唐德淼

(1.無錫環(huán)境科學(xué)與工程研究中心 江蘇 214063;2.北京大學(xué) 北京 100871)

1 企業(yè)擴張動因

企業(yè)擴張是企業(yè)規(guī)模由小到大、競爭能力由弱到強、經(jīng)營管理制度和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由低級到高級的動態(tài)過程。經(jīng)濟學(xué)觀點認為，企業(yè)擴張的動因是分工的必然結(jié)果，企業(yè)擴張的戰(zhàn)略目標是企業(yè)實現(xiàn)長期利潤最大化，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)擴張的源動力。企業(yè)的本質(zhì)決定了企業(yè)追求擴張，擴張是企業(yè)普遍追求的發(fā)展目標。從組織制度角度來看，企業(yè)擴張是團隊效率在市場價值增值上的反映。企業(yè)擴張有外生決定論和內(nèi)生決定論兩個決定邏輯，是由外生因素和內(nèi)生因素綜合作用的結(jié)果。

面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠快速整合、建立重構(gòu)內(nèi)外部資源，形成新競爭優(yōu)勢、新市場需求，甚至新技術(shù)，是推動企業(yè)增長的誘因，企業(yè)管理能力的增強是企業(yè)擴張的動因。在企業(yè)發(fā)展過程中，擴張可以帶來規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟效應(yīng)。通常情況下，企業(yè)增長得越快，創(chuàng)業(yè)者越成功，創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張邊界與最高管理者及團隊持有的價值觀具有重要關(guān)聯(lián)。

2 創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張邊界

在古典經(jīng)濟學(xué)理論中，企業(yè)被抽象為在市場和技術(shù)的約束下追求利潤最大化的投入-產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換器，企業(yè)的邊界主要由生產(chǎn)中的技術(shù)因素決定。新古典經(jīng)濟學(xué)理論認為，企業(yè)經(jīng)營者按利潤最大化，即成本最小化的原則對投入和產(chǎn)出水平作出選擇，以確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)規(guī)模，從而決定企業(yè)是否需要進一步擴張。

科斯企業(yè)理論認為，企業(yè)規(guī)模不是無限擴大的，交易費用的降低是企業(yè)存在擴張及替代市場的根本原因。企業(yè)降低的市場交易費用等于增加的企業(yè)組織成本時，企業(yè)的最大規(guī)模就“鎖定”了企業(yè)規(guī)模，進而達到了靜態(tài)均衡。當(dāng)既有靜態(tài)均衡被打破時，企業(yè)規(guī)模將繼續(xù)趨向擴張；反之，企業(yè)邊界就會受到抑制和收斂。

彭羅斯認為，企業(yè)管理能力的狀況與企業(yè)擴張的可能性高度正相關(guān)，企業(yè)的規(guī)模取決于企業(yè)管理者的管理能力，企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)家才能決定企業(yè)擴張的方向、競爭路線及上限。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的決策水平和經(jīng)營才能是企業(yè)有效邊界的制約因素，越過這個邊界，較高的企業(yè)組織成本會影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生存及發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)(團隊)要根據(jù)內(nèi)外要素變化適時匹配發(fā)展資源，遵循創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張主義的成長邏輯(見表1)，科學(xué)管理能力邊界、技術(shù)邊界、效率邊界、產(chǎn)品邊界、創(chuàng)新邊界、市場邊界及擴張邊界，最終才能實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的基業(yè)長青。

表1 創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張主義成長邏輯

3 創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張方式：有序匹配

創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張要遵循擴張戰(zhàn)略的基本邏輯。處在成長期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，擴張要和擁有的資源高度匹配，堅持同心圓模式，在歸核主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強主業(yè)的同時，實施有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以足夠的控制力、抗風(fēng)險能力及獲取資源的能力為基礎(chǔ)，根據(jù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的需要，在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行適當(dāng)延伸，精耕主業(yè)相關(guān)的細分領(lǐng)域，建立市場風(fēng)險對沖機制，提振企業(yè)核心競爭力。企業(yè)擴張成長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴張和多元化擴張：

第一，一體化擴張。包括橫向一體化(水平一體化擴張)和縱向一體化(垂直一體化擴張)。(1)橫向一體化擴張，是企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動的擴展，并由此推行現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴大。(2)縱向一體化擴張，是企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴展產(chǎn)業(yè)鏈。如小米公司向手機配件制造延伸擴展(擴張)，以實現(xiàn)后向一體化擴張；構(gòu)建小米客戶社群增值服務(wù)的新業(yè)務(wù)生態(tài)單元，以實現(xiàn)前向一體化擴張。企業(yè)橫向一體化擴張占據(jù)競爭優(yōu)勢后就會進入縱向一體化擴張，以控制供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈市場領(lǐng)域，集聚市場壟斷優(yōu)勢。

