洞察戰(zhàn)略機(jī)會、搶占市場制空位勢；只有頂層設(shè)計，才能凝聚干部人心、鼓舞全體人員士氣，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的中高速、贏利性與持續(xù)性增長。

頂層設(shè)計與“奔馳模型”

“頂層設(shè)計”原本是一個系統(tǒng)工程學(xué)的概念，其在工程學(xué)中的本義是統(tǒng)籌考慮項(xiàng)目各層次和各要素，追根溯源，統(tǒng)攬全局，在最高層次上尋求問題的解決之道。

筆者根據(jù)自身12年的上市公司高管與15年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在2018年出版了《企業(yè)頂層設(shè)計：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式創(chuàng)新》一書，該書首次提出頂層設(shè)計的“雙三角模型”。如今，筆者提出頂層設(shè)計的升級版理論框架—“奔馳模型”，這一模型是我們咨詢團(tuán)隊近20年咨詢服務(wù)近500家不同規(guī)模、不同行業(yè)企業(yè)深度思考的提煉與總結(jié)（見圖1）。

圖1 頂層設(shè)計的“奔馳模型”

如上圖所示，企業(yè)的頂層設(shè)計是由四大要素組成的，位于模型上部的為“戰(zhàn)略定位”，位于模型左側(cè)的為“生意模式”，位于模型右側(cè)的為“組織體系”，位于模型中心的為“核心干部”，模型的四大要素構(gòu)成了頂層設(shè)計的全貌。

“奔馳模型”表面上看，結(jié)構(gòu)似乎并不復(fù)雜，但它凝聚了企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵密碼，“奔馳模型”體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營與管理的三對核心矛盾：宏觀戰(zhàn)略與微觀策略，前端突破與后端支撐，外部涌現(xiàn)與內(nèi)部心力。

宏觀戰(zhàn)略是指企業(yè)的戰(zhàn)略視野與意圖、戰(zhàn)略規(guī)劃與定力，是一種跨越時空的整體布局與安排；微觀策略是指讓戰(zhàn)略落地的生意模式的實(shí)施路徑，組織體系的運(yùn)營支撐。

前端突破是指生意模式中營銷策略組合與創(chuàng)新的突破能力；后端支撐是指組織體系中支撐運(yùn)營的各專業(yè)職能體系（產(chǎn)研財人等）的高效協(xié)同，以及組織激勵機(jī)制的保障。

外部涌現(xiàn)是指外部市場環(huán)境時時刻刻在發(fā)生的一種不確定性的變化，這種變化以外部生態(tài)的方式影響著企業(yè)體系；內(nèi)部心力是指以企業(yè)家為首的核心干部的使命感、責(zé)任感、價值觀、團(tuán)結(jié)度與奮斗度。

三對矛盾相輔相成，辯證統(tǒng)一，共同構(gòu)成了企業(yè)頂層設(shè)計的整體系統(tǒng)。同時處理好這三對矛盾就是頂層設(shè)計的關(guān)鍵。企業(yè)所處的行業(yè)領(lǐng)域、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)場景、組織背景等不同，對于三對矛盾的排序、比例與匹配度的把控也各有不同。重視頂層設(shè)計才能讓企業(yè)突破成長的瓶頸，研究頂層設(shè)計才能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效持續(xù)增長，實(shí)踐頂層設(shè)計才能讓企業(yè)建立起未來基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的競爭勢能。

頂層設(shè)計就是要處理好企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)最核心的三對矛盾：宏觀戰(zhàn)略與微觀策略，前端突破與后端支撐，外部涌現(xiàn)與內(nèi)部心力。

戰(zhàn)略定位與生意模式

我們先來看下戰(zhàn)略定位與生意模式的關(guān)系。

“父子關(guān)系”與結(jié)構(gòu)節(jié)奏

戰(zhàn)略定位是指策劃與指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)規(guī)劃，泛指對方向性、全局性、重大的、高層次的謀略與決策，是基于對未來的判斷，跨越時空的整體布局，關(guān)鍵在于取舍。

生意模式是在企業(yè)整體戰(zhàn)略定位框架下，站在產(chǎn)業(yè)視角，通過極致地研究客戶痛點(diǎn)及產(chǎn)業(yè)生態(tài)各價值環(huán)節(jié)痛點(diǎn)，以核心競爭力為支撐，為目標(biāo)客戶及關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)提供遞進(jìn)價值從而獲取持續(xù)性、贏利性增長的方式。

