●楊哲 杜?；?趙中豪 黃棋

核電廠機組停堆換料期間，需對大量設備進行糾正性和預防性的維修工作，必要時對一些系統(tǒng)和設備實施變更改造，以提高機組設備的可靠性，保證機組下一個循環(huán)能夠安全可靠運行。核電廠換料大修是一個系統(tǒng)工程，具有時間緊、任務重、接口多、風險高的特點，因此，大修質量管理有效性對機組啟動后的安全穩(wěn)定運行起著至關重要的作用。某核電廠面對歷次大修中不斷出現的挑戰(zhàn)，持續(xù)探索與創(chuàng)新，目前已順利完成了6 次機組大修，在大修項目質量管理方面形成諸多良好實踐。

一、核電廠大修質量管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）核電廠大修工期短，任務重，工作流程復雜

中國廣核集團“十四五”規(guī)劃對年度大修平均工期提出了更高的目標及要求，在短時間內要完成每次大修檢修項目10000余項。核電廠工作流程復雜，對大修質量管理也存在制約因素。目前核電廠大修存在計劃吻合度不高、工作票流程繁瑣、工器具借用困難、入場培訓流程復雜、工作包修改和辦證流程冗長等問題，增加現場工作負責人的負擔，影響現場工作質量管控的效果。

（二）要求再鑒定試驗一次成功

大修計劃需精確至小時，如果因檢修質量造成機組后撤或返工，就會對大修工期管控造成致命沖擊甚至在日常機組啟動運行期間出現質量問題，故要求確保所有檢修項目在再鑒定試驗時能一次成功。

（三）承包商人力資源缺口大

由于維修承包商同時承擔多個核電基地的大修項目，導致大修承包商人員嚴重缺乏；同時因薪酬待遇等客觀原因亦會導致維修承包商人員變動頻繁，對大修現場質量管理的挑戰(zhàn)與日俱增。

二、核電廠大修質量管理的創(chuàng)新措施

（一）以工作負責人為中心，為一線創(chuàng)新服務

某核電廠通過系統(tǒng)化地梳理大修工作準備、工作流程、工作環(huán)境等方面存在的問題及解決方案，組織開展“堅持以高質量發(fā)展為引領，以工作負責人為中心，全心全意為一線班組服務”專項活動，解決現場工作負責人的痛點、難點，減少現場工作開展后的流程制約，進一步提升工作負責人在現場的有效工作時間。

1.優(yōu)化大修計劃。核島低低水位檢修期間的大修計劃最難管控，其控制難點當屬核島閥門檢修。應制定核島閥門檢修三級管控計劃，工單匹配到每人、每天，真正實現定人定點定活，明確工作優(yōu)先級，實現整體和個人的工作量均勻分布，精細化指引工作負責人開展工作，全面打開閥門檢修“黑匣子”，進而實現大修計劃精準控制，提升計劃吻合度。

2.優(yōu)化工作票流程。大修實施期間全面應用電子取還票、開發(fā)工作票中止/恢復電子流程等，極大地減少了工作負責人等待時間；實行重點時期/重點專業(yè)/重點人員上門服務；同時成立大修運行隔離辦黨員服務隊和攻堅隊，積極響應工作負責人需求，提高低低水位、電源、冷源等出票效率；優(yōu)化核島隔離票（PW）/試驗票（PT）的轉換驗證方式，在8 米氣閘門、控制區(qū)與隔離辦布置視頻終端，實現工作負責人與隔離經理實時視頻對話，視屏換票。

3.優(yōu)化腳手架管控。通過優(yōu)化組織運作、精細計劃、平臺吊點改造、應用新工具等措施，全面優(yōu)化腳手架管控，實現腳手架搭拆安排零投訴、零返工、零延誤的工作目標。具體措施如下：推廣應用便攜快裝腳手架，應用凱夫拉布替代密目網和腳手板鋪設，開發(fā)支吊架檢查應用伸縮桿，使用無人機、便攜式龍門吊及消防探頭拆裝等專用工具，進一步減少工作負責人腳手架搭設數量。

4.優(yōu)化工器具管控。通過開放大修工具預約機制，開通查詢工具狀態(tài)便捷渠道，開發(fā)工器具實時展示平臺，實時跟蹤工器具庫存狀態(tài)；分析控制區(qū)工器具借用大數據，優(yōu)化控制區(qū)工器具庫存結構，減少現場工作負責人頻繁進出控制區(qū)；針對損壞的專用工器具，集中進行修復及創(chuàng)新，保障現場工器具借用流程順暢，解決工作負責人借用緊缺工器具難、專用工器具數量不足、工器具性能不滿足要求等問題。

