◆康 軍 / 文

1 引言

根據(jù)《中國質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督》2021年第9期的報道，中國內(nèi)陸32個省級政府全部設(shè)立了當(dāng)?shù)氐恼|(zhì)量獎，絕大多數(shù)是以《卓越績效評價準(zhǔn)則》作為評審依據(jù)。其中，上海最早，2001年設(shè)立；西藏自治區(qū)最晚，2019年設(shè)立。質(zhì)量獎促進地方經(jīng)濟發(fā)展，確實取得了一定的成效，同時對推動企業(yè)發(fā)展、提升企業(yè)管理水平也發(fā)揮了積極作用。

但在實際參與政府質(zhì)量獎的評審過程中，也發(fā)現(xiàn)一些問題，仍有改進提升的空間，如：（1）企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)甚至中層領(lǐng)導(dǎo)對標(biāo)準(zhǔn)本身并不熟悉，沒有進行過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)；（2）即使進行過培訓(xùn)的企業(yè)，每個部門只負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)和撰寫與自己部門職責(zé)相關(guān)的條款，存在比較明顯的部門主義傾向和缺乏系統(tǒng)思考的情況；（3）出現(xiàn)越來越多的相同或類似的自評報告格式、管理模式、圖表等情況，千人一面；（4）部分企業(yè)為了獲獎而獲獎，沒有好好學(xué)習(xí)和實踐標(biāo)準(zhǔn)。

另外，在質(zhì)量獎現(xiàn)場評審過程中，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求主要來自：（1）高層領(lǐng)導(dǎo)決定；（2）每個部門上報需求，人力資源部門或培訓(xùn)部門匯總，然后再結(jié)合經(jīng)費、時間、資源等要素進行刪減。在不少企業(yè)，培訓(xùn)更多地表現(xiàn)為一項年度任務(wù)——職能部門每年為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，是為了完成這個任務(wù)。培訓(xùn)的整體策劃缺乏系統(tǒng)性，與組織的戰(zhàn)略發(fā)展、組織文化的關(guān)聯(lián)性不足，尤其在應(yīng)對組織戰(zhàn)略規(guī)劃方面，多數(shù)組織的培訓(xùn)無法清晰展現(xiàn)培訓(xùn)與公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之間的關(guān)系。

至于員工的職業(yè)發(fā)展通道，多數(shù)組織存在“做而優(yōu)則管”模式，即在某個職能崗位上表現(xiàn)優(yōu)異，則提拔到管理崗位，但隨后又出現(xiàn)“會做不會管、管理績效下降、被提拔員工離職”的情況。組織對員工進行崗位晉升后，沒有針對新崗位進行管理知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以提升能力，員工仍依賴于過去的經(jīng)驗以及個人的認(rèn)知進行管理，導(dǎo)致個人績效和組織績效沒有提升或者沒有達到預(yù)期的提升。

在評審過程中，所有組織的領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為人才是組織發(fā)展的重要動力甚至是根本，但如何結(jié)合自身實際進行“選、用、育、留”工作，尤其是人才培育的工作，是每個組織面臨的問題。

在VUCA時代，新知識、新技能不斷涌現(xiàn)，如何跟上變化的步伐，保持員工和組織的活力，促進可持續(xù)發(fā)展，在當(dāng)下有著更現(xiàn)實的意義。

2 對培訓(xùn)的認(rèn)知

石金濤等在《培訓(xùn)與開發(fā)》中闡述：泰勒科學(xué)管理原理中的培訓(xùn)，更多的是關(guān)注提升產(chǎn)量、提高質(zhì)量、填補崗位空缺，所以培訓(xùn)是為使新員工或當(dāng)前員工獲得完成工作所需的各種技能而采取的一種措施。但是基于現(xiàn)代人力資源管理理論的新3P（即人力資源規(guī)劃、人員勝任力、員工參與）背景下，培訓(xùn)不再僅僅是技能培訓(xùn)和知識學(xué)習(xí)的范疇，而更關(guān)注基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃，把長遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略、愿景緊密結(jié)合在一起的系統(tǒng)思考。