戰(zhàn)略定位與生意模式是“父子關(guān)系”，戰(zhàn)略包含生意模式，生意模式是更微觀、更具底層性和落地性的戰(zhàn)略，生意模式研究可以反哺戰(zhàn)略的優(yōu)化調(diào)整。在當(dāng)下，生意模式隨著互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化技術(shù)的革命，充滿著無限的活力與變化，戰(zhàn)略相對靜態(tài)，生意模式相對動態(tài)，但兩者的底層邏輯都是一致的，始終是先為客戶（或用戶）及利益伙伴解決痛點(diǎn)與創(chuàng)造價值，之后企業(yè)才能獲取短、中、長期的現(xiàn)金回報與持續(xù)贏利性增長。

增長周期與“四輪切換”

A公司是我們在7年前服務(wù)過的一家公司，主要產(chǎn)品為變頻器、伺服系統(tǒng)以及專業(yè)電機(jī)等，當(dāng)時該公司的產(chǎn)品進(jìn)入了電梯、起重、機(jī)床、塑膠、金屬制品五大行業(yè)，年銷售額為15億元，其中電梯行業(yè)的銷售額就占7億元。縱觀五大行業(yè)的市場容量與競爭格局，國外品牌占據(jù)了97%的高端市場與73%的中端市場，未來空間巨大。

我們與管理層達(dá)成的戰(zhàn)略共識是至少連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)50%以上的增長，在中端滲透、在高端蠶食國外品牌的市場份額。戰(zhàn)略目標(biāo)清晰后，生意模式如何創(chuàng)新？

從工業(yè)品企業(yè)來看，營銷與研發(fā)是企業(yè)增長的核心動力，營銷就如同汽車的前輪，研發(fā)是后輪，企業(yè)在10億—50億元的機(jī)會成長期，應(yīng)以前輪驅(qū)動為主；在50億—100億元的系統(tǒng)成長期，應(yīng)以后輪驅(qū)動為主；在100億—200億元的穩(wěn)健成長期，應(yīng)以四輪驅(qū)動為主。（不同行業(yè)情況不同）

這樣一來，A公司的生意模式創(chuàng)新思路就清晰了，前輪強(qiáng)力驅(qū)動，將優(yōu)秀干部與優(yōu)質(zhì)資源向市場營銷的一線傾斜，突破前期區(qū)域市場結(jié)構(gòu)的局限；聚焦戰(zhàn)略性行業(yè)與戰(zhàn)略性客戶，階段性選擇與聚焦突破性人才；通過實(shí)戰(zhàn)選拔開拓性頭狼，通過頭狼組建狼群，持續(xù)挖掘客戶深度痛點(diǎn)與系統(tǒng)痛點(diǎn)，助力客戶贏利性增長；圍繞客戶業(yè)務(wù)與運(yùn)營管理場景，將關(guān)系策略、服務(wù)策略與技術(shù)策略有效組合，發(fā)揮到極致。同時，逐漸增強(qiáng)自身技術(shù)與后臺綜合支撐能力。在電梯行業(yè)中端市場滲透率超過50%、高端市場滲透率超過20%之后，再將優(yōu)秀的戰(zhàn)將與參謀長轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二行業(yè)與第三行業(yè)，持續(xù)拓展。最終，A公司在之后的5年取得了年增長率53%的佳績，實(shí)現(xiàn)了前期定下的戰(zhàn)略目標(biāo)。

A公司的實(shí)踐驗(yàn)證了頂層設(shè)計的重要性。第一，戰(zhàn)略夢想要盡量高，但需在理性與客觀之內(nèi)；第二，戰(zhàn)略牽引是生意模式創(chuàng)新的動力之源；第三，生意模式的創(chuàng)新應(yīng)基于行業(yè)、企業(yè)、業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)背景與場景。

生意模式與組織體系

生意模式與組織體系又是一組什么關(guān)系？

“夫妻關(guān)系”與高效協(xié)同

戰(zhàn)略清晰之后解決企業(yè)問題的關(guān)鍵就在于兩點(diǎn)：一是通過前端生意模式的創(chuàng)新攻擊前進(jìn)，突破市場，持續(xù)創(chuàng)造增長機(jī)會；二是通過后端組織結(jié)構(gòu)與激勵機(jī)制的創(chuàng)新，持續(xù)激發(fā)組織活力，通過高效協(xié)同提升規(guī)模擴(kuò)張后的綜合效率。

