文/鳳尾鳶

早在三年前，蘇泊爾電器為響應(yīng)“品牌出?！睉?zhàn)略，將旗下本釜電飯煲擺上了日本家電賣場。其登陸日本的首發(fā)儀式，放在了一家名為蔦屋書店的場所。那場名為“讓日本看到中國匠”的展覽，經(jīng)當(dāng)?shù)孛襟w報道后，引發(fā)了日本民眾對中國品牌的廣泛討論。

在日本，這家書店截至2021年年底，舉辦過發(fā)布會式展覽1400多場，其他各類型展覽1萬多場。

2020年，國內(nèi)絕大多數(shù)城市實體門店極為艱難，蔦屋書店在杭州開了首家門店，隨后兩年內(nèi)又分別在上海、西安落地。

離奇的是，蔦屋書店無論開在哪個城市，都能迎來如潮的顧客。去年11月初，蔦屋在上海太古里的門店開業(yè)，熱鬧程度不亞于“開市客”超市開業(yè)。

蔦屋書店背后的商業(yè)邏輯究竟是什么？蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭多次提到過，他的書店賣的不是書，而是生活提案。

曾經(jīng)，書店的經(jīng)營模式很簡單，就是原價賣書，售價減去進(jìn)價后乘以銷量就是收入。收入如果能涵蓋租金和人員成本的話，它就是一個可行的商業(yè)模式。為什么現(xiàn)在的書店只賣書行不通了呢？一是因為書價變動不大，房租翻倍上漲；再就是電商對線下門店的沖擊比較大。

既然整個流通環(huán)節(jié)都被重新洗牌了，實體書店也必然要重新找出路。這方面，圖書界不只出現(xiàn)了蔦屋書店一個樣板，電商的先行者亞馬遜也開實體書店了。

在網(wǎng)上賣了二十年書的亞馬遜，2015年開了第一家線下書店，隨后書店越開越多，截至2021年年底，亞馬遜在美國共有20多家門店。

有趣的是，亞馬遜書店的圖書售價與網(wǎng)店一樣。那么，它是怎么盈利的呢？

亞馬遜書店多開在購物中心和高檔商品門店內(nèi)，門店都非常小。為了增加銷量，進(jìn)入門店的書均為網(wǎng)上暢銷書。比如，在亞馬遜網(wǎng)上評論過萬的圖書、被加入心愿單最多的圖書、月度圖書、讀者高分評價圖書等。賣書之余，門店留了約六分之一的空間展示和售賣電子產(chǎn)品以及廚房用品，同樣也是網(wǎng)上最暢銷的那一類商品，以此提高客單價。把銷量做得足夠大，把成本降到足夠低，這就是亞馬遜的效率模式。

再來看一下第二種模式的代表——誠品書店。

誠品書店在中國大陸目前有兩家店，分別在蘇州和上海。走進(jìn)過誠品的人都會有一種感覺：裝修很考究，運(yùn)營有情懷。

誠品書店的老板曾說過這么一句話：“二十年來，我們開書店不掙錢，是為了情懷，為了大家有書讀?！?/p>

在寸土寸金的長三角核心區(qū)，是需要足夠的租金來承載情懷的。實際上，誠品書店是一家商業(yè)地產(chǎn)公司，老板是一整塊拿地，然后建成購物中心，做商業(yè)開發(fā)，爾后再留下一方空間，傾注精力把書店做成精品。

精致的誠品書店本質(zhì)上是商業(yè)中心的引流點。所以，誠品書店不賺錢，引流給商業(yè)中心來賺錢，這是誠品的商業(yè)定位和價值，“讓人讀書”變成附帶功能。

蔦屋書店的商業(yè)模式不同于以上兩種，增田宗昭曾出版過一本叫《蔦屋經(jīng)營哲學(xué)》的書，透露了他的經(jīng)營邏輯：策劃的價值在于“該策劃是否能增加顧客價值”。

1985年，蔦屋書店的母公司Culture Convenience Club株式會社（CCC）正式成立，CCC公司致力于四個平臺的創(chuàng)新，分別是書店、圖書館、商業(yè)設(shè)施和家電。而這四個平臺的底層邏輯都是“生活方式的提案”，提案的載體是書籍、音樂、電影和家電。

從1985年到2014年，一系列成功的做法被CCC公司提煉、研磨成為體系，并輔以掌控消費(fèi)者數(shù)據(jù)的積分卡，作為企劃體系“選擇”與“推薦”的依據(jù)，再經(jīng)過大數(shù)據(jù)提案部門獲得數(shù)據(jù)交叉反哺。最終，CCC公司為每個加盟店提供獨(dú)家策劃，根據(jù)每個店附近的人流量、用戶購買偏好等數(shù)據(jù)來設(shè)計店面。

這樣做的好處就是，能幫助每家店從設(shè)計之初就精準(zhǔn)定位客戶、了解需求，實現(xiàn)智能經(jīng)營模式。

早在1998年亞馬遜進(jìn)入日本之前，增田宗昭就面臨兩項選擇：進(jìn)軍線上，還是選擇線下。最終他選擇了線下，并留下了那句膾炙人口名言：“我要賣的不是書，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點，靠網(wǎng)絡(luò)是行不通的，一定需要實體空間。”于是，從顧客的體驗角度看，就出現(xiàn)了這些場景：在料理區(qū)，不僅有學(xué)做飯的書，還擺著書上用到的食材、鍋碗瓢盆，甚至做飯時推薦你聽的音樂；在旅行區(qū)，打開一本描寫巴西的書，書中提到的咖啡就擺放在觸手可及的地方……

蔦屋書店的成功也引來了眾多效仿者。但是，若只照搬書店的陳列、設(shè)計甚至體驗，而看不透蔦屋的核心模式，那么一切的模仿都很難落地。

蔦屋書店的盈利20%來自圖書音像制品，80%來自特許經(jīng)營。CCC公司并非一家重資產(chǎn)的實體企業(yè)，而是一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。它通過成熟的創(chuàng)意運(yùn)營和大數(shù)據(jù)，讓包括加油站、藥妝店、酒店在內(nèi)的更多企業(yè)加盟，加盟企業(yè)的銷售分成，才是CCC公司經(jīng)營的底層邏輯。而蔦屋書店只是其展示窗口而已。

“做好任何產(chǎn)品的本質(zhì)，就是要理解用戶?！痹鎏镒谡押虲CC公司對書店顧客的理解足夠深入，讓他們愿意為書之外的更多價值買單，這一點模仿者很難超越。

為了營造包括書籍在內(nèi)的商品高檔感，蔦屋書店招聘高素質(zhì)導(dǎo)購員、邀請大師進(jìn)行空間設(shè)計、花費(fèi)高昂的裝修成本等，只在向外傳遞“帶有蔦屋特色的生活方式”。

增田宗昭常說，效率不等于幸福。在林間小道上移動效率不高，但漫步其間會很容易獲得幸福感。而理解顧客的幸福遠(yuǎn)比理解顧客的效率要難得多。