現(xiàn)代培訓(xùn)不僅是對個人的獨立培訓(xùn)，更是基于解決復(fù)雜問題的合作與團隊精神，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的整體的團隊學(xué)習(xí)，是基于員工技能提升基礎(chǔ)上的自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展，以提高員工自身的學(xué)習(xí)欲望與動機，提升企業(yè)的整體績效?，F(xiàn)代培訓(xùn)要為企業(yè)孵化、孕育所需人才，助推企業(yè)問題解決和戰(zhàn)略變革，促進企業(yè)文化落地生根，提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力。

田俊國在《上接戰(zhàn)略下接績效：培訓(xùn)就應(yīng)該這樣搞》中提出，“培訓(xùn)是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效手段”、“與戰(zhàn)略不搭界的培訓(xùn)無效果”、“培訓(xùn)的目的是解決業(yè)務(wù)問題、提升業(yè)績”，并提出課程開發(fā)要緊貼業(yè)務(wù)、課程內(nèi)容要聚焦業(yè)務(wù)需要，對員工進行系統(tǒng)性培養(yǎng)，因而把培訓(xùn)提升到戰(zhàn)略執(zhí)行、變革落地的高度，否則“培訓(xùn)部門是在販賣課程”。同時，該書以GE（通用電氣）公司克勞頓維爾的成功經(jīng)驗說明培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展的價值——“克勞頓維爾的很多培訓(xùn)是以組織發(fā)展中遇到的實際問題為命題的”、“用行動學(xué)習(xí)的方式解決自身發(fā)展的實際問題，是中高層經(jīng)理人培訓(xùn)的主要方式”。用友軟件的用友學(xué)院在成立之初對GE、IBM等世界一流企業(yè)進行研究時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)有一個共同特點：“重視人才，重視人才的系統(tǒng)性培育，重視領(lǐng)導(dǎo)力的積累和發(fā)展”。

楊國安把企業(yè)的持續(xù)成功用方程式表達為：成功=戰(zhàn)略×組織能力，并提出了組織能力的三角形框架——楊三角。打造組織能力的三個支柱分別是“員工能力、員工思維模式、員工治理方式”。而在提高“員工能力”方面，可以通過接班人體系、導(dǎo)師制、培訓(xùn)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)、觀摩學(xué)習(xí)等多種方式進行。

由上述簡單分析可以看出，培訓(xùn)是提高員工能力的手段，進而提升組織的能力，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)成功，“員工培訓(xùn)是提升組織能力、促進組織持續(xù)發(fā)展的一個重要影響因素”。

卓越績效模式作為眾多組織成功經(jīng)驗的總結(jié)，被眾多組織的實踐所驗證，是目前公認(rèn)的一套全面質(zhì)量管理的落地模式，是“促進組織持續(xù)發(fā)展”的有效模型。

綜上所述，“員工培訓(xùn)”與卓越績效模式的目標(biāo)是相同的，而且員工培訓(xùn)是卓越績效模式中的一個重要條款內(nèi)容，組織可以以培訓(xùn)為起點，結(jié)合卓越績效管理模式，為組織的培訓(xùn)提供一個思路和框架，即基于卓越績效的員工培訓(xùn)體系。

3 基于卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系

組織在管理方面的培訓(xùn)，經(jīng)常出現(xiàn)熱點領(lǐng)域的片斷化培訓(xùn)，比如跟風(fēng)追求新的知識、新的理念、新的方法，在管理知識的系統(tǒng)性、體系的完整性方面不足。而對于“做而優(yōu)則管”的被提拔人員，片斷化、新穎化的知識無法滿足其實際的管理需求。因此，組織的管理培訓(xùn)不能簡單地從一門課程思考，不能片面追求“新”、“奇”、“特”，而要立足于組織的持續(xù)發(fā)展，構(gòu)建適合組織自身發(fā)展需要的課程內(nèi)容和培訓(xùn)體系。

3.1 卓越績效評價準(zhǔn)則所涉及的管理學(xué)知識點

在《工商管理碩士專業(yè)學(xué)位基本要求（2013年6月28日第四稿）》中對工商管理碩士（MBA）專業(yè)學(xué)位應(yīng)掌握的基本知識提出了如下要求。