生意模式與組織體系是一種協(xié)同與匹配的關(guān)系，一般來講，前端的生意模式是一個持續(xù)變化的、不確定與復(fù)雜的系統(tǒng)，后端的組織體系則相對具有一定的穩(wěn)定性，從企業(yè)頂層設(shè)計的角度看，外部決定內(nèi)部。所以，首先是生意模式?jīng)Q定了組織體系，其次是組織體系一旦形成，又會反作用于生意模式，兩者相互作用，相輔相成，對立統(tǒng)一，共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的績效與成果。

縱橫捭闔與相得益彰

華為與美的是中國工業(yè)品與消費(fèi)品的標(biāo)桿企業(yè)，在1996年時兩家企業(yè)都是26億元左右的銷售額，但業(yè)務(wù)場景不同，生意模式也差異極大。To B（面向企業(yè)客戶）業(yè)務(wù)的客戶量小，但體系復(fù)雜，產(chǎn)品線短但技術(shù)復(fù)雜；To C（面向消費(fèi)者）業(yè)務(wù)的用戶海量，體系簡單，產(chǎn)品線長但技術(shù)含量低。

華為采取的生意模式是準(zhǔn)直銷、項(xiàng)目與關(guān)系營銷，美的采取的生意模式是戰(zhàn)略性的深度分銷，兩家企業(yè)受生意模式影響，組織結(jié)構(gòu)與組織模式定位選擇了截然相反的兩個方向，華為任正非果斷采取了高度集權(quán)的矩陣制，而美的何享健果斷采取了高度分權(quán)的事業(yè)部制。

華為采取矩陣制是為了避免資源分散、形成山頭主義，但為了減少高層集權(quán)對流程的干預(yù)，可能導(dǎo)致底層活力的不足，于是華為持續(xù)強(qiáng)化組織的流程化建設(shè)，讓橫向的協(xié)同更清晰，用流程激活組織。

美的事業(yè)部的優(yōu)勢是有活力，組織小了，中基層有了權(quán)力和責(zé)任，活力非凡，一直都有擴(kuò)張的沖動。但這也導(dǎo)致資源分散，極易造成投資失誤和投資低效，所以美的不得不以每三到五年為一個周期，裁撤一批業(yè)務(wù)，收縮戰(zhàn)線。

美的始終在規(guī)避的是“小企業(yè)病”，華為始終在規(guī)避的是“大企業(yè)病”。所以，華為與美的的生意模式的差異決定了其組織體系的選擇，而頂層設(shè)計的關(guān)鍵就是要不斷調(diào)節(jié)生意模式與組織體系的相互關(guān)系，讓兩者相輔相成，相得益彰。

美的一直在規(guī)避“小企業(yè)病”，而華為則是在努力規(guī)避“大企業(yè)病”。

“奔馳模型”的動態(tài)演變

“奔馳模型”并非靜止，而是會動態(tài)演變。

“三孔歸一”與“三力歸心”

圖2展示了“奔馳模型”的動態(tài)變化，這里我們將生意模式的創(chuàng)新比作“力出一孔”，將組織體系的激活比作“利出一孔”，將戰(zhàn)略定位的升級比作“腦出一孔”。將三個方向的力量凝聚成核心干部的思想統(tǒng)一、意志統(tǒng)一、行動統(tǒng)一，就是“三孔歸一”“三力歸心”。

圖2 “奔馳模型”的動態(tài)變化

企業(yè)初創(chuàng)時，中心部分就是老板一人，但企業(yè)一旦過了初創(chuàng)期，頂層設(shè)計的中心就變成了核心干部，這里的核心干部數(shù)量是根據(jù)企業(yè)規(guī)模或復(fù)雜度來確定的，可以是3—5人，也可以為7—8人，甚至更多。核心干部的使命感、價值觀、奮斗強(qiáng)度與團(tuán)結(jié)緊度決定了企業(yè)頂層設(shè)計綜合能力，只有三孔歸一、三力歸心、合力共創(chuàng)，企業(yè)才能形成持續(xù)增長的合力。