5.優(yōu)化大修培訓。開發(fā)網絡課程在線學習，由“線下培訓”逐步轉變?yōu)椤熬€上培訓”，每名工作負責人節(jié)約3～4 天培訓時間；開展多基地入場差異化培訓，明確授權等效的操作流程和范圍；合作單位人員的《大修防人因培訓》課程有效期由1 個月延長至3 個月，進一步提升工作負責人入廠培訓管理效率。

6.提供工作負責人網上辦證大廳服務。堅持以工作負責人為中心的文化理念，加快工作流程數字化的轉變，通過建立工作負責人網上辦證大廳，統(tǒng)一入口，方便工作負責人線上辦理各類票證；通過線上辦理，讓數據代替人員“跑路”，提高工作人員辦理票證的效率，持續(xù)改善以往辦證難、跑路多的情況。具體方案是在辦公網頁上設置“工作負責人網上辦證大廳”模塊（詳見圖1）。工作負責人票證線上辦理的統(tǒng)一入口用“醒目滾動框”標注，提供清晰的線上流程指引，實現常見問題檢索功能。

圖1 工作負責人網上辦證大廳功能模塊展示

7.提供大修現場“一鍵式”創(chuàng)新服務，為工作負責人答疑解惑。通過大修好幫手的“一鍵式”服務，建立工作負責人解惑答疑微信群，實現24 小時在線解答現場疑惑及電話咨詢服務，服務內容涵蓋工業(yè)安全、輻射防護、質量管理，防異物、現場維護（腳手架/保溫/場地屏蔽/清潔等）、后勤送水、用餐和用車等方面的便捷服務，具體內容如圖2 所示。

圖2 大修現場“一鍵式”熱線服務內容

8.集中辦公，解決現場資源調配問題。通過在現場設置集中辦公點，整合各專業(yè)的力量，形成合力，充分調動各部門管理思路，做到從單純的管理向“管理＋服務”的轉變，深入并服務于大修現場，在現場發(fā)現并解決問題。核島經理牽頭，設置8 米氣閘門聯合辦公點，在低低水位期間，建立控制區(qū)內配合性工作服務點、信息集散中心和現場指揮樞紐，解決現場工作負責人因檢修信息反饋與溝通、配合性工作接口、工作文件準備、現場簽點、流程流轉跟蹤等方面的問題，避免工作負責人反復進入控制區(qū)，從而提升了現場有效工作時間；常規(guī)島經理牽頭，在常規(guī)島廠房與泵站廠房中間設置集裝箱聯合辦公服務中心，以現場工作負責人需求為導向，針對大修現場共性需求，積極推進管理創(chuàng)新，全力打造“現場零距離”“只進一扇門”“最多跑一次”的便捷聯合辦公服務。

（二）建立三級QC的組織模式

QC 監(jiān)督遵循“凡事有章可循，有人負責，有人監(jiān)督，有據可查”的原則，建立三級QC 的組織模式，通過建立多層質量驗證體系，設置多級屏障，以確保大修現場作業(yè)質量符合標準、規(guī)范要求。

三級QC 組織模式的QC 人員的崗位責任如下：

1.承包商單位的QC：檢查該項工作的質量關鍵點（H/W）設置合理性、檢查驗證的直接管理責任人。

2.總包單位的QC：檢查該項工作的H/W 設置合理性、檢查驗證的接口管理責任人，自主持票時負直接管理責任。

3.電廠專業(yè)QC：檢查該項工作的H/W 設置合理性、檢查驗證的主體管理責任人，總包單位持票時負接口管理責任，電廠自主持票時負直接管理責任。

4. QC 組長：對本單位QC運作負直接管理責任，編制大修期間巡視計劃，督促QC 盡職履責。

5.隊長/責任經理：授權QC 組長進行質量管理，提供資源保障，承擔質量領導管理責任，每周統(tǒng)計質量管理問題并在管理周會上通報、強化三級QC網絡運作，細化大修QC 自主化管理。三級QC 管理的組織機構如圖3 所示。