第二，多元化擴張。包括相關(guān)多元化(同心多元化)和不相關(guān)多元化(集團多元化)，這是外延式的擴張方式，通常是成熟企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)和新的市場采取的增長手段。而創(chuàng)新企業(yè)由于資源有限，主要采用內(nèi)延式的擴張方式。該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是分散經(jīng)營風(fēng)險，抗擊市場風(fēng)險能力強，能幫助企業(yè)在管理、銷售等方面獲得協(xié)同效應(yīng)，如騰訊公司成長經(jīng)歷包括單純模仿、涉足多領(lǐng)域及做強核心業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略階段。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，采用擴張戰(zhàn)略要謹慎，多元化戰(zhàn)略經(jīng)營雖有很多優(yōu)勢，但優(yōu)勢的取得是有前提的，要弄清楚其適用條件，方可果斷踐行，因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資源非常有限，即便過了成長期，綜合資源的積累也相對不足，對于成熟期的大企業(yè)可以采用這種戰(zhàn)略。綜上所述，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的實踐中，要考量擴張方式的有序適用與資源的高效匹配。

4 創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張風(fēng)險：理性管理

擴張發(fā)展的企業(yè)可以獲得很多市場發(fā)展機會，保持企業(yè)的競爭力，達到特定的競爭優(yōu)勢。但是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長過程面臨著不確定性市場的多重誘惑，加上創(chuàng)業(yè)團隊個體的非理性沖動、資本無序的非理性逐利及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理決策的復(fù)雜性，使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張充滿風(fēng)險。針對創(chuàng)業(yè)團隊個體、資本、商業(yè)模式及創(chuàng)業(yè)項目選擇等方面的非理性風(fēng)險，創(chuàng)業(yè)者(團隊)只有采取科學(xué)的理性管理，才能有效規(guī)避創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張的風(fēng)險。

第一，個體的非理性風(fēng)險。個體即創(chuàng)業(yè)團隊或創(chuàng)客，其表現(xiàn)有：(1)激情沖動。擴張熱情來得快、降溫難，不能賭性強、理性弱，一旦決策，就要順應(yīng)市場的變化，積極面對、志在必得，即便遇到很大的風(fēng)險和障礙；要統(tǒng)籌規(guī)劃，理性謀略，一味求成會導(dǎo)致企業(yè)擴張的收益降低、不確定性增加，影響企業(yè)的良性發(fā)展。(2)盲目擴張。企業(yè)過快擴張會降低發(fā)展資源的支撐能力，導(dǎo)致應(yīng)變能力下滑，可能出現(xiàn)企業(yè)危機或混亂；在擴張過程中，不能無序盲目，忽視企業(yè)成長能力的有效培育。有關(guān)調(diào)查顯示，創(chuàng)業(yè)公司的死亡，70%是因為盲目擴張，所以創(chuàng)業(yè)擴張要量力而行，控制企業(yè)發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展速度與管理能力的協(xié)調(diào)匹配。(3)決策偏離。創(chuàng)業(yè)擴張要從企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外多因素出發(fā)，推行專業(yè)化發(fā)展，到一定時期可以采用相關(guān)多元戰(zhàn)略。(4)低效規(guī)模。創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張要考量規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的本質(zhì)，抵制市場機會的誘惑，專注熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，突出主業(yè)，協(xié)同整合資源。企業(yè)規(guī)模增長過快，可能導(dǎo)致效率和效益的下降，只追求規(guī)模而忽視效率與質(zhì)量的提高會增加創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。

第二，資本的非理性風(fēng)險。其表現(xiàn)有：(1)無序擴張。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以設(shè)立戰(zhàn)略擴張管理部門，對擴張成長的效果進行有效的適時評估，及時提出修正方案，防范資本的無序擴張。(2)過分逐利。利益回報是資本的本質(zhì)使然，但要把持好資本的商業(yè)倫理，切實考量資本的社會責(zé)任。(3)過度拆借。在創(chuàng)業(yè)及發(fā)展企業(yè)過程中，資金(資本)短缺是常態(tài)，要選擇合規(guī)的融資渠道，保持合理的負債率，不能過分拆借，也不能吸納轉(zhuǎn)手資金或問題資金，合理控制創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的長度，提高資金的預(yù)算及使用效果，防范資金鏈斷裂風(fēng)險。

