何姍、岳璐、鄭夢迪、陳京、張琳 /北京空間機(jī)電研究所

國家實驗室是國家科研機(jī)構(gòu)的一種形式，是由國家資助的科學(xué)組織。二戰(zhàn)之后，美國政府持續(xù)吸引并資助科研人員服務(wù)聯(lián)邦政府戰(zhàn)略目標(biāo)與需求，大力推動組建了多個知名國家實驗室，帶動了世界范圍內(nèi)國家實驗室的快速發(fā)展。幾十年間，國家實驗室?guī)砹诵畔⒒锩榷囗楊嵏残约夹g(shù)變革，逐漸成為國家創(chuàng)新體系的重要組成部分。優(yōu)秀創(chuàng)新人才的匯聚與培養(yǎng)，使國家實驗室獲得了科技創(chuàng)新的源源動力，充分體現(xiàn)出了“人本”的管理理念。

目前，我國正處于科技創(chuàng)新蓬勃發(fā)展的大好時代，航天科技創(chuàng)新發(fā)展也進(jìn)入了新時代，創(chuàng)新型人才是航天科技各項事業(yè)發(fā)展的根本與核心。作為創(chuàng)新人才高度聚集的特殊機(jī)構(gòu)，國家實驗室在人力資源管理方面的特點與經(jīng)驗，將為處于互聯(lián)網(wǎng)信息化、智能化時代發(fā)展浪潮中的航天創(chuàng)新人才管理帶來有益的啟發(fā)。

筆者在分析國外典型國家實驗室人力資源管理特點與發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，結(jié)合航天企業(yè)特點提出我國航天科技創(chuàng)新人才管理的建議，以期為新時代轉(zhuǎn)型中的航天科技企業(yè)創(chuàng)新人才管理提供借鑒。

一、典型國家實驗室人力資源管理分析

創(chuàng)新人才是一類特殊的人力資源，其特點是具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。國家實驗室作為世界科技創(chuàng)新領(lǐng)域內(nèi)最重要的主體之一，是優(yōu)秀創(chuàng)新人才的聚集地，應(yīng)將其視為寶貴的資源進(jìn)行管理，以促進(jìn)創(chuàng)新成果的產(chǎn)出與應(yīng)用。綜合考慮實驗室創(chuàng)新能力、管理特點、學(xué)科領(lǐng)域等因素，筆者選取美國噴氣推進(jìn)實驗室（JPL）、美國勞倫斯伯克利國家實驗室（LBNL）作為典型案例進(jìn)行分析。其中，JPL是美國國家航空航天局（NASA）下屬的最重要的實驗室，實驗室的最初研究對象為火箭，是世界空間科學(xué)與技術(shù)的發(fā)祥地；LBNL是美國能源部下屬的實驗室，其規(guī)模、經(jīng)費(fèi)以及科研能力在能源部實驗室中處于平均水平，研究方向經(jīng)過不斷的調(diào)整和精煉，“軍轉(zhuǎn)民”的角色轉(zhuǎn)換基本完成。

1. JPL

JPL的組織架構(gòu)與人員構(gòu)成，如圖1所示。

圖1 JPL組織架構(gòu)

JPL主要設(shè)置以下三類組織。

/根據(jù)項目設(shè)立的臨時性組織，有明確的執(zhí)行期限，當(dāng)項目結(jié)束時立即關(guān)閉。職責(zé)包括與投資者對接、任務(wù)指導(dǎo)、資金/任務(wù)組織責(zé)任以及確保安全與任務(wù)成功。負(fù)責(zé)人通常為資歷較高、技術(shù)全面的項目經(jīng)理與項目科學(xué)家，工作任務(wù)為項目管理、項目研究指導(dǎo)。

常設(shè)組織，職責(zé)包括完成項目工作、技術(shù)指導(dǎo)、系統(tǒng)合同監(jiān)督、核心競爭力技能/員工培養(yǎng)；是JPL中支撐各類項目實施的主要部門，包括工程師、科學(xué)家，以及博士后和在讀研究生；人數(shù)達(dá)到JPL總?cè)藬?shù)的一半。