（1）基礎(chǔ)知識：應(yīng)掌握現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的基礎(chǔ)理論知識，如經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)和組織行為學(xué)；掌握企業(yè)管理所需要的基本分析方法與工具，如統(tǒng)計分析和決策分析。

（2）專業(yè)知識：應(yīng)掌握與企業(yè)職能管理相聯(lián)系的專業(yè)知識，如會計、財務(wù)、營銷、運營、人力資源管理、信息管理等，還應(yīng)掌握與企業(yè)綜合管理相聯(lián)系的專業(yè)知識，如領(lǐng)導(dǎo)、決策、創(chuàng)業(yè)、公司治理、戰(zhàn)略、商業(yè)倫理與企業(yè)社會責(zé)任等。

在具體的課程方面，中國學(xué)位與研究生教育信息網(wǎng)（http://www.cdgdc.edu.cn）關(guān)于工商管理碩士（MBA）研究生培養(yǎng)過程的若干基本要求顯示：以下10門核心課程中至少要開設(shè)8門，如①管理經(jīng)濟學(xué)（或經(jīng)濟學(xué)）；②組織行為學(xué)；③數(shù)據(jù)、模型與決策；④會計學(xué)；⑤財務(wù)管理；⑥市場營銷；⑦運營管理；⑧人力資源管理；⑨信息系統(tǒng)與信息資源管理；⑩戰(zhàn)略管理。

在教學(xué)方法上，“MBA教育具有團隊學(xué)習(xí)的特點，強調(diào)案例教學(xué)與互動教學(xué)，學(xué)生通過MBA教育不僅可以學(xué)到系統(tǒng)的管理理論與專業(yè)知識，還可以與同學(xué)分享管理的實踐經(jīng)驗……”

結(jié)合工商管理碩士（MBA）的課程體系要求，把卓越績效評價準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)中的段落和關(guān)鍵詞提取出來，得出圖1所示卓越績效評價準(zhǔn)則中所涉及的相關(guān)管理學(xué)知識點。

圖1 卓越績效評價準(zhǔn)則中的相關(guān)知識點

對比圖1卓越績效評價準(zhǔn)則中的相關(guān)知識點和MBA的課程要求及課程體系可以看出，卓越績效標(biāo)準(zhǔn)中所涉及的知識內(nèi)容基本涵蓋了MBA課程的相關(guān)內(nèi)容?？梢赃@樣理解：卓越績效標(biāo)準(zhǔn)中所涉及的內(nèi)容相當(dāng)于MBA教育的課程體系內(nèi)容。對該標(biāo)準(zhǔn)的完整學(xué)習(xí)、理解和應(yīng)用不亞于研讀MBA課程。

3.2 組織內(nèi)培訓(xùn)課程體系的構(gòu)建

3.2.1 培訓(xùn)體系的目標(biāo)

卓越績效評價準(zhǔn)則提到，“為了引導(dǎo)組織追求卓越、提高產(chǎn)品、服務(wù)和發(fā)展質(zhì)量，增強競爭優(yōu)勢，促進組織持續(xù)發(fā)展……”，另外在條款中也提到“培養(yǎng)組織未來的領(lǐng)導(dǎo)者”、“員工的教育與培訓(xùn)”、“實施繼任計劃、形成人才梯隊”等內(nèi)容。所以，組織培訓(xùn)的目標(biāo)，從個人層面來說是為組織的發(fā)展提供人才；從組織層面來說是確保組織的可持續(xù)發(fā)展。這是組織培訓(xùn)的出發(fā)點和立足點。

3.2.2 課程體系的層級

組織是由從高層到基層等不同層級的人員組成的一個整體。針對不同崗位和不同層級的人員，其能力需求與職業(yè)發(fā)展通道均不相同，所以組織的培訓(xùn)體系需要形成一個從基層到高層，針對不同崗位、層級，滿足不同需求并與職業(yè)發(fā)展通道掛鉤的課程體系。