第三，商業(yè)模式的非理性風(fēng)險。其表現(xiàn)有：(1)“燒錢”擴張模式。規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)溢出的正向效應(yīng)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張所期待并加以利用的，但不能過度消耗資金(資本)，以持續(xù)大量“燒錢”的方式來培育需求，甚至打壓競爭對手以產(chǎn)生擠出效應(yīng)。如狂熱一時的“共享經(jīng)濟”產(chǎn)業(yè)，大量進入的企業(yè)“燒”掉了巨額資金后，最終只剩下一兩家企業(yè)在“殘喘”。(2)“依附”擴張模式。風(fēng)力發(fā)電產(chǎn)業(yè)是清潔能源，有幾個大企業(yè)在產(chǎn)業(yè)機會窗口下迅速壯大，作為供應(yīng)鏈配套企業(yè)不斷擴大產(chǎn)能或新創(chuàng)風(fēng)電項目，這種擴張模式受制于“母體”大企業(yè)，存在一定的風(fēng)險，非理性科學(xué)決策者切勿盲從。(3)“潮涌”擴張模式。如樂視產(chǎn)業(yè)集團作為國內(nèi)第一家在A股上市的視頻網(wǎng)站，發(fā)展成涵蓋電視、手機、汽車、金融、影視等領(lǐng)域的多元化企業(yè)，這種過快的擴張方式，導(dǎo)致其在市場競爭中險象環(huán)生。

第四，創(chuàng)業(yè)項目選擇的非理性風(fēng)險。其表現(xiàn)有：(1)政策空隙。要依法利用政策機會創(chuàng)業(yè)，不能鉆政策空隙，打“擦邊球”。(2)過剩產(chǎn)能。創(chuàng)業(yè)項目的選擇要瞄準發(fā)展容量大的產(chǎn)業(yè)項目，不能進入產(chǎn)能過?；虬l(fā)展空間不大的產(chǎn)業(yè)。(3)技術(shù)落后。創(chuàng)業(yè)要選擇新穎性、前瞻性、商業(yè)轉(zhuǎn)化能力強的較為成熟的技術(shù)，不能盲目跟風(fēng)模仿；如果只要產(chǎn)品有利可圖而忽視技術(shù)創(chuàng)新及新技術(shù)應(yīng)用，在產(chǎn)品面世之時，市場需求的風(fēng)向就可能已經(jīng)逆轉(zhuǎn)，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，創(chuàng)業(yè)項目自然陷入困局。(4)忽視生態(tài)。創(chuàng)業(yè)項目要符合環(huán)境生態(tài)標準，堅守企業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場服務(wù)的生態(tài)價值觀。

5 結(jié)語

綜上所述，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要想規(guī)避上述風(fēng)險，需要重新定位戰(zhàn)略空間，即從競爭戰(zhàn)略思維邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)楣采鷳?zhàn)略思維邏輯。路江涌在《共演戰(zhàn)略》一書中指出，在混沌的商業(yè)時代中，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到卓越，是多方資源和主體(利益相關(guān)方)共生共演、價值共創(chuàng)的成長結(jié)果。吳越舟在《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式創(chuàng)新》一書中指出，企業(yè)發(fā)展過程呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系從靜態(tài)連接型轉(zhuǎn)向動態(tài)一體型，企業(yè)協(xié)作從有限利益鏈轉(zhuǎn)向無限價值網(wǎng)，經(jīng)營方向從規(guī)模范圍型轉(zhuǎn)向利基深耕型，經(jīng)營重心從企業(yè)中心型轉(zhuǎn)向客戶中心型等商業(yè)發(fā)展趨勢。

同時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張成長和風(fēng)險規(guī)避需要相關(guān)戰(zhàn)略跟進，如營銷戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略目標決定著企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略選擇的準確與否決定著企業(yè)的存亡，戰(zhàn)略對企業(yè)的成長發(fā)展起著十分重要的作用。在戰(zhàn)略決策之前，對宏觀環(huán)境(政治、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)、環(huán)境、法律)、行業(yè)環(huán)境(行業(yè)競爭格局及行業(yè)關(guān)系)、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(企業(yè)資源稟賦、企業(yè)發(fā)展能力)可以用PESTEL環(huán)境分析模型、波特五力模型、VRINE(價值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性、可利用性)模型等進行綜合研判。一般而言，影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)擴張決策的因素包括創(chuàng)業(yè)者對風(fēng)險的態(tài)度、新創(chuàng)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性、戰(zhàn)略決策的緊迫性、新創(chuàng)企業(yè)所在行業(yè)(產(chǎn)業(yè))的結(jié)構(gòu)及競爭強度。在制定戰(zhàn)略時，常用的戰(zhàn)略選擇分析工具主要有BCG矩陣、GSM矩陣、波特五力模型、價值鏈模型、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略矩陣、戰(zhàn)略鐘模型、核心競爭力模型、藍海理論及戰(zhàn)略地圖等。在這些思路與方法中，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略矩陣、GSM矩陣、BCG矩陣及戰(zhàn)略鐘模型較適用于創(chuàng)業(yè)擴張戰(zhàn)略制定分析。其中，宏觀環(huán)境分析方法包括PEST分析法、外部因素評價矩陣法等；微觀環(huán)境分析方法包括波特五力模型、價值鏈分析法、波士頓矩陣分析法、內(nèi)部因素評價矩陣法、生命力系統(tǒng)分析法等；綜合分析方法包括SWOT分析法等。