常設(shè)組織，職責(zé)包括人力資源、財務(wù)運(yùn)營、合同管理與收購、設(shè)施/后勤、商務(wù)系統(tǒng)、其他商務(wù)功能等。

技術(shù)和商務(wù)類的常設(shè)組織最小單元為組，完成相似任務(wù)或特定學(xué)科的工作，采取面向人的管理模式，但其中人員加入到一個項目任務(wù)中時，則成為一個矩陣式的管理架構(gòu)。

一是矩陣式管理與考核。JPL的技術(shù)類常設(shè)部門和各個計劃/項目辦公室之間是矩陣關(guān)系。JPL的“工程與科學(xué)部” 人員包含工程技術(shù)人員和科研人員。由若干個不同的學(xué)科中心組成，下設(shè)研究室和學(xué)科小組。每個研究室、中心均設(shè)經(jīng)理和副經(jīng)理各1名，主要職責(zé)為人員管理。每位員工在項目研究工作中發(fā)揮最佳作用，其各個單元組成了矩陣中的行，其他管理項目與經(jīng)費(fèi)的5個臨時部門形成了矩陣的列。當(dāng)辦公室的負(fù)責(zé)人或其他的首席科學(xué)家爭取到項目后，通過“工程與科學(xué)部”找到適合的科研與工程技術(shù)人員，與這些員工所在研究室的經(jīng)理商洽用人具體細(xì)節(jié)。項目結(jié)束后，科研與工程技術(shù)人員需返回“工程與科學(xué)部”等待其他項目。采用這種矩陣式的管理機(jī)制，流動資源是員工，讓員工的技術(shù)跟隨項目達(dá)到完美的結(jié)合，可以保證每個技術(shù)人員能在合適的位置上發(fā)揮最佳的作用，達(dá)到最好的效果。

每年年底，員工需要請幾位相關(guān)的項目經(jīng)理對個人工作給予評價，組長最終給出綜合評價，評價結(jié)果與第2年的工資漲幅相關(guān)，形成正向激勵，即人員的工資與崗位有關(guān)，與參與的項目沒有直接關(guān)系。針對科學(xué)家和工程技術(shù)人員2類人員不同的分工，考核的標(biāo)準(zhǔn)也有所差異?？茖W(xué)家主要將期刊論文、研究基礎(chǔ)理論方面、自然科學(xué)新發(fā)現(xiàn)、新型傳感器或航天器設(shè)計作為考核指標(biāo)和依據(jù)，工程技術(shù)人員則將在傳感器、航天器工程的實現(xiàn)、運(yùn)行維護(hù)以及成功發(fā)射與運(yùn)行作為考核指標(biāo)和依據(jù)。

二是崗位類別與流動。JPL引入美國大學(xué)中廣泛采用的任職年限制。在獲得終身職位之前，需要經(jīng)過長期的任職年限序列期，任職年限序列期結(jié)束后，如果尚未獲得終身職位，將被機(jī)構(gòu)解雇。根據(jù)任職序列，JPL的科研人員包括：核心人員，即終身職位，不僅可以獲得較好福利待遇（由加州理工大學(xué)提供），還可以獲得較高的退休金；一般人員，基本不會被裁員；合同人員，根據(jù)項目需要聘用，平時工資高，但項目結(jié)束或項目經(jīng)費(fèi)較少時可能被裁員。晉職與考核息息相關(guān)，一般任職時間滿足5年以后可提出晉職申請，并提交自我評估報告，可否晉職由與申請晉職者相關(guān)的項目負(fù)責(zé)人和上級主管部門聯(lián)合決定。

人員工資的起薪基本根據(jù)所學(xué)專業(yè)、學(xué)位、畢業(yè)學(xué)校等給出市場同一水平薪酬，如從外部聘請的高層次人員可直接進(jìn)入計劃/項目辦公室。

2. LBNL

LBNL的一是組織架構(gòu)如圖2所示。

圖2 LBNL組織架構(gòu)