（1）面向不同崗位的層級。卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)中提到，組織“如何識別教育與培訓(xùn)需求，制定和實施教育與培訓(xùn)計劃，并結(jié)合員工和組織的績效以評價其有效性……”，“如何針對不同的崗位和職位實施教育與培訓(xùn)……”，所以課程體系需要針對不同崗位和職位的人員進行規(guī)劃和設(shè)計，形成一個面向不同崗位、層級的課程體系，而且隨著員工崗位和層級的變化進行穩(wěn)定的、動態(tài)化的培訓(xùn)。

（2）面向不同崗位的職業(yè)發(fā)展。卓越績效標(biāo)準(zhǔn)中提到，組織“如何對包括高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有員工的職業(yè)發(fā)展實施有效管理……”，“……使教育與培訓(xùn)適應(yīng)組織發(fā)展方向和員工職業(yè)發(fā)展的要求”。所以，培訓(xùn)的對象是包括從高層到基層全部崗位在內(nèi)的所有人員，組織要結(jié)合其發(fā)展戰(zhàn)略、當(dāng)前績效和個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃共同確定課程的內(nèi)容，構(gòu)建培訓(xùn)體系，做到人盡其才。

（3）面向組織的未來發(fā)展。卓越績效評價準(zhǔn)則旨在促進組織的可持續(xù)發(fā)展，同時標(biāo)準(zhǔn)中也提到“……如何積極培育組織未來的領(lǐng)導(dǎo)者”，“如何實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續(xù)經(jīng)營能力”，“如何應(yīng)用多種方法，組織各層次員工開展各種改進與創(chuàng)新活動”等關(guān)于組織持續(xù)發(fā)展、形成人才梯隊的條款。另外，隨著組織的持續(xù)發(fā)展，需要提前儲備人才，做到“提前準(zhǔn)備，有才可用”，所以組織需要基于當(dāng)前的需求和組織未來發(fā)展的需求來確定不同層級的培訓(xùn)計劃。

圖2是麥當(dāng)勞從新員工入職到公司高層的整體培訓(xùn)課程體系。它面向不同的層級，把員工培訓(xùn)與晉升進行掛鉤。只有績效與相應(yīng)層級課程的內(nèi)容都達標(biāo)后才能晉升，以避免低職位人員晉升到高職位后無法轉(zhuǎn)變角色，導(dǎo)致積極性受挫或人才流失。同時，該圖展示了員工的職業(yè)發(fā)展通道與相應(yīng)的知識和能力要求的對應(yīng)情況。即使公司目前沒有合適的管理崗位，但能力和知識結(jié)構(gòu)達到要求的員工可以享受相應(yīng)層級管理人員的薪資待遇水平。這樣做，一方面是尊重人才，另一方面促進了現(xiàn)有管理的不斷進步，同時還為公司培養(yǎng)和儲備了人才，使公司進行業(yè)務(wù)擴張時擁有充足的人才資源，實現(xiàn)公司的穩(wěn)健發(fā)展。

圖2 麥當(dāng)勞所有層級的管理課程

3.2.3 課程體系的系統(tǒng)性

課程體系的系統(tǒng)性首先體現(xiàn)在理論與實踐相結(jié)合上。既不能單獨進行理論方面的培訓(xùn)，也不能簡單地從應(yīng)用層面培訓(xùn)，尤其不能僅培訓(xùn)一些片斷化的、不成體系的知識。既要讓員工知道“為什么、是什么、如何做”，也要讓員工通過培訓(xùn)“知其然”，更“知其所以然”。

課程體系的系統(tǒng)性其次體現(xiàn)在課程層面上。課程體系覆蓋從理念、原理、方法與工具不同內(nèi)容，有些內(nèi)容是各個層級共通的，有些內(nèi)容是針對不同層級的需要的。比如，組織文化、管理原則、管理理念、卓越績效的基本理念、GB/T 19001質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理原則等，是共通的內(nèi)容，是各個層級都需要學(xué)習(xí)的，如表1所示。

表1 課程體系的系統(tǒng)