圖3 三級QC 管理的組織機構圖

（三）大修設備缺陷二次分析管理

大修設備缺陷二次分析是針對大修啟機階段出現的設備問題進行統(tǒng)計分析，從中篩選出因大修期間檢修工作原因導致的設備問題，制定糾正措施，以持續(xù)提升大修檢修質量。大修設備缺陷二次分析一般分三個步驟：

第一步：收集設備缺陷。收集對象包括大修啟機階段關鍵路徑和次關鍵路徑設備缺陷、重要定期試驗中出現的設備缺陷、機組狀態(tài)轉換相關的設備缺陷、并網后3 個月內出現的重要設備缺陷等。

第二步：對設備缺陷進行二次分析。通過識別設備失效的類型和因素，確定改進行動的類型和具體內容，并反饋到后續(xù)大修中提前檢查，避免設備失效。

第三步：二次分析成果反饋和落實。二次分析中確定的改進行動未得到有效落實的，必須落實到工作文件中，如預防性維修大綱、維修程序、工作指令、關鍵點參數控制單、大修計劃、大修預案、培訓交底演練文件等。

1.梳理反饋類缺陷可由4 個方面著手：

（1）啟機階段關鍵或次關鍵路徑設備缺陷；

（2）啟機階段定期試驗相關的設備缺陷；

（3）啟機階段機組狀態(tài)轉換相關的設備缺陷；

（4）并網后重要設備缺陷（影響機組本循環(huán)安全穩(wěn)定運行的缺陷或與大修檢修質量相關的設備缺陷）。

對上述缺陷進行分析時，應結合設備失效類型及失效因素，按設備故障定位對設備故障根本原因進行分析，并制定改進措施，分析流程詳見圖4。

圖4 反饋類缺陷分析流程圖

2.梳理預防類缺陷可由3 個方面著手：

（1）啟機階段定期試驗相關的重要設備清單；

（2）啟機階段機組狀態(tài)轉換相關的重要設備清單；

（3）影響機組日常運行的重要邊界閥門清單。

在以往設備缺陷歷史和同類設備維修經驗的基礎上，對啟機重要設備及其部件進行可能的失效模式分析，并制定相應的改進措施或預案；對設備缺陷分析時，需考慮設備缺陷是否可提前發(fā)現以制定相應的預防措施，分析流程詳見圖5。

圖5 預防類缺陷分析流程圖

（四）大修人力精準分析管理

由于國內對大修承包商資源需求的增加，以及國內多基地核電大修重疊，大修承包商人力資源面臨嚴重的缺口，因此需提前做好人力部署安排，對參修人數展開分階段、分項目的精準分析，鎖定人力資源，以滿足現場檢修質量的需求。

大修準備期間，大修人力精準分析以單人平均工單的科學模型，及時鎖定大修總人數、單項工種的承包商人數，并對單人工作進行窗口規(guī)劃，精準鎖定人員需求，推動工作負責人及時到崗，為大修順利開展奠定最重要的人力資源基礎。

大修計劃編制精準三級管控計劃明確每個工作負責人工作量、工作類型，合理編排閥門檢修窗口，給專業(yè)制定優(yōu)先次序。當現場環(huán)境劑量水平降低到輻射防護可接受水平后，第一時間進入現場進行靜機閥門檢修工作，按計劃優(yōu)先級，采取多人輪流開展作業(yè)方式進行現場劑量分擔，為低低水位關鍵路徑的按期完成打下堅實基礎。

（五）利用大數據分析預測大修質量管理趨勢

大修實施期間，各部門及承包商單位均可查看現場質量偏差分布，同時針對大修期間發(fā)現的質量偏差，對數據進行及時地分析，并形成直接責任單位質量偏差分布圖（詳見圖6）。通過大修安全質量偏差大數據分析，有效地展示大修現場的質量管理現狀，并為后續(xù)機組安全穩(wěn)定運行奠定堅實的基礎。

圖6 直接責任單位質量偏差分布圖

三、結語

本文梳理和探討了某核電廠大修質量管理存在的問題，并提出了相應的創(chuàng)新管理措施。通過大修實踐證明，創(chuàng)新管理措施的實施切實減輕了工作負責人的負擔，并提高了工作負責人現場有效工作時間，但是受到現實認知水平制約，需在大修結束后，組織各個項目組對大修良好實踐和不足之處進行反饋，提煉“以工作負責人為中心”的大修管理精隨，實現大修質量管控經驗的固化和傳承，為持續(xù)提升核電大修的質量管理水平貢獻綿薄之力。