組織機(jī)構(gòu)基本分為管理、運(yùn)營與科研三大板塊，管理與運(yùn)營為科研提供服務(wù)與支持。實驗室主任主要負(fù)責(zé)實驗室全面管理和運(yùn)營，并設(shè)置了對實驗室主任的內(nèi)部審計、法律顧問、技術(shù)轉(zhuǎn)移等機(jī)構(gòu)；實驗室副主任主要在運(yùn)營模塊負(fù)責(zé)實驗室的設(shè)備設(shè)施、人力資源、信息服務(wù)和其它公共事務(wù)。在科研板塊，按6個重點領(lǐng)域組織實驗室的20個科學(xué)部門。秉承科學(xué)研究需要不同領(lǐng)域?qū)I(yè)人員組成團(tuán)隊完成的理念，相互支撐與配合的部門集成為一個領(lǐng)域，并由該領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人組織相關(guān)研究項目的工作，領(lǐng)域負(fù)責(zé)人同時為實驗室副主任，具有較大的權(quán)限。

科研人員分為終身職與非終身職2個大類，終身職研究人員確定后不會發(fā)生變動，因此選拔嚴(yán)格，國會撥付專門經(jīng)費(fèi)，考評相對寬松。非終身職的研究人員由于沒有專門的經(jīng)費(fèi)，主要采取“以項目養(yǎng)人”的方式，有比較嚴(yán)格的考核和評估機(jī)制，因此人員流動性大。在人員考核方面，LBNL對論文并不重視，更看重能力，獲得國際性獎勵、參與的國際性會議能直接體現(xiàn)同行認(rèn)可度的成果在考核中占比較大。

實驗室依托加州大學(xué)建在伯克利校區(qū)，與伯克利分校聯(lián)系比較密切，其中在LBNL的研究人員兼任大學(xué)教授的超過200名，加州大學(xué)伯克利分校有近500名學(xué)生在LBNL開展研究工作，對LBNL的監(jiān)督工作約20人負(fù)責(zé)能源部雇員。

兼職教授人員在LBNL工作，一方面保持了實驗室與學(xué)校的緊密聯(lián)系，另一方面可以招收相關(guān)領(lǐng)域優(yōu)秀的研究生，指導(dǎo)研究生在潛心讀書學(xué)習(xí)、了解學(xué)術(shù)前沿、掌握科研方法的同時參與到實驗室的研究中，不但可以協(xié)助科研人員完成任務(wù)，而且研究生在畢業(yè)時雙方可以進(jìn)行雙向選擇。

此外，作為能源部下屬的大型多項目實驗室，掌管著國家許多重要科研設(shè)備和設(shè)施，每年會吸引上萬人來到實驗室，其中大多數(shù)是設(shè)備使用人和訪問科學(xué)家，設(shè)備使用人主要是與實驗室人員合作和研究的人，訪問科學(xué)家主要為實驗室與外界保持聯(lián)系和溝通。

國家實驗室在立足本國科技發(fā)展需求、創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)上，形成了一套獨(dú)特的、行之有效的創(chuàng)新人才管理機(jī)制，同時也在順應(yīng)大的科技創(chuàng)新發(fā)展趨勢，不斷地進(jìn)行自身的調(diào)整。一是對面向重大任務(wù)的科技創(chuàng)新活動而言，需要不同類別的創(chuàng)新人才共同承擔(dān)（如科學(xué)類、工程類），合理配置創(chuàng)新人員構(gòu)成比例，并對不同類別人員采用分類考核的機(jī)制，將有助于任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。二是注重首席技術(shù)官／科學(xué)家、學(xué)科帶頭人的遴選工作，在明確其任務(wù)目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)及方式的基礎(chǔ)上，給予充分的自主權(quán)，最大程度縮短管理鏈條，提高創(chuàng)新活動效率。三是通過制定人才管理制度，促使科研人員自愿投入科研工作，是創(chuàng)新人才管理的最佳途徑；管理人員注重結(jié)果管理。管理人員推動創(chuàng)新工作前進(jìn)的有效方式包括晉職、高薪或高福利、淘汰。四是以專職科研人員為主，以學(xué)術(shù)兼職、共享大型科研設(shè)備、設(shè)立共同研究項目等方式，吸引來自其他科研機(jī)構(gòu)、高校、企業(yè)的優(yōu)秀科研人員、博士后和研究生參與協(xié)同創(chuàng)新，輔助專職科研人員完成研究，促進(jìn)交流開放與影響力生成。五是在探索性較強(qiáng)的基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，通過設(shè)置柔性的組織架構(gòu)調(diào)整機(jī)制，靈活應(yīng)對科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展、優(yōu)化人才的配置與流動，保持組織的創(chuàng)新活力。