理念層面的培訓(xùn)致力于在組織內(nèi)形成共同的話語體系，達成對組織文化的共同理解和共同認(rèn)知，是各層級人員都需要學(xué)習(xí)的。

在理論和實踐層面，可形成分級的課程體系。根據(jù)不同層級人員的需要、員工能力與現(xiàn)有知識結(jié)構(gòu)狀況，進行“相對固定的培訓(xùn)”和“動態(tài)的知識補充更新培訓(xùn)”?！跋鄬潭ǖ呐嘤?xùn)”是對滿足崗位能力所需具備的基本知識和能力進行按部就班的培訓(xùn)；“動態(tài)的知識補充更新培訓(xùn)”是在新技術(shù)、新方法出現(xiàn)和引入，如ERP、數(shù)字化轉(zhuǎn)型或人工智能等新技術(shù)、新手段、新工具被引入組織時，需要提高員工對新型手段的應(yīng)用分析能力，通常不在“相對固定的培訓(xùn)”課程體系內(nèi)，是組織根據(jù)需要進行的知識更新。

“相對固定的培訓(xùn)”中又分為常規(guī)類培訓(xùn)和提升類培訓(xùn)。常規(guī)類培訓(xùn)是根據(jù)主動培訓(xùn)的需求設(shè)置，有計劃地進行人員能力提升；而提升類培訓(xùn)作為常規(guī)類培訓(xùn)的補充和完善，是不固定的，通常是根據(jù)當(dāng)年持續(xù)改進的需要和績效考核結(jié)果的反饋，進行專項能力的培訓(xùn)，屬于被動地應(yīng)對問題，同時也可以檢驗常規(guī)類培訓(xùn)效果。其目的，也是提升相應(yīng)崗位員工的能力，如圖3所示。

圖3 培訓(xùn)課程體系

因此，組織內(nèi)的培訓(xùn)體系應(yīng)由“相對固定的培訓(xùn)”加上“動態(tài)的知識補充更新培訓(xùn)”兩個方面構(gòu)成，即一個按部就班的基礎(chǔ)培訓(xùn)內(nèi)容體系——滿足各級員工的基本能力需求，再加上結(jié)合外部技術(shù)進步、社會發(fā)展、法律法規(guī)變更等要求所產(chǎn)生的新要求，進行動態(tài)補充。既確保內(nèi)部的相對穩(wěn)定，又能應(yīng)對外部的動態(tài)變化。當(dāng)然，隨著組織的動態(tài)發(fā)展，一些新知識的培訓(xùn)會逐步轉(zhuǎn)變成組織內(nèi)部相對固定的基礎(chǔ)培訓(xùn)內(nèi)容中，變成了常規(guī)培訓(xùn)，然后又會補充增加一些新的外部知識、刪減淘汰一些固定的基礎(chǔ)培訓(xùn)內(nèi)容，實現(xiàn)組織內(nèi)培訓(xùn)課程相對穩(wěn)定和動態(tài)更新的結(jié)合。

在工具方法層面，可參考一些成熟的做法。以日本企業(yè)對統(tǒng)計方法的學(xué)習(xí)為例。石川馨認(rèn)為在推進質(zhì)量管理和經(jīng)營管理時，要根據(jù)不同對象，并考慮工作現(xiàn)場的實際情況，有針對性地進行統(tǒng)計方法的初級、中級和高級教育。其中，初級課程包括“帕累托圖、特性要因圖、分層法、檢查表、直方圖、散點圖、管理圖”等七種工具，而初級統(tǒng)計方法的培訓(xùn)對象應(yīng)是從最高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部到基層員工的全體從業(yè)人員；中級的培訓(xùn)對象是一般技術(shù)人員及現(xiàn)場主管這一層級；高級的教育則是一些特殊的技術(shù)人員，以及部分質(zhì)量管理技術(shù)人員。