從“人心離散”到“心心相印”

B公司是我們兩年前服務(wù)過的一家公司，主要產(chǎn)品為各類片式電子元件，包括磁性器件、微波器件、敏感器件、精密陶瓷等，公司年銷售額雖然已達(dá)20多億元，但近幾年業(yè)績徘徊不前，公司采取了多種手段，做了多項(xiàng)改進(jìn)與策略創(chuàng)新，但效果還是不明顯。

通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題是綜合性、多維度的，問題交織在一起：戰(zhàn)略方向偏差問題、生意模式陳舊問題、組織與機(jī)制歷史問題。B公司如何才能重新實(shí)現(xiàn)有效增長呢？

外部涌現(xiàn)（VUCA）已成為常態(tài)，突破的關(guān)鍵還在于企業(yè)是否能周期性地形成全新的內(nèi)部心力，而內(nèi)部心力就是核心干部的內(nèi)心小生態(tài)。

之前由于核心班子成員在公司戰(zhàn)略、生意模式與組織體系的核心問題上，存在認(rèn)識上的差異，關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)也沒有意識到頂層設(shè)計的重要性，沒有在頂層設(shè)計的三大支撐點(diǎn)上看清楚、想清楚與說清楚，導(dǎo)致班子的底層邏輯混亂，又因?yàn)槿鄙俪浞譁贤ㄅc交流，難以達(dá)成共識，因此無法找到戰(zhàn)略突破的制高點(diǎn)、增長點(diǎn)與支撐點(diǎn)。

通過我們的咨詢服務(wù)與引導(dǎo)，企業(yè)完成了頂層設(shè)計的結(jié)構(gòu)化思考，清晰了頂層設(shè)計的底層邏輯，通過戰(zhàn)略務(wù)虛會、硬仗策略會與責(zé)任擔(dān)當(dāng)會幫助核心班子看清未來、把控機(jī)會、理清策略、聚焦資源，持續(xù)前進(jìn)，將全體干部凝聚起來力克難關(guān)，最終B企業(yè)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三年30%的中高速、贏利性增長。

頂層設(shè)計實(shí)戰(zhàn)四部曲

如何實(shí)現(xiàn)頂層設(shè)計？

一是戰(zhàn)略升維。系統(tǒng)研究、界定、討論企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會、戰(zhàn)略邊界和戰(zhàn)略定位，突破原有業(yè)務(wù)邊界，進(jìn)行縱向或橫向產(chǎn)業(yè)延伸，在相關(guān)多元化戰(zhàn)略的約束下擴(kuò)展企業(yè)主航道，打開企業(yè)戰(zhàn)略視野及發(fā)展空間。同時，為核心干部打開事業(yè)發(fā)展空間，通過事業(yè)激發(fā)激勵核心干部的使命感、正向價值觀與文化基因，最終形成執(zhí)著的增長戰(zhàn)略的定力。

二是模式突破。站在產(chǎn)業(yè)生態(tài)視角，圍繞行業(yè)演變痛點(diǎn)與客戶需求痛點(diǎn)，對產(chǎn)業(yè)生態(tài)相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行極致梳理，在相關(guān)多元化各子業(yè)務(wù)里面構(gòu)建多個生意模式，并持續(xù)進(jìn)行生意模式創(chuàng)新，找到第一、第二、第三、第N條增長曲線，在企業(yè)完成從0到1的原始積累后，實(shí)現(xiàn)從1到10，從10到100的遞進(jìn)式突破，從而推動企業(yè)的持續(xù)贏利性增長。

三是組織激活。圍繞主航道及分賽道，構(gòu)建事業(yè)部制或流程性組織體系，加強(qiáng)部門間的流程協(xié)作效率，在執(zhí)行力文化的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化創(chuàng)新文化、思考文化、擔(dān)當(dāng)文化，同時構(gòu)建一套能夠充分激發(fā)組織活力的機(jī)制體系。

四是干部點(diǎn)燃。構(gòu)建干部梯隊體系，尤其是核心干部建設(shè)，打造一支富有使命感與責(zé)任感、膽略與勇氣的干部隊伍，通過群策群力保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，持續(xù)弘揚(yáng)、傳承、創(chuàng)新奮斗精神與文化。