二、對我國航天創(chuàng)新人才管理的啟示

一是搭建實踐教育平臺，進(jìn)一步提升航天影響力，加快創(chuàng)新人才成長。航天科技企業(yè)與高等院校建立合作關(guān)系，建立學(xué)生實習(xí)基地，為學(xué)生在校期間就開創(chuàng)良好的航天氛圍和專業(yè)基礎(chǔ)；建立社會實踐基地，在增長相關(guān)知識的同時親臨航天現(xiàn)場、直面航天人、感受航天精神。理論和實踐相結(jié)合，在學(xué)生時代開始培養(yǎng)航天創(chuàng)新能力，樹立并大力宣傳航天企業(yè)形象，擴(kuò)大航天科技工作者的影響力，引進(jìn)專業(yè)對口且具有工程經(jīng)驗的高校畢業(yè)生，縮短人才培養(yǎng)周期，快速適應(yīng)并滿足科研生產(chǎn)任務(wù)的需要。

二是給予強(qiáng)有力的激勵措施是吸引人才的決定因素。創(chuàng)新人才的引進(jìn)，要有選人用人的眼力和眼界，要有吸引人才的要素。創(chuàng)造集體認(rèn)同感、平等融洽的工作環(huán)境、組織氛圍，提供有前景的職業(yè)規(guī)劃、職位晉升機(jī)會，提供良好的學(xué)習(xí)氛圍和空間等措施都是有效的吸引方式。

對于已經(jīng)從業(yè)的廣大科研人員，為專職科研人員提供更多的培訓(xùn)充電及學(xué)術(shù)兼職機(jī)會，以促進(jìn)產(chǎn)業(yè)界創(chuàng)新需求與學(xué)術(shù)界技術(shù)創(chuàng)新的雙向交流；大力鼓勵創(chuàng)新人才結(jié)合工作崗位需求開展崗位創(chuàng)新，確保創(chuàng)新人才自身的可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)創(chuàng)新資源的自主更新能力。

三是制定具有“留人成人”的管理機(jī)制是創(chuàng)新工作前進(jìn)的有效方式。航天是國家戰(zhàn)略高技術(shù)行業(yè)，為保證服務(wù)國家戰(zhàn)略需求的科學(xué)研究的持續(xù)、有效進(jìn)行，薪酬待遇始終堅持向一線傾斜，向創(chuàng)新型科技骨干傾斜。建立重要人才終身制與年薪制，充分調(diào)動創(chuàng)新型人才的積極性和創(chuàng)造性。制定表彰獎勵、專家隊伍等管理辦法，為貢獻(xiàn)突出的科技骨干創(chuàng)造推薦領(lǐng)軍人才、出國培訓(xùn)深造機(jī)會，使員工成為航天事業(yè)的繼承者，激發(fā)出人才創(chuàng)新潛能，發(fā)揮最大優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造價值。

創(chuàng)新一直是我國航天事業(yè)發(fā)展的核心源動力。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息化時代知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，面對軍民融合、商業(yè)航天等一系列航天創(chuàng)新發(fā)展的新機(jī)遇，只有充分認(rèn)識到創(chuàng)新人才的特殊性和重要性，對這類特殊人力資源進(jìn)行有針對性的、有效的管理，才能最大限度地激發(fā)組織的創(chuàng)新活力。國際先進(jìn)的創(chuàng)新人才管理措施和政策可為我國航天創(chuàng)新人才管理提供有益的借鑒，在創(chuàng)新人才配置、人才激勵、崗位創(chuàng)新、組織架構(gòu)調(diào)整以及與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的管理重點等方面都有所啟發(fā)。