3.2.4 課程體系的實施模式

研究發(fā)現(xiàn)，工作中學(xué)習(xí)、社會關(guān)系中學(xué)習(xí)、課堂培訓(xùn)在能力發(fā)展中的占比為70%、20%、10%。所以，培訓(xùn)不能僅采取課堂授課的模式，其在能力發(fā)展中僅有10%的效果。從實踐上看，對于已經(jīng)工作的在職人員，單純的課堂培訓(xùn)效果并不好，這也是很多組織在實際操作中遇到的問題——每年投入不少資金進行培訓(xùn)，結(jié)果要么員工沒有什么改變，要么員工更不好管了，要么員工離職變成了為他人做嫁衣的“黃埔軍?！薄?/p>

結(jié)合成人教育的特點，培訓(xùn)的方式可以采用行動學(xué)習(xí)的方式進行。邁克爾?馬奎特在《行動學(xué)習(xí)實務(wù)操作》中指出，“傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的弱勢因素是：知識的傳播者是教師而不是實踐者，學(xué)習(xí)和行動被隔離開來，由于業(yè)務(wù)環(huán)境變化很快，從項目中獲得的知識過于緩慢，而且不充分，在教育中缺乏思考”。尤其是當(dāng)受訓(xùn)人員看不到當(dāng)前的培訓(xùn)內(nèi)容與其工作有何直接關(guān)系時，存在為了培訓(xùn)而培訓(xùn)的現(xiàn)象，即人到場參加培訓(xùn)了，但并沒有去學(xué)習(xí)知識。

當(dāng)需要結(jié)合管理實踐解決問題時，通過行動學(xué)習(xí)的方式，以問題解決為導(dǎo)向，通過組建小組、界定問題、提出行動策略、采取行動、捕捉學(xué)習(xí)收獲等多個環(huán)節(jié)，可以提高個人學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的效率。因為需要解決問題尤其是企業(yè)當(dāng)前面臨的問題，所以學(xué)習(xí)知識的緊迫性提高了，且與自身的關(guān)聯(lián)性增強，目的性與自身利益掛鉤，并借助團隊成員的相互影響和示范作用，提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)的效率和效果，真正把知識轉(zhuǎn)移到工作場所之中，用于應(yīng)對管理上的挑戰(zhàn)。

所以，需要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)模式，從“要我聽”向“我要聽”轉(zhuǎn)變，采取更多在工作中學(xué)習(xí)的模式，對工作中遇到的問題通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)來尋求解決的思路和方法。以QC方法培訓(xùn)為例。多數(shù)組織的模式是課堂上講授QC新、老七種工具，然后針對某些工具進行案例練習(xí)，但是一旦離開課堂，多數(shù)學(xué)員并不知道如何結(jié)合實際問題靈活運用QC工具分析問題、解決問題，在實際應(yīng)用上又回到各種猜測、摸索的老路上去了。

從近幾年政府質(zhì)量獎、質(zhì)量協(xié)會的質(zhì)量技術(shù)獎、工信（經(jīng)信委）的質(zhì)量標(biāo)桿等項目的評審不難發(fā)現(xiàn)，不少組織對這些質(zhì)量工具的應(yīng)用并不熟悉，思路并不清晰，甚至還有應(yīng)用錯誤的情況，可見培訓(xùn)的內(nèi)容并沒有被完全理解、消化、吸收，并付諸實踐。

基于培訓(xùn)方法“70∶20∶10”規(guī)律，組織在QC工具培訓(xùn)時可以以實際質(zhì)量問題為案例，結(jié)合相關(guān)質(zhì)量工具的應(yīng)用和組織實際質(zhì)量狀況，提出質(zhì)量改進的思路，讓學(xué)員針對現(xiàn)實問題進行實操，了解學(xué)員對質(zhì)量工具的掌握、理解、運用程度，再“對癥下藥”，進行針對性的指導(dǎo)和培訓(xùn)，然后再配套相應(yīng)的績效考核政策，對員工的培訓(xùn)成效、解決問題的能力進行考核和激勵，其效果要比單純的課堂培訓(xùn)提高很多。當(dāng)然這種模式對培訓(xùn)師也提出了極高要求，組織需要選擇合適的培訓(xùn)師，并構(gòu)建自己的培訓(xùn)體系和教練團隊。

在培訓(xùn)機制上，宜采用“營訓(xùn)合一”的方式。訓(xùn)練部門和營運部門要經(jīng)常交叉換崗，把最優(yōu)秀的人員放在培訓(xùn)中心。只有運營做得非常出色的員工，才有機會從事培訓(xùn)工作。比如，麥當(dāng)勞每7位員工配備一位教練；管理者有15%的時間用于教練工作，每年配有固定的教練費用。通過這種形式的培訓(xùn)，可以讓員工不斷豐富和優(yōu)化培訓(xùn)的內(nèi)容和方式，把基于個人經(jīng)驗的隱性知識通過培訓(xùn)的方式顯性化，同時促進組織的知識管理工作。

4 從員工培訓(xùn)到學(xué)習(xí)型組織

對具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，更重要的是整個管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)水平，而不單單是某個高層管理者或某個部門的領(lǐng)導(dǎo)更強勢、更有能力。要把組織的管理從對少數(shù)“能人”的依賴轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)更多的專業(yè)管理人員，打通組織自我提升的路徑，從員工培訓(xùn)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。這與卓越績效評價準(zhǔn)則“學(xué)習(xí)、改進與創(chuàng)新”理念中的“培育學(xué)習(xí)型組織和個人是組織追求卓越的基礎(chǔ)……”、領(lǐng)導(dǎo)條款中“……如何營造促進組織學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)的環(huán)境”、人力資源條款中“……以提高員工和組織的工作績效……”等要求一致。標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了組織學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)型組織等方面的內(nèi)容。

楊國安在《組織能力的楊三角》中提出，“企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素：正確的戰(zhàn)略和合適的組織能力”，并認(rèn)為“組織能力是基業(yè)長青的基礎(chǔ)”，“組織能力常常成為遏制企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸”。所謂組織能力，在楊國安看來是“一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力”。而提升組織能力則由三個支柱——員工能力、員工思維模式、員工治理方式——來支撐。他提出提升員工能力可以從接班人體系、導(dǎo)師制、培訓(xùn)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)、觀摩學(xué)習(xí)等方式來進行；員工思維模式可以通過平衡計分卡、KPI、滿意度調(diào)查、激勵計劃等方式進行；員工治理通過組織重組、流程再造、六西格瑪、ERP、知識管理等手段進行。組織結(jié)合自身實際情況，選擇合適的工具。楊國安總結(jié)說，員工能力的提升，最終目標(biāo)是提升組織能力，促進組織的持續(xù)成功。

楊明高在《重新定義學(xué)習(xí)：應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略宣言》中提到，長壽公司模式的創(chuàng)造者以及“學(xué)習(xí)型組織”概念的首倡者阿里?德赫斯（Arie de Geus）說過“比你的競爭對手學(xué)習(xí)速度更快，可能是唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”，并在其著作《長壽公司》中指出，“長壽公司沒有現(xiàn)成快速的法則，只有不斷地學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)能力與周圍環(huán)境融合起來，組織才能進化”。楊明高在著作中專門開辟了“學(xué)習(xí)停止，企業(yè)消亡”一章來說明學(xué)習(xí)的重要性，并指出“將學(xué)習(xí)和思考變成一種生活方式和行為習(xí)慣，企業(yè)才能走得更穩(wěn)健，也更遠(yuǎn)”。

更多學(xué)者的研究都表明組織學(xué)習(xí)對組織能力的提升有重要作用，在此不一一贅述。

綜上所述，組織需要構(gòu)建從員工學(xué)習(xí)到學(xué)習(xí)型組織的路徑，促進組織的持續(xù)發(fā)展，而這些理念與卓越績效評價準(zhǔn)則中的相關(guān)理念、條款是完全一致的。所以組織通過卓越績效模式的導(dǎo)入、學(xué)習(xí)、理解和實踐，通過員工培訓(xùn)，提高員工能力，進而提升組織能力，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展?；诖耍瑢?dǎo)入卓越績效模式不僅僅是為了獲得一個獎項，培訓(xùn)也不僅僅是一項任務(wù)或項目，基于卓越績效模式標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展的培訓(xùn)